榮耀出售背后：華為供應(yīng)鏈保衛(wèi)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
這是一場自救，也是一場他救。
這是一場自救，也是一場他救。
作者 / 姚赟 / 盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan）
這是一場自救，也是一場他救。
近日，榮耀如何從華為剝離、收購方是誰的細(xì)節(jié)，逐漸浮出水面。企查查顯示，收購方為深圳市智信新信息技術(shù)有限公司，該公司是由深圳市智慧城市科技發(fā)展集團(tuán)與30余家榮耀代理商、經(jīng)銷商共同投資設(shè)立。
華為也在官網(wǎng)上正式發(fā)布聲明公布此事，稱在產(chǎn)業(yè)技術(shù)要素不可持續(xù)獲得、消費(fèi)者業(yè)務(wù)受到巨大壓力的艱難時刻，為讓榮耀渠道和供應(yīng)商能夠得以延續(xù)，決定整體出售榮耀業(yè)務(wù)資產(chǎn)，對于交割后的榮耀，華為重申，不占有任何股份，也不參與經(jīng)營管理與決策。
悲壯、自救成為榮耀剝離一事的主旋律。
“過去我們說，活下去是華為的最低綱領(lǐng)；現(xiàn)在變了，活下去是華為的最高綱領(lǐng)。”任正非曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“活下去”觀點(diǎn)，成為榮耀“缺芯”的藥方。
然而，這終究還是一場交易。大企業(yè)與供應(yīng)鏈合作方之間的關(guān)系，一直很微妙，相互合作成就外，過程中更多是成本、話語權(quán)、控制權(quán)等現(xiàn)實(shí)問題的博弈。在《揭秘控制狂蘋果的供應(yīng)鏈操控術(shù)》一文中提到的蘋果案例就是典型——蘋果對供應(yīng)鏈控制欲，令其中的眾多國際大廠有苦難言。
這30余家代理商、經(jīng)銷商是誰？為何他們要合力拯救榮耀？同時在眾多選項下，為何華為愿意將榮耀出售給他們？抽離開自救的悲壯情緒，回歸“交易”，當(dāng)了解華為管理產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的風(fēng)格后，上述問題的答案可能就會出現(xiàn)。
本文以“榮耀手機(jī)自救事件”為切點(diǎn)，將討論3個問題：
1.相比蘋果的超強(qiáng)控制欲，華為供應(yīng)鏈管理風(fēng)格是什么？
2.華為是如何管理供應(yīng)鏈的？
3.危機(jī)下，華為的自救邏輯是什么？
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拯救者聯(lián)盟
11月17日一早，《深圳特區(qū)報》A3整版刊登了一則聯(lián)合聲明。
聲明中強(qiáng)調(diào)：此次收購既是榮耀相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)起的一場自救和市場化投資，能最大化地保障消費(fèi)者、渠道、供應(yīng)商、合作伙伴及員工的利益；更是一次產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，全體股東將全力支持新榮耀，讓新榮耀在資源、品牌、生產(chǎn)、渠道、服務(wù)等方面汲取各方優(yōu)勢，更高效地參與到市場競爭中。
聲明下方的落款，為40家企業(yè)，榮耀拯救者聯(lián)盟首次登場。
而這40家企業(yè)中，30余家榮耀代理商或經(jīng)銷商隱藏其中。 發(fā)布聯(lián)合聲明的當(dāng)日，北京榮耀終端有限公司（下稱北京榮耀）核準(zhǔn)成立。工商信息顯示，北京榮耀由深圳市智信新信息技術(shù)有限公司（下稱深圳智信）100%控股。 企查查顯示，深圳智信的股東由深圳市智城發(fā)展有限公司、深圳市春芽聯(lián)合科技合伙企業(yè)（有限合伙）、深圳國資協(xié)同發(fā)展私募基金合伙企業(yè)（有限合伙）、深圳市星盟信息技術(shù)合伙企業(yè)（有限合伙）四家組成。
目前來看，這四家企業(yè)的持股比例尚不清楚，不能判斷哪家是實(shí)際控制，但30余家產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的介入方式可以進(jìn)行簡單的判斷。 深圳春芽和深圳星盟則是拯救者聯(lián)盟聚集地。 工商資料顯示，深圳春芽成于2020年11月10日，股東主要由內(nèi)蒙古英孚特通訊技術(shù)有限公司、深圳冀順通投資有限公司、新疆鑫晨恒天電子科技有限公司、澳易通（武漢）通訊集團(tuán)有限公司、蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司、深圳市順電實(shí)業(yè)有限公司等28家企業(yè)組成。其中，深圳冀順通投資有限公司持股14.08%，為大股東。
