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作者：龔進輝

今年以來，講“知識付費”的人少了，提“知識服務”的人多了，前者是一種行為，不能代表整個現象，后者可以真實反映出內容、行業、商業模式的變化。于是，7歲的知乎今年準備在知識服務市場大干一場，標志性動作便是6月把知識市場升級為知乎大學。

近2個月以來，知乎大學動作頻頻，先是7月中旬獨立策劃出版紙質書《大學四年：我多想在入校前就知道的事》，后是近期與精品中文慕課平臺學堂在線達成戰略合作，首個落地舉措——“清華鄧俊輝教授算法訓練營（第二期）”已登錄知乎大學。除了知乎，在行一點、得到、喜馬拉雅、悟空問答等玩家也在爭相發力，好不熱鬧。

當然，略顯稚嫩的知識服務難免遇到各種挑戰，包括產品體驗差、缺乏內容評價體系和篩選體系、復購意愿不高、版權保護不到位等，轉型、退出的玩家不在少數。但從長遠來看，知識服務未來可期，因為優質內容和服務永遠有市場，最終贏家屬于長期價值深耕者。

知識服務正從喧囂回歸理性

2016年被定義為知識服務元年，行業發展迎來了一個小高潮，誕生大大小小無數的玩家。其中，知乎、分答（在行一點前身）、得到2年來不斷完善產品和運營體系，共同推動知識服務市場走向繁榮，產業規模和用戶規模保持快速增長。

艾瑞《2018年中國在線知識付費市場研究報告》顯示，2017年中國知識服務產業規模約為49.1億元，同比增長將近3倍，2020年預計將達到235億元。《新媒體藍皮書：中國新媒體發展報告（2018）》也顯示，中國知識服務用戶規模持續擴大，2017年底達1.88億人，較2016年底翻了一番。

盡管知識服務發展勢頭喜人，但仍處于早期階段，市場規模并不大。知乎副總裁、知乎大學事業部負責人張榮樂曾指出，知識服務是傳統出版行業和教育行業的升級，前者體量達到800多億，后者僅在線教育規模就超過千億，線下市場更難以估計，知識服務存在較大上升空間。

在我看來，知識服務是一場長跑，需要沉淀，前期應用心培育市場，以服務者的心態連接知識生產者和消費者，積攢用戶口碑，才能走得更長遠、迎來行業爆發，而不是急于收割。

目前，知識服務市場主要分為三大流派：一是內容系，把內容出版模式線上化，特點是平臺深度參與策劃、包裝、銷售全流程，典型代表是得到；二是技術系，通過技術+服務提供知識服務的一站式解決方案，特點是不參與運營，典型代表是小鵝通；三是流量系，主要進行內容分發，特點是平臺重運營、推廣，對具體內容介入較少，典型代表是喜馬拉雅。

事實上，無論哪種流派的玩家，都應注意到市場正悄然改變：一是用戶在變化。早期IP付費和品牌付費，要么是粉絲經濟要么是販賣焦慮，前者用戶為個人買單，為崇拜和情懷買單，后者披上知識的外衣，抓住用戶焦慮的心理狠賺一筆。經過市場教育和洗禮，才開始上升到真正為知識和成長買單。

二是內容在變化。早期很多平臺主打通識教育，力推經濟學、美學等內容，主要是讓用戶更好地認識這個世界，開闊視野、增長見識。如今，通識教育依然很火，但已不是一枝獨秀，實用性內容開始走俏，落地到垂直可細分的行業和課程異常火爆。

用戶從盲學階段到追求知識，實用性內容異軍突起，也引發了平臺的思考和變化。以知乎為例，升級為知乎大學后格局更高也更實用，定位于“年輕人的知識服務平臺”。因此，其不斷豐富產品線和內容類別，擁有知乎書店、知乎Live、知乎·讀書會、私家課，形成了“課+書+訓練營”產品矩陣，內容涵蓋“通識知識”、“專業知識”、“興趣愛好”，為用戶提供系統化知識服務，滿足其學習、成長的訴求。不得不說，知乎大學在知識服務方面的思考更契合主要學習人群的需求。

基于社區的用戶基礎，洞察需求并與知識生產者合作打造精品課程，知乎兼顧了內容派與流量派的優勢。比如，《馬家輝年課：向百位大師借人生智慧》私家課還原大師們走過的人生，《理財實戰課：用基金定投賺足錢》私家課教你理財技巧，《大學四年：我多想在入校前就知道的事》紙質書用47個問題“讀懂”大學生活，“清華鄧俊輝教授算法訓練營（第二期）”讓你緊跟AI時代步伐。

知乎大學云集了國博講解員河森堡、作家馬家輝、社會學家李銀河、著名主持人方宏進等5000多位知識生產者，數量不多但能量驚人，目前知乎付費用戶人次已達到600萬，每天超過100萬人次使用知乎大學，背后是為實用主義買單，而不是粉絲經濟的功勞。

