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作者丨何伊凡編輯丨解夏丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

從1月到3月，ofo圍繞著各種傳聞，大家都在為它編寫劇本，沒想到共享單車中另一位主角命運已經寫定了。

4月3日晚，北京東三環附近嘉里中心確定了一樁交易，美團以37億美元全資收購摩拜，包括27億美元實際作價（12億美元現金及15億美元美團點評股權）和10億美元債務。之前，有消息稱滴滴和軟銀欲10億美元投資摩拜，估值45億美元。

被收購前，摩拜完成5輪超10億美元融資，本次交易說“賤賣”或許不妥，至少沒體現出足夠溢價，優先級靠后的投資人也沒有獲得與項目影響力相對應的收益。

就在一天前，4月2日，一樁金額更大的交易落地。阿里巴巴簽訂收購協議，將聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。

發生在4月的這兩次并購有深遠含義，中國互聯網將進入“無限戰爭”時代，對決烈度會超過之前團購、O2O、外賣、出行、支付等每個孤立戰場的較量——正是這些孤立戰場中并未完全釋放的能量，迭加到了“無限戰爭”。大玩家將如同《復仇者聯盟3》中的滅霸，貪婪收集寶石，希望制成擁有支配神力的“無限手套”，來擊敗那些宇宙至高。

美團創始人王興和滴滴創始人程維，是“無限戰爭”中的關鍵先生。他們既是寶石本身，也有成為滅霸的野心。

現在唱衰滴滴者有之，唱衰美團者亦有之，預言其實與后驗式評價一樣，對當事人并不具備意義。王興和程維最終比拼的是三力模型，即“執行力、戰略力和心力”。

他們執行力指數相差不多，都在中國最具狼性公司之列。

美團已成為騰訊拼圖中最重要一塊——甚至超過京東。王興要以一己之力，對抗阿里系的餓了么、滴滴和ofo，而且戰場主要在線下，若沒有一支強執行力鐵軍，不可能支撐今日之局面。

圖為程維，來源《中國企業家》攝影：史小兵

滴滴創立不足六年，最新估值超過500億美元，從成立每一天都在戰斗狀態。程維自己曾在火車站給司機發過小廣告，參與優化海報每一句文案來提高轉化率。他喜歡在內部和同事就高業績目標打賭，幾乎逢賭必輸。他輸了，就是公司執行力贏了。

戰略力方面，王興略為領先。

上個月曾與摩拜董事長，蔚來創始人李斌交流中談到關于“生態”的話題。李斌認為不管生態還是平臺，都要意識到“用戶沒有責任為你的雄圖霸業埋單”。換言之，沒有滿足真實的用戶需求，生態就是自己的意淫，這也是樂視折戟沉沙主要原因。

有人說王興在搭建“生活服務”生態，但其實他對概念并不感冒。從美團最新組織架構調整可看出，他更在意對用戶主要生活服務場景穿透，增強全場景用戶體驗，并沒有為協同而協同。

王興

美團2016至2017年四面出擊，看起來凌亂，可到2018年初已覆蓋全國2800個市縣區，擁有2.8億活躍用戶。王興當務之急是將用戶的真實需求納入“到店事業群、大零售事業群、酒店旅游事業群以及出行事業部”四大業務體系中。

程維不缺在一口井打出水來狠勁，可未建立起更豐富的場景入口和流量入口。出行市場當然足夠大，但這條比快，比錢多，比營銷和地推能力的賽道，還沒有形成足夠壁壘。用戶和司機都不愿意看到另一個強勢出租車公司的崛起，即使征服了快的、Uber，美團一出手，還是一萬點暴擊，而滴滴上線外賣，就頗有倉促應戰的味道。

專注是優點，但在王興看來，增長更重要。我記得他在一次演講中談到：“只有增長是重要的，其他一切都不重要，只要你能保持高速增長，所有的問題都至少在短期內能夠被容忍、被掩蓋，或者不會爆發，可能很多問題當時是個問題，你長大十倍、百倍之后它就不是問題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了。”

美團每一塊單獨業務上都有一個泰山壓頂式的對手，王興大概也看清楚了，單獨滅掉誰也不容易，那就把用戶池養起來，然后給不同對手脈沖式攻擊。

戰略力這種事，需要通過深度思考、反復折騰才能形成，沒有機巧可討。

打到最后，比拼的還是心力。

什么是心力？它如同一個公司的元氣，無法靠喝雞湯、打雞血彌補。

這樣描述還是有點形而上，不同創業者對心力有不同的理解。有人認為是能挺過至暗時刻的堅韌不拔，有人認為是對自我的清晰認知，有人認為是對大局的通盤把握，有人認為是對細節的拆解入微。

這些都只是心力的一個切面，我認為心力核心在于“接續”。接力賽中，你跑四百米，或者八百米，或者一千米，要將手中接力棒傳給另一位隊友，讓精力充沛的他開始新一輪沖刺，在創業這場接力賽中，你也要每跑一段將接力棒傳給隊友。

那個隊友不是別人，只能是更好的自己。這才是難點，雖然你已經跑了那么遠，如果接棒的你比交棒的你更虛弱，一定會被淘汰。

做飯否的王興接過了做校內王興的棒，做美團的王興又接過了做飯否王興的棒，在這個順口溜中，王興心力未斷，所以他早期很多創業伙伴一直都在。如果心力斷了，不但攤子散了，人也散了。

美團創立八年，把其業務邏輯、并購脈絡梳理一遍，就會發現每次不到一年王興還會再和另一個自己交棒。

程維也是。他當年能請來柳青，為公司融資能力帶來關鍵性突破，這并非是他交棒給柳青，而是對自己用人格局的一次交棒。

出行是風口，但也是摩擦系數大的新產業，他一直面對從監管到司機、用戶鏈條上每一環節的挑戰，更不用說要與強悍對手輪番巷戰。經過幾輪接棒，他早已不是那個在天橋下發傳單的小胖子。

“三力”環環相扣，戰略力出了問題，執行力越強，死的越慘。執行力不濟，戰略力越強，死的越快。

心力承上啟下，連接戰略力與執行力。沒有哪一個創業者能保證戰略和執行始終不出錯，但只要心力在，就能夠修正和翻盤。

摩拜出售，雖然有投資人的壓力，與創始人心力不夠也有關系。累了，疲憊了，局面在控制之外了，決定將下一個交棒點當做終點，休息一下，也挺好。美團收購大眾點評，滴滴收購快的，58同城收購趕集，每一次激烈競爭的收購，最后比的還是心力。

雷軍、傅盛都是典型心力強大的創業者，能給自己續命。

一個創業者能操多大的盤子，最終取決于他的心力系數。很多人天生就是能操盤1億美元公司的CEO，要讓公司從1億到10億，就要看學習能力，從10億到50億，還要加上運氣，而從50億到百億以上，就要有可接續的心力。

王興與程維只是當下競爭語境中的對手，放到更長遠視野，他們與新對手，或者老盟友的博弈中，決定勝負手的依然是這三力，特別是心力的接續。能在這場無限戰爭中站到最后的人，或者賣個好價錢的人，都是“心力大師”。