深圳春芽部分股東信息，來源天眼查 深圳星盟則主要由北京松聯(lián)科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中國郵電器材集團(tuán)有限公司、共青城酷桂投資合伙企業(yè)、天音通信有限公司、鯤鵬展翼6家公司組成。
天眼查顯示：松聯(lián)科技持股比例37.77%，認(rèn)繳金額52000萬人民幣；普天太力持股比例36.32%，認(rèn)繳金額50000萬人民幣；中國郵電器材持股比例21.79%，認(rèn)繳金額30000萬人民幣；天音通信戰(zhàn)略投資，持股比例1.74%，認(rèn)繳2400萬人民幣；共青城酷桂持股比例2.18%，認(rèn)繳金額3000萬人民幣。而之前，被不斷強(qiáng)調(diào)的“鯤鵬系加入”的鯤鵬展翼認(rèn)繳278萬人民幣，持股比例0.2%。 從這兩家持股比例來看，代理商、經(jīng)銷商并非花邊點(diǎn)綴。 2 第三利潤 供應(yīng)鏈一直被華為看作是企業(yè)“第三利潤”的源泉。1998年之前，華為的供應(yīng)鏈僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈。 1998年，華為成立11年，銷售收入達(dá)到89億元，員工共8000人，已經(jīng)是國內(nèi)最大的電信供公司。然而，業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張使華為的管理系統(tǒng)陷入混亂：每年將10%的銷售收入投入產(chǎn)品研發(fā)，其產(chǎn)品開發(fā)周期仍居高不下，是當(dāng)時業(yè)界最佳水平的兩倍以上；業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張帶來了華為管理成本的增加，這也導(dǎo)致銷售額連年增長，但銷售利潤卻逐漸下降。 于是，華為開始思考一個問題：如何管理供應(yīng)鏈才能應(yīng)對企業(yè)爆發(fā)式的增長。 1997年末，任正非趕在圣誕節(jié)前一周，帶著華為的高管們訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型，讓任正非產(chǎn)生了興趣。 1999年，華為邀請IBM公司的咨詢顧問啟動了集成供應(yīng)鏈變革項目。 集成供應(yīng)鏈，是由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和客戶構(gòu)成的集成網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)中包含負(fù)責(zé)不同運(yùn)作活動的職能部門，比如采購和倉儲部門負(fù)責(zé)材料供應(yīng)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造、組裝和調(diào)試，銷售部門負(fù)責(zé)訂單管理，運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付，客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品維護(hù)和技術(shù)支持。（《華為管理變革》吳曉波等） 2003年，集財務(wù)、信息和管理模式于一體的集成供應(yīng)鏈變革項目實(shí)施完成，華為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率得到了大大的提升。
基于SCOR的集成供應(yīng)鏈流程，于東海，2015 直到2005年，新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)——華為在全球的業(yè)務(wù)獲得極大的成功，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。銷售收入達(dá)到667億人民幣，在華為的歷史上，海外銷售收入第一次超過國內(nèi)銷售收入（華為，2007；吳春波，2014）。 2003至2005年間，華為在幾十個國家和地區(qū)注冊了海外分支機(jī)構(gòu)/辦事處，負(fù)責(zé)設(shè)備的銷售和客戶服務(wù)。但，當(dāng)時支持華為供應(yīng)鏈流程的ERP系統(tǒng)，僅在國內(nèi)完成變革。如何將國內(nèi)的集成系統(tǒng)，個性化復(fù)制到世界各地，形成高效的協(xié)作，成為華為需要解決的問題。 于是，針對全球供應(yīng)鏈，華為第二次供應(yīng)鏈變革開始。
