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19歲開始扛包、搬磚，20歲的他是個不起眼的啤酒代理商，39歲卻一舉開出570家分店，年賺367億，京東和騰訊搶著做生意，他叫張軒松，永輝超市的掌門人。

哪兒有勤奮，哪兒就有成功

1971年10月，張軒松出生于福建閩侯。小伙從小什么都好，就是學習不開竅，經常語、數、英三科加起來不超過100分，而且連續6年保持不變。

1990年，19歲的張軒松徹底絕望了，一氣之下離開學校去福州闖蕩。別說，學習不行，做生意卻是塊料。剛開始扛包、搬磚，慢慢做啤酒代理批發，3年之后竟然賺到了人生第一個100萬。

那段時間，張軒松為了搞定更多的小賣店，喊出“送貨上門、服務到家”的口號，只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個小時內到貨。

每次從早上5點，一直忙到后半夜2點，趕上雨季，張軒松寧自己淋雨，也要把雨披蓋在后面的啤酒箱上。

就這樣，張軒松從一個三級代理，發展為二級代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業務也從福州擴大到了泉州、莆田等地。

窮則思變，變則通

搞了5年代理，張軒松也看明白了，“”超市才是零售業的落腳點。”

此后，他相繼走訪了華榕超市、恒豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市，收銀臺龐大的人流量更加堅定了張軒松的判斷。

于是，1995年12月，張軒松在福州鼓樓市中心創辦了永輝超市，不到100平，主營日用百貨。

別人賣3塊錢的毛巾，張軒松就賣2.3元，別人降價10%，他降價12%。看得見的實惠，讓張軒松的超市開得有聲有色。

然后，好日子沒有持續多久。1999年商超發生了翻天覆地的變化，福建首家大賣場新華都購物廣場亮相，緊接著，臺灣零售業連鎖巨頭好又多和世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州。

在不到一年的時間里，福州大賣場突破了10家。再不轉型，張軒松就會死路一條。

恰在那時，福建在全國率先治理餐桌污染，張軒松由此得到靈感，“傳統賣場主營服裝、日用品、家電，生鮮農產品正是市場的空白。”

所以，張軒松決定把生鮮農產品作為超市的主營方向，將生鮮區的經營面積擴大50%，同時配備果蔬農藥殘留檢測設備。

而在超市的選址上，避開鬧市區、商業中心，選擇居民區和次干道的城鄉接合部。這樣一來，就可以避免與沃爾瑪、麥德龍等洋巨頭的正面交鋒。

2001年3月，張軒松開出第一家生鮮食品超市，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，不只新鮮，關鍵價格比農貿市場還便宜10%。

怎么做到的？這主要得益于他堅持生鮮自營和直采的策略。

張軒松有300多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的20余個農產品生產基地。采購船可以直接開到海上和捕魚船對接，現場挑貨，一來減少了產品中間流通的成本，二來保證食材的新鮮。

在福州的永輝店鋪，早上5點半就開門迎客，為的就是把新鮮的食材第一時間供給顧客。

而在農產品的選擇上，張軒松直接向農場下訂單、包銷到戶。 就拿香蕉來說，從源頭開始，采購員直接到農田大規模采摘香蕉，再通過冷庫運輸到倉庫，最后統一配送到各門店。

如此一來，永輝就形成了產、銷、供一體化的運作機制，成本大大降低，自然價格上占有壓倒性優勢。別人一做就虧損，永輝的毛利率卻達到16%，所以，最后大伙只能眼睜睜看著張軒松賺錢！

2010年，永輝超市登陸上交所，生鮮第一股就此誕生。

此后，張軒松大舉擴張，南鄭北戰，成就西就。到了2015年，永輝全國門店數量超過360家，年收入接近500億。

一著輸，滿盤輸，一步贏，步步贏

成功是失敗之母，張軒松亦是如此。1996年，腰包鼓起來的張軒松也冒進過。當時他押寶啤酒業，想產、供、銷通吃。 

沒想到，燕京、青島火速南下，打了張軒松一個措手不及，1998年東南亞金融危機更是給了他致命一擊，投入的資金全部套住，一下就損失了200多萬。

“要不是海外親戚鼎力相助，永輝超市就要拱手讓人了。”