知乎準備在知識服務市場大干一場

鑒于知識服務起步不久，現在談你爭我奪式的行業格局為時尚早，關注競爭對手意義不大，而應共同攜手做大市場蛋糕，真正的對手只有自己。知乎作為知識服務的先行者，無論行業怎么變化，都堅定地走自己的路，祭出知乎大學全面出擊這步棋下得妙，因為其基本面非常突出，各項指標堪稱華麗。

一、海量用戶數據，知乎注冊用戶已達1.8億，可以作為構建知識圖譜與深度服務的基礎；

二、專業講者陣容強大，除了優秀知乎回答者，知乎大學還與專家學者、各領域達人、PGC通力合作；

三、內容覆蓋通識知識、專業知識、興趣愛好三大類別，基本滿足用戶對知識服務的需求，總有一款適合你；

四、基于大數據，可以敏銳洞察用戶需求，進而指導與知識生產者的合作打磨課程；

五、產品形態覆蓋完整，課、書、訓練營三大產品體系為不同知識內容適配不同形態提供了更好的支撐。

自此，知乎大學的“服務升級”邏輯形成了閉環。當然，知乎遠未到固步自封的地步，為了適應升級后的改變，亦為了擴大領先優勢，知乎大學主要做了三件事：

一是內部團隊整合。過去知乎Live團隊和電子書團隊是分兵作戰，運營團隊按照業務形態尋找合適的優秀回答者，建議對方開一場Live或出書；如今，兩個團隊合并后，團隊開始以服務對象所擅長的角度服務平臺上的知識生產者。

二是搭建產品體系。知乎大學設置課、書、訓練營三大產品都有明確用意，課包含Live小講和私家課，從音頻到視頻，從小體量到大體量、從短時分享到長期體系化的初步覆蓋，并將更有針對性、更強調互動與反饋；書包含知乎書店的電子書、有聲書和知乎·讀書會，以書為基礎幫用戶構建完整的知識邏輯；訓練營則更加深度，旨在提供輕型培訓服務。

三是精細化運營。精細化運營可以緩解內容的商業效益問題，讓不同的內容匹配進入不同的產品形態。比如，與金融投資相關、時效性更強的內容流入Live，具有普世價值的內容進入書的體系。同時，知乎大學還在用戶運營上下足功夫，21至40歲的80后、90后是知識服務的消費主力，這些年輕人更愿意接受啟發式、互動式的學習。

知乎大學覺察到互聯網的普及對人類知識傳授方式產生的影響，致力于幫助用戶主動學習、進行啟發式和互動式討論，更精準地把知識服務傳達給目標用戶，從而進一步提升產品復購率。

知識服務道阻且長，需克服3大困難

知識服務這條路注定道阻且長，充滿各種誘惑和挑戰，只有耐得住寂寞、堅定內心信念的玩家才能笑到最后。

快是知識服務的敵人，因為其講究慢工出細活、細水長流，比拼的是耐力，需要長期投入時間、精力，而快容易使動作變形，不利于生態培養。快，往往表現為在商業變現上急于求成，本質上是迫于生存壓力的下意識反應。不少早期創業者抱怨流量紅利消失，生意越來越不好做。

由于知識服務仍處于發展初期，口碑比變現更重要，盲目追求變現弊大于利，將直接影響用戶體驗，進而波及活躍度、復購率。在我看來，現階段用戶對知識服務認知尚不強烈，平臺應在質量為先的基礎上盡可能保持純粹，這恰恰是知乎大學的優勢。

知乎整體廣告收入增速迅猛，為知乎大學找準定位、探索增長路徑提供強有力的支撐，因此其短期內沒有變現壓力。除了避免過早變現而自亂陣腳，內容難以保質保量供給、盜版屢禁不止兩大行業通病，也是各大玩家需要克服的困難。

前者IP是稀缺資源且時間、精力有限，持續生產干貨難度較大，放寬入駐門檻又會導致內容質量參差不齊；后者無法打擊平臺之外（比如淘寶、閑魚）的盜版，低價盜版課程盜版成本低且一本萬利，盜版者只需翻錄音頻即可組織類似的“學習群”。不過，建立在知乎這座城池之上的知乎大學并不存在上述煩惱。

一方面，知乎作為知識平臺，積攢了一大批優質、活躍的知識生產者，可以為知乎大學所用，而且還與KnowYourself、極客公園等專業機構展開深度合作，繪制系統化知識圖譜；另一方面，知乎注冊用戶達到1.8億的秘訣之一是增強基礎設施建設，其中加大版權保護力度是重中之重，比如與微信打通跨平臺維權，可以有效保護知識生產者的創作成果。

結語

高爾基曾說，書籍是人類進步的階梯。或許，把“書籍”換成“知識服務”更符合當下語境，這對于知乎是個巨大機遇。知識服務的加碼絕不是一次簡單的業務嘗試，關乎未來5年甚至10年后知乎是一家什么樣的公司。在通往知識服務的康莊大道上，把握行業發展規律，保持耐力和克制至關重要。