全球供應(yīng)鏈，將集成供應(yīng)鏈的模型擴(kuò)展到了全球的范圍，是指由供應(yīng)鏈伙伴所構(gòu)成的全球的、集成的網(wǎng)絡(luò)。因此，華為絕決定在這一年開始嘗試建立全球的集成供應(yīng)鏈以服務(wù)全球的客戶。（《華為管理變革》吳曉波等） 2018年11月，華為在深圳舉行了核心供應(yīng)商大會，邀請了150家供應(yīng)鏈企業(yè)到場，并對92家供應(yīng)商進(jìn)行了表彰。在所有獲獎供應(yīng)商企業(yè)中，美國公司多達(dá)33家，其中英特爾、NXP是連續(xù)十年的金牌供應(yīng)商，大陸公司共有25家，日本公司有11家。 事實(shí)上，當(dāng)全球供應(yīng)鏈逐步形成后，蘋果的部分供應(yīng)鏈管理方式也被華為選擇性應(yīng)用，如，為避免一家獨(dú)大，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行平衡。 3 第三次供應(yīng)鏈變革前奏？ “預(yù)言家”郭明錤早已作出榮耀獨(dú)立的預(yù)判。 10月7日，天風(fēng)國際分析師郭明錤發(fā)布《華為面對美國禁令對策之預(yù)測與潛在影響分析》研究報告，郭明錤稱，通過對華為對美國禁令的潛在對策做全面性情境分析，其中一個最有可能發(fā)生情境為華為出售榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)。若華為出售榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)，對榮耀品牌、供貨商與中國電子業(yè)是多贏局面，原因有三： 1. 若榮耀自華為獨(dú)立，則采購零部件不受美國的華為禁令限制，有助榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)與供貨商增長。 2. 品牌養(yǎng)成極為不易，華為若出售榮耀則可保有此品牌并有助于中國電子業(yè)自主可控。 3. 在華為體系下，榮耀目前僅被定位于中低端機(jī)型。若與華為獨(dú)立，則可發(fā)展高端機(jī)型。 如果將華為“缺芯”作為一道題來解答，郭明錤提出的剝離榮耀方案能順利解決供應(yīng)鏈?zhǔn)芟迒栴}，那華為產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)合作伙伴成為股東的方式，更為其未來的發(fā)展打開了想象空間。 來自產(chǎn)業(yè)鏈的拯救者聯(lián)盟多是行業(yè)中的翹楚，如深圳星盟的大股東北京松聯(lián)科技有限公司便是典型。 1996年，松聯(lián)科技成立于南京。在手機(jī)尚不普及，還是奢侈品的當(dāng)年，銷售手機(jī)達(dá)3000部，實(shí)現(xiàn)利潤1400萬元的驕人業(yè)績。3年后手機(jī)銷售量突破10多萬部。而后，上海、山東、安徽、河北、山西、天津、內(nèi)蒙等地各處開設(shè)分公司，而后業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了變革——由地區(qū)包銷模式向全面直供模式轉(zhuǎn)化。 選擇直供模式后，其業(yè)務(wù)插上了翅膀，先后成為LG、HTC、lenovo、華為等手機(jī)品牌的國內(nèi)一級代理商。更是蘋果“下沉”的東風(fēng)，2012年，成功收購北京龍騰翰宇科技有限公司，使蘋果零售業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至華北；2013年，收購北京鴻華世紀(jì)商業(yè)發(fā)展有限公司，使蘋果零售業(yè)務(wù)范圍覆蓋至華東、華北、華中、西北區(qū)域；2014年，松聯(lián)公司蘋果零售業(yè)務(wù)突破20億元。 2014年，與榮耀系列合作，榮耀3C突破百萬。 松聯(lián)僅僅是其中之一，共青城酷桂投資背后是上市公司愛施德，是一家以智能終端銷售為基礎(chǔ)的國內(nèi)頂級供應(yīng)鏈服務(wù)商；普天太力成立于1992年，專注于手機(jī)分銷行業(yè)20年，是業(yè)內(nèi)最早的全國手機(jī)分銷商之一；天音通信1996年12月正式創(chuàng)立，三大業(yè)務(wù)板塊之一的傳統(tǒng)分銷產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最大的移動電話綜合服務(wù)商之一。 另外，高手與高手之間，才能平等對話。 百度百科中，萬飆詞條已經(jīng)變?yōu)椤靶聵s耀董事長”。而在這之前，百度首頁上，關(guān)于萬飆的動態(tài)新聞還停留在8年前。 2011年03月21日，通信產(chǎn)業(yè)報發(fā)布的《華為萬飆：單款百萬只是第一步,千萬才是目標(biāo)》；2012年02月28日，華爾街日報中文版發(fā)布了《華為萬飆：力爭今年智能手機(jī)銷量提高近兩倍》。 萬飆似乎與銷量形成了某種深度捆綁，兩次出現(xiàn)都以豪言壯語的形象出現(xiàn)。