經歷此役，此后的張軒松步步小心。

2017年，巨頭們看上了生鮮復購率高、市場空間大的特點，野心勃勃爭搶生鮮電商市場，線上線下全面布局。

面對來勢洶洶的跨界戰爭，張軒松選擇了超市的混搭。2017年1月1日，永輝超市超級物種在福州廣場東北側開業，營業面積500平，內有鮭魚工坊、波龍工坊等8大工坊。

什么是超級物種？就是超市+餐廳的混搭，可以實現購買生鮮、熟食、到直接就餐體驗的一條龍服務。當然啦，顧客不吃也可以，張軒松還提供了生鮮加工和外送到家兩個服務。

以最早推出的“鮭魚工坊”模式為例，依托超市本身的供應鏈和物流系統，主打三文魚系列，湯、壽司、刺生、鍋一應俱全，花不上200塊就能吃到產自大西洋海域的三文魚產品。

”超級物種”背后的高手正是投資女王徐新，事實上，早在2015年，主營3C類產品的劉強東就以43.1億戰略入股永輝超市。

此后，張軒松又一次成為資本的寵兒。2017年12月8日，騰訊42億入股“超級物種”。消息一出，永輝超市股價立馬飆升，市值超過930億。

而騰訊和永輝的聯手，從傳出到內定，只用了4天時間。

為什么是永輝？

一是自身的強大。永輝超市3.2%的市場份額排在全國零售商的第5位，但從業務角度來看，高達47%的生鮮及加工業務，正是其堅硬的行業壁壘。

比起深陷關店潮的同行，永輝超市的經營業績更是閃閃發光。2017年上半年，永輝超市新開64家門店，營收增長20%，凈利潤更是大漲50%。而超級物種背靠永輝超市強大的供應、冷鏈運輸體系，實現了超市+餐飲的強強結合。

二是張軒松有意。2017年10月，張軒松就曾透露過科技實力不足。這里不得不提一下阿里系的盒馬生鮮，同樣都是新零售，超級物種線上體系明顯落后，APP熱度不夠。

三是騰訊有需。高手競爭，差在毫厘之間。在此之前的一個月，阿里巴巴以224億港元入股高鑫零售，要知道，高鑫零售背后的有446家大賣場，可以快速賦能阿里旗下的盒馬鮮生。

張軒松的永輝超市在全國有549家門店，騰訊牽手永輝，自然是一條捷徑，相比于自建體系，絕對省時省事省錢。而騰訊的資金和技術支持。

這就是一見鐘情。

而今，盒馬鮮生門店數量達到20家，超級物種則有19家，雙方不相伯仲，未來誰主沉浮，大有看頭。

人員是第一生產力

零售業的根本是“人”。客戶多買一點或少買一點，超市一線員工起著決定性作用。但超市行業的大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，人員流動性大的要命。

張軒松曾專門做過一次調研，很多超市的蔬果都是擺放在門口顯眼的位置，為的是“色誘”顧客，但一線員工基本上就是隨便一扔，隨便一砸，個把小時過后，果蔬就變黑了。試想一下，顧客看到這樣的菜，還有心情買么？

但是，永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7000多萬的薪水，10%的利潤就沒了。

于是，張軒松琢磨出了“一線員工合伙人制”。品類、柜臺、部門達到公司設定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業和員工進行收益分成，“五五開、四六開，甚至三七開。”

而一旦與個人利益掛鉤，員工自然注意保鮮程序，在碼放時就會輕拿輕放，這也就解釋了在國內整個果蔬超過30%損耗率的情況下，為什么永輝只有4%至5%損耗率的原因。

除了一線員工的合伙人制，張軒松還推出專業買手股權激勵政策。

正因為如此，買手們把收菜當做自家的事情來做，并總結出一套收菜的規律，“四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜。”

“永輝能有今天的發展，只因為我是一位幸運兒。勤勞，創新，總結，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”這是張軒松的大實話。

來源|微信公眾號：碩士博士圈