北京榮耀終端有限公司主要人員，來源企查查 從公開的履歷來看是一個實(shí)戰(zhàn)派。萬飆，曾任華為終端CEO，華為俄羅斯片區(qū)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，2016年5月，擔(dān)任華為移動寬帶和家庭產(chǎn)品線總裁。 據(jù)騰訊新聞潛望報道，萬飆主抓其擅長的供應(yīng)鏈管理，以確保新榮耀公司產(chǎn)品所需各類芯片的供貨，萬飆之前一直主管華為手機(jī)的供應(yīng)鏈。 董事長萬飆擅供應(yīng)鏈，CEO趙明主抓渠道，加上國內(nèi)頂級的代理商和渠道商，華為組建的這支榮耀拯救者聯(lián)盟，直奔著供應(yīng)鏈而去。 受地緣政治、中美貿(mào)易摩擦、疫情等問題綜合影響，以蘋果為代表的全球化產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿經(jīng)_擊，企業(yè)在夾縫中尋求生機(jī)：搖擺數(shù)十年的臺積電選擇站隊，美國匆忙設(shè)廠；富士康母公司鴻海南遷印度，重資設(shè)廠。 面對社會和商業(yè)大環(huán)境的變化，華為的供應(yīng)鏈管理已完成了兩個階段，分別是1999年至2003年集成供應(yīng)鏈的建立，以及2005年至今全球供應(yīng)鏈的建立，而這極有可能成為華為發(fā)展歷程中，第三次供應(yīng)鏈變革的前奏。 4 華為向左，蘋果向右 榮耀剝離消息一經(jīng)證實(shí)，遠(yuǎn)在臺灣海峽另一頭的6家供應(yīng)鏈企業(yè)直接受惠。 據(jù)臺媒《工商時報》報道：業(yè)界預(yù)期，榮耀與華為切割后進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，將避開華為禁令，可確保繼續(xù)采購美系產(chǎn)品，相關(guān)芯片供應(yīng)鏈可望重啟出貨。外資法人看好包括聯(lián)科發(fā)、立光、聯(lián)詠、敦泰、昇佳、神盾、鈺太等供應(yīng)商。 而這些被看好的供應(yīng)商中，部分與蘋果的供應(yīng)商重合。 哪怕同樣的做法，但底層邏輯上來看，華為與蘋果是兩條路子。 在《揭秘控制狂蘋果的供應(yīng)鏈操控術(shù)》一文中，盒飯財經(jīng)總計了蘋果成為控制狂本狂的方式：非核心技術(shù)尋找多家供應(yīng)商，相互牽制壓價；涉及核心技術(shù)的買下來或進(jìn)行利益的深度捆綁；成本庫存轉(zhuǎn)嫁，成品后才算庫存；駐場，模糊設(shè)計、開發(fā)和制造生產(chǎn)的關(guān)系，讓蘋果的手機(jī)工程師可以很多天待在工廠里，與制造元器件的工人功能共同做開發(fā)。 這樣的結(jié)果是——讓供應(yīng)鏈成為手腳，為蘋果這顆大腦服務(wù)。蘋果強(qiáng)控制方式，讓供應(yīng)鏈真相進(jìn)入名單的同時，抱怨和控訴頻出。 華為也會讓供應(yīng)商參與到研發(fā)中，如早期供應(yīng)商會參與到新品開發(fā)，并與供應(yīng)商緊密溝通，后期還會提供管理辦法促進(jìn)供應(yīng)商績效改進(jìn)等問題。華為更多讓供應(yīng)商承擔(dān)并非簡單的手腳執(zhí)行工作。 《華為的世界》一書的吳建國，曾在分享中，總結(jié)了華為飛躍危機(jī)的5大舉措，其中“綁定，打造利益共同體”是第四項舉措。而“力出一孔”和“利出一孔”是兩根利益捆綁的繩子。 “比如，美國的一系列行動對華為的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應(yīng)商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協(xié)同、共渡難關(guān)。很多合作伙伴從中看到了自己發(fā)展的好機(jī)會。” 吳建國提到。 華為的協(xié)同可分為三項，橫向協(xié)同（業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方協(xié)同）、前后協(xié)同（前方與中后臺協(xié)同）與內(nèi)外協(xié)同（與供應(yīng)鏈或生態(tài)鏈上的相關(guān)方協(xié)同）。 而“力出一孔”是利益捆綁入口，解決的是怎么捆綁；“利出一孔”則是利益捆綁的出口，解決的是為何要捆綁。這就不難理解，為何這30余家供應(yīng)鏈企業(yè)愿意組團(tuán)拯救榮耀。 2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文，而后在華為內(nèi)部掀起了三大主題的全員討論。在華為的冬天里，我自己應(yīng)該怎么行動、我的團(tuán)隊或我的部門應(yīng)該怎么行動、你建議公司怎么行動。討論激發(fā)了大家的共創(chuàng)熱情與內(nèi)在動力，將自上而下的推動變成了上下聯(lián)動。（《任正非：活下去是華為的最高綱領(lǐng)》藍(lán)血研究） 上下聯(lián)動、內(nèi)外協(xié)作、利益捆綁，從這次榮耀出售方案來看，這一切都符合華為解決問題的慣性思維。 今年1月出刊的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已經(jīng)慢到如蝸牛，大家開始放棄世界工廠分工的邏輯，而要發(fā)展區(qū)域生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)。碎鏈概念由此被提出——被打碎的全球化供應(yīng)鏈。 韌性供應(yīng)鏈、碎鏈等概念接連被提出，可以看得出，企業(yè)和社會正在對全面的全球化供應(yīng)鏈模式，進(jìn)行反思和調(diào)整，而打碎后在集結(jié)重塑便是一個新生的過程。 不知這一由供應(yīng)鏈高手組成的聯(lián)盟，是否能造出一個新的供應(yīng)鏈模式。
而這40家企業(yè)中，30余家榮耀代理商或經(jīng)銷商隱藏其中。 發(fā)布聯(lián)合聲明的當(dāng)日，北京榮耀終端有限公司（下稱北京榮耀）核準(zhǔn)成立。工商信息顯示，北京榮耀由深圳市智信新信息技術(shù)有限公司（下稱深圳智信）100%控股。 企查查顯示，深圳智信的股東由深圳市智城發(fā)展有限公司、深圳市春芽聯(lián)合科技合伙企業(yè)（有限合伙）、深圳國資協(xié)同發(fā)展私募基金合伙企業(yè)（有限合伙）、深圳市星盟信息技術(shù)合伙企業(yè)（有限合伙）四家組成。
目前來看，這四家企業(yè)的持股比例尚不清楚，不能判斷哪家是實(shí)際控制，但30余家產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的介入方式可以進(jìn)行簡單的判斷。 深圳春芽和深圳星盟則是拯救者聯(lián)盟聚集地。 工商資料顯示，深圳春芽成于2020年11月10日，股東主要由內(nèi)蒙古英孚特通訊技術(shù)有限公司、深圳冀順通投資有限公司、新疆鑫晨恒天電子科技有限公司、澳易通（武漢）通訊集團(tuán)有限公司、蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司、深圳市順電實(shí)業(yè)有限公司等28家企業(yè)組成。其中，深圳冀順通投資有限公司持股14.08%，為大股東。
深圳春芽部分股東信息，來源天眼查 深圳星盟則主要由北京松聯(lián)科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中國郵電器材集團(tuán)有限公司、共青城酷桂投資合伙企業(yè)、天音通信有限公司、鯤鵬展翼6家公司組成。
天眼查顯示：松聯(lián)科技持股比例37.77%，認(rèn)繳金額52000萬人民幣；普天太力持股比例36.32%，認(rèn)繳金額50000萬人民幣；中國郵電器材持股比例21.79%，認(rèn)繳金額30000萬人民幣；天音通信戰(zhàn)略投資，持股比例1.74%，認(rèn)繳2400萬人民幣；共青城酷桂持股比例2.18%，認(rèn)繳金額3000萬人民幣。而之前，被不斷強(qiáng)調(diào)的“鯤鵬系加入”的鯤鵬展翼認(rèn)繳278萬人民幣，持股比例0.2%。 從這兩家持股比例來看，代理商、經(jīng)銷商并非花邊點(diǎn)綴。 2 第三利潤 供應(yīng)鏈一直被華為看作是企業(yè)“第三利潤”的源泉。1998年之前，華為的供應(yīng)鏈僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈。 1998年，華為成立11年，銷售收入達(dá)到89億元，員工共8000人，已經(jīng)是國內(nèi)最大的電信供公司。然而，業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張使華為的管理系統(tǒng)陷入混亂：每年將10%的銷售收入投入產(chǎn)品研發(fā)，其產(chǎn)品開發(fā)周期仍居高不下，是當(dāng)時業(yè)界最佳水平的兩倍以上；業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張帶來了華為管理成本的增加，這也導(dǎo)致銷售額連年增長，但銷售利潤卻逐漸下降。 于是，華為開始思考一個問題：如何管理供應(yīng)鏈才能應(yīng)對企業(yè)爆發(fā)式的增長。 1997年末，任正非趕在圣誕節(jié)前一周，帶著華為的高管們訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型，讓任正非產(chǎn)生了興趣。 1999年，華為邀請IBM公司的咨詢顧問啟動了集成供應(yīng)鏈變革項目。 集成供應(yīng)鏈，是由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商和客戶構(gòu)成的集成網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)中包含負(fù)責(zé)不同運(yùn)作活動的職能部門，比如采購和倉儲部門負(fù)責(zé)材料供應(yīng)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造、組裝和調(diào)試，銷售部門負(fù)責(zé)訂單管理，運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付，客戶服務(wù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品維護(hù)和技術(shù)支持。（《華為管理變革》吳曉波等） 2003年，集財務(wù)、信息和管理模式于一體的集成供應(yīng)鏈變革項目實(shí)施完成，華為供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率得到了大大的提升。
基于SCOR的集成供應(yīng)鏈流程，于東海，2015 直到2005年，新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)——華為在全球的業(yè)務(wù)獲得極大的成功，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。銷售收入達(dá)到667億人民幣，在華為的歷史上，海外銷售收入第一次超過國內(nèi)銷售收入（華為，2007；吳春波，2014）。 2003至2005年間，華為在幾十個國家和地區(qū)注冊了海外分支機(jī)構(gòu)/辦事處，負(fù)責(zé)設(shè)備的銷售和客戶服務(wù)。但，當(dāng)時支持華為供應(yīng)鏈流程的ERP系統(tǒng)，僅在國內(nèi)完成變革。如何將國內(nèi)的集成系統(tǒng)，個性化復(fù)制到世界各地，形成高效的協(xié)作，成為華為需要解決的問題。 于是，針對全球供應(yīng)鏈，華為第二次供應(yīng)鏈變革開始。
全球供應(yīng)鏈，將集成供應(yīng)鏈的模型擴(kuò)展到了全球的范圍，是指由供應(yīng)鏈伙伴所構(gòu)成的全球的、集成的網(wǎng)絡(luò)。因此，華為絕決定在這一年開始嘗試建立全球的集成供應(yīng)鏈以服務(wù)全球的客戶。（《華為管理變革》吳曉波等） 2018年11月，華為在深圳舉行了核心供應(yīng)商大會，邀請了150家供應(yīng)鏈企業(yè)到場，并對92家供應(yīng)商進(jìn)行了表彰。在所有獲獎供應(yīng)商企業(yè)中，美國公司多達(dá)33家，其中英特爾、NXP是連續(xù)十年的金牌供應(yīng)商，大陸公司共有25家，日本公司有11家。 事實(shí)上，當(dāng)全球供應(yīng)鏈逐步形成后，蘋果的部分供應(yīng)鏈管理方式也被華為選擇性應(yīng)用，如，為避免一家獨(dú)大，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行平衡。 3 第三次供應(yīng)鏈變革前奏？ “預(yù)言家”郭明錤早已作出榮耀獨(dú)立的預(yù)判。 10月7日，天風(fēng)國際分析師郭明錤發(fā)布《華為面對美國禁令對策之預(yù)測與潛在影響分析》研究報告，郭明錤稱，通過對華為對美國禁令的潛在對策做全面性情境分析，其中一個最有可能發(fā)生情境為華為出售榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)。若華為出售榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)，對榮耀品牌、供貨商與中國電子業(yè)是多贏局面，原因有三： 1. 若榮耀自華為獨(dú)立，則采購零部件不受美國的華為禁令限制，有助榮耀手機(jī)業(yè)務(wù)與供貨商增長。 2. 品牌養(yǎng)成極為不易，華為若出售榮耀則可保有此品牌并有助于中國電子業(yè)自主可控。 3. 在華為體系下，榮耀目前僅被定位于中低端機(jī)型。若與華為獨(dú)立，則可發(fā)展高端機(jī)型。 如果將華為“缺芯”作為一道題來解答，郭明錤提出的剝離榮耀方案能順利解決供應(yīng)鏈?zhǔn)芟迒栴}，那華為產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)合作伙伴成為股東的方式，更為其未來的發(fā)展打開了想象空間。 來自產(chǎn)業(yè)鏈的拯救者聯(lián)盟多是行業(yè)中的翹楚，如深圳星盟的大股東北京松聯(lián)科技有限公司便是典型。 1996年，松聯(lián)科技成立于南京。在手機(jī)尚不普及，還是奢侈品的當(dāng)年，銷售手機(jī)達(dá)3000部，實(shí)現(xiàn)利潤1400萬元的驕人業(yè)績。3年后手機(jī)銷售量突破10多萬部。而后，上海、山東、安徽、河北、山西、天津、內(nèi)蒙等地各處開設(shè)分公司，而后業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了變革——由地區(qū)包銷模式向全面直供模式轉(zhuǎn)化。 選擇直供模式后，其業(yè)務(wù)插上了翅膀，先后成為LG、HTC、lenovo、華為等手機(jī)品牌的國內(nèi)一級代理商。更是蘋果“下沉”的東風(fēng)，2012年，成功收購北京龍騰翰宇科技有限公司，使蘋果零售業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至華北；2013年，收購北京鴻華世紀(jì)商業(yè)發(fā)展有限公司，使蘋果零售業(yè)務(wù)范圍覆蓋至華東、華北、華中、西北區(qū)域；2014年，松聯(lián)公司蘋果零售業(yè)務(wù)突破20億元。 2014年，與榮耀系列合作，榮耀3C突破百萬。 松聯(lián)僅僅是其中之一，共青城酷桂投資背后是上市公司愛施德，是一家以智能終端銷售為基礎(chǔ)的國內(nèi)頂級供應(yīng)鏈服務(wù)商；普天太力成立于1992年，專注于手機(jī)分銷行業(yè)20年，是業(yè)內(nèi)最早的全國手機(jī)分銷商之一；天音通信1996年12月正式創(chuàng)立，三大業(yè)務(wù)板塊之一的傳統(tǒng)分銷產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最大的移動電話綜合服務(wù)商之一。 另外，高手與高手之間，才能平等對話。 百度百科中，萬飆詞條已經(jīng)變?yōu)椤靶聵s耀董事長”。而在這之前，百度首頁上，關(guān)于萬飆的動態(tài)新聞還停留在8年前。 2011年03月21日，通信產(chǎn)業(yè)報發(fā)布的《華為萬飆：單款百萬只是第一步,千萬才是目標(biāo)》；2012年02月28日，華爾街日報中文版發(fā)布了《華為萬飆：力爭今年智能手機(jī)銷量提高近兩倍》。 萬飆似乎與銷量形成了某種深度捆綁，兩次出現(xiàn)都以豪言壯語的形象出現(xiàn)。
北京榮耀終端有限公司主要人員，來源企查查 從公開的履歷來看是一個實(shí)戰(zhàn)派。萬飆，曾任華為終端CEO，華為俄羅斯片區(qū)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，2016年5月，擔(dān)任華為移動寬帶和家庭產(chǎn)品線總裁。 據(jù)騰訊新聞潛望報道，萬飆主抓其擅長的供應(yīng)鏈管理，以確保新榮耀公司產(chǎn)品所需各類芯片的供貨，萬飆之前一直主管華為手機(jī)的供應(yīng)鏈。 董事長萬飆擅供應(yīng)鏈，CEO趙明主抓渠道，加上國內(nèi)頂級的代理商和渠道商，華為組建的這支榮耀拯救者聯(lián)盟，直奔著供應(yīng)鏈而去。 受地緣政治、中美貿(mào)易摩擦、疫情等問題綜合影響，以蘋果為代表的全球化產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿經(jīng)_擊，企業(yè)在夾縫中尋求生機(jī)：搖擺數(shù)十年的臺積電選擇站隊，美國匆忙設(shè)廠；富士康母公司鴻海南遷印度，重資設(shè)廠。 面對社會和商業(yè)大環(huán)境的變化，華為的供應(yīng)鏈管理已完成了兩個階段，分別是1999年至2003年集成供應(yīng)鏈的建立，以及2005年至今全球供應(yīng)鏈的建立，而這極有可能成為華為發(fā)展歷程中，第三次供應(yīng)鏈變革的前奏。 4 華為向左，蘋果向右 榮耀剝離消息一經(jīng)證實(shí)，遠(yuǎn)在臺灣海峽另一頭的6家供應(yīng)鏈企業(yè)直接受惠。 據(jù)臺媒《工商時報》報道：業(yè)界預(yù)期，榮耀與華為切割后進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，將避開華為禁令，可確保繼續(xù)采購美系產(chǎn)品，相關(guān)芯片供應(yīng)鏈可望重啟出貨。外資法人看好包括聯(lián)科發(fā)、立光、聯(lián)詠、敦泰、昇佳、神盾、鈺太等供應(yīng)商。 而這些被看好的供應(yīng)商中，部分與蘋果的供應(yīng)商重合。 哪怕同樣的做法，但底層邏輯上來看，華為與蘋果是兩條路子。 在《揭秘控制狂蘋果的供應(yīng)鏈操控術(shù)》一文中，盒飯財經(jīng)總計了蘋果成為控制狂本狂的方式：非核心技術(shù)尋找多家供應(yīng)商，相互牽制壓價；涉及核心技術(shù)的買下來或進(jìn)行利益的深度捆綁；成本庫存轉(zhuǎn)嫁，成品后才算庫存；駐場，模糊設(shè)計、開發(fā)和制造生產(chǎn)的關(guān)系，讓蘋果的手機(jī)工程師可以很多天待在工廠里，與制造元器件的工人功能共同做開發(fā)。 這樣的結(jié)果是——讓供應(yīng)鏈成為手腳，為蘋果這顆大腦服務(wù)。蘋果強(qiáng)控制方式，讓供應(yīng)鏈真相進(jìn)入名單的同時，抱怨和控訴頻出。 華為也會讓供應(yīng)商參與到研發(fā)中，如早期供應(yīng)商會參與到新品開發(fā)，并與供應(yīng)商緊密溝通，后期還會提供管理辦法促進(jìn)供應(yīng)商績效改進(jìn)等問題。華為更多讓供應(yīng)商承擔(dān)并非簡單的手腳執(zhí)行工作。 《華為的世界》一書的吳建國，曾在分享中，總結(jié)了華為飛躍危機(jī)的5大舉措，其中“綁定，打造利益共同體”是第四項舉措。而“力出一孔”和“利出一孔”是兩根利益捆綁的繩子。 “比如，美國的一系列行動對華為的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應(yīng)商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協(xié)同、共渡難關(guān)。很多合作伙伴從中看到了自己發(fā)展的好機(jī)會。” 吳建國提到。 華為的協(xié)同可分為三項，橫向協(xié)同（業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方協(xié)同）、前后協(xié)同（前方與中后臺協(xié)同）與內(nèi)外協(xié)同（與供應(yīng)鏈或生態(tài)鏈上的相關(guān)方協(xié)同）。 而“力出一孔”是利益捆綁入口，解決的是怎么捆綁；“利出一孔”則是利益捆綁的出口，解決的是為何要捆綁。這就不難理解，為何這30余家供應(yīng)鏈企業(yè)愿意組團(tuán)拯救榮耀。 2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文，而后在華為內(nèi)部掀起了三大主題的全員討論。在華為的冬天里，我自己應(yīng)該怎么行動、我的團(tuán)隊或我的部門應(yīng)該怎么行動、你建議公司怎么行動。討論激發(fā)了大家的共創(chuàng)熱情與內(nèi)在動力，將自上而下的推動變成了上下聯(lián)動。（《任正非：活下去是華為的最高綱領(lǐng)》藍(lán)血研究） 上下聯(lián)動、內(nèi)外協(xié)作、利益捆綁，從這次榮耀出售方案來看，這一切都符合華為解決問題的慣性思維。 今年1月出刊的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已經(jīng)慢到如蝸牛，大家開始放棄世界工廠分工的邏輯，而要發(fā)展區(qū)域生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)。碎鏈概念由此被提出——被打碎的全球化供應(yīng)鏈。 韌性供應(yīng)鏈、碎鏈等概念接連被提出，可以看得出，企業(yè)和社會正在對全面的全球化供應(yīng)鏈模式，進(jìn)行反思和調(diào)整，而打碎后在集結(jié)重塑便是一個新生的過程。 不知這一由供應(yīng)鏈高手組成的聯(lián)盟，是否能造出一個新的供應(yīng)鏈模式。
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