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作者 | 周偉鵬

編輯 | 湯安迪

蔚來終于開始省著花錢了。

3月12日，雷峰網(wǎng)消息，蔚來上周在售后客戶服務(wù)、PT能源部門、蔚來中心運營、售后門店以及終端銷售團(tuán)隊等多個關(guān)鍵部門，展開了不同程度的裁員行動，同時提供賠償與調(diào)崗方案。

多位知情員工透露，整體裁員比例約在10%。

部分接受n+1賠償方案的員工，從接到通知到完成交接，僅用時20分鐘，流程之迅速，令人咋舌。

這一切其實早有預(yù)兆。

自今年以來，李斌組織了多輪內(nèi)部會議，向團(tuán)隊強調(diào)形勢的嚴(yán)峻程度，并在全公司推進(jìn)組織變革、親自管控供應(yīng)鏈，甚至蔚來的「服務(wù)招牌」也迎來調(diào)整。

以后蔚來投入的每一分錢，都要聽到回響。

浪子回頭金不換，李斌終于愿意為了金子回頭了。

過去這些年，蔚來大手大腳花錢的案例還真不少，其中一些是其他新勢力根本不存在的消費。

在路人看來太「壕」了的同時，可能并沒有太多回響。

大手大腳的蔚來

1.NIO Day年度盛會：單場成本超千萬

很多人第一次認(rèn)識蔚來，并發(fā)現(xiàn)「蔚來很壕」，是從2017年的首屆NIO Day開始。

蔚來包下多架飛機(jī)、高鐵、大巴，將全國數(shù)千名準(zhǔn)車主接到北京，安排五星級酒店住宿。并請來夢龍樂隊表演。

一場發(fā)布會，耗資數(shù)千萬元。

之后蔚來每年都要搞一場NIO Day，從北京到上海再到深圳、廣州，不同城市輪著來。

2024年NIO Day在廣州海心沙舉辦，參會人數(shù)超過2.2萬人，創(chuàng)歷史新高。

2.蔚來中心（NIO House）的奢華運營

傳統(tǒng)汽車品牌的4S店，大多開在城市郊區(qū)，規(guī)模很大，但因為土地價格低總成本不會很高，交通也相對城市中心更為順暢。

新勢力車企的門店，則大都在城市中心的商場里，以此獲取更高曝光度，但規(guī)模一般比較小。

蔚來中心與兩者都不相同，其選址通常在城市核心地段，規(guī)模也不小。

全球首家蔚來中心在北京王府井東方廣場，上下兩層共3000平米。開業(yè)時，該地段租金排名全球11位，一年租金數(shù)千萬元。

內(nèi)部裝修同樣「壕氣」，配備荷蘭KEES Speedster咖啡機(jī)（8萬元/臺），甚至一瓶洗手液價格超過300元。

目前，全國已有181家蔚來中心，單店年運營成本遠(yuǎn)超普通展廳。

3.用戶服務(wù)與換電網(wǎng)絡(luò)的巨額投入

換電服務(wù)是蔚來的核心，也是投入最大的領(lǐng)域之一。

蔚來官網(wǎng)顯示，目前其擁有3159座換電站，充電樁超過2.5萬個。

蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁秦力洪算過這樣一筆賬，一家換電站的建成成本在300多萬元，按照固定成本分?jǐn)?年，一天1000多元。

加上場地租金、電費、人員以及維護(hù)費用，平均每座換電站日服務(wù)50多單才能實現(xiàn)盈虧平衡。

3159座換電站，保守估計每天至少要有15萬單，才能實現(xiàn)不虧。

然而，蔚來成立11年累計交付量只有約70萬輛，其中還有很多享受終身免費換電的用戶。

去年蔚來又推出樂道和螢火蟲兩個子品牌，樂道L60的電池與蔚來現(xiàn)有電池不通用，螢火蟲品牌更是要新建換電網(wǎng)絡(luò)。

這又將是一筆大支出。

4.海外擴(kuò)張的「高投入低回報」

2021年蔚來進(jìn)軍歐洲，在北歐建設(shè)了一條「加電風(fēng)景線」，但直到2023年，它在歐洲一年也只賣了2399輛車。

2024年，蔚來又開始進(jìn)軍中東，前不久在阿聯(lián)酋啟用了該地區(qū)首座換電站。

但在一個汽油比水還便宜的地方，換電站能有多少需求，還是一個問題。

除了以上「壕氣」操作，蔚來平時還會舉辦各種用戶活動，以維系用戶粘性，包括用戶旅行、公益市集、車主微電影拍攝等，都要花不少錢。

樂道和螢火蟲兩個子品牌成立后，渠道建設(shè)又是一大筆錢。

蔚來又一直很重視研發(fā)，2024年第三季度研發(fā)費用為33.2億元，同比增長9.2%；2023年全年研發(fā)費用達(dá)134.3億元。

重研發(fā)、重服務(wù)、重基建的戰(zhàn)略選擇，疊加規(guī)模效應(yīng)不足及市場競爭加劇，讓李斌這個汽車圈最能融資的男人，也倍感壓力。

最新財報顯示，截至2024年三季度，蔚來已連續(xù)4個季度虧損超50億元。成立11年來累計虧損上千億元。

雖然現(xiàn)金儲備還有422億元，但應(yīng)付賬款、短期借款也有三百多億。

屋漏偏逢連夜雨，樂道L60發(fā)布后，預(yù)想中的銷量爆發(fā)并沒有到來，最新一周銷量排行，蔚來和樂道雙雙跌出榜單前十。

2025年1-2月蔚來累計交付27055輛，距離李斌定下的「44萬輛」銷售目標(biāo)還差很遠(yuǎn)。

李斌似乎又感受到了2019年的形勢，面對這種情況，蔚來做出了變革。

蔚來變摳門了

據(jù)36氪汽車消息，蔚來此次變革，主要有三個方向。

一是落地CBU經(jīng)營機(jī)制，預(yù)計一季度大規(guī)模推行，二季度全面落地。

該機(jī)制的核心是，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的「基本經(jīng)營單元」，每個單元都必須建立明確的投入產(chǎn)出比、指標(biāo)和業(yè)績獎懲制度。

簡單點說，蔚來開始算細(xì)賬，每個部門都要獨立計算成本，讓每一筆錢都有明確的責(zé)任人與經(jīng)營目標(biāo)，并為結(jié)果負(fù)責(zé)。

二是李斌親自管控起了供應(yīng)鏈。

在產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵項目節(jié)點，他直接參與電池等核心零部件的價格談判。成本團(tuán)隊也從采購部門分拆，作為獨立部門向CFO匯報。

同時提升零部件通用化，比如減少車上各種接口的種類，降低成本。

三是重估蔚來的「服務(wù)招牌」。

過去執(zhí)著于自營的服務(wù)項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步外包給第三方合作伙伴。

不能創(chuàng)造用戶價值的崗位和項目，比如幫用戶理發(fā)、開家長會等超出正常商業(yè)邊界的行為，該停就停。

2024年三季度財報會議上，李斌給出的盈利時間是2026年。

但對內(nèi)，李斌表示，會力爭2025年四季度實現(xiàn)單季度盈利。

結(jié)語

沒有哪家新勢力品牌是一帆風(fēng)順的。

特斯拉在2019年實現(xiàn)盈利前，也曾面臨產(chǎn)能地獄、資金見底、等至暗時刻，曾大量裁撤外包團(tuán)隊，超過百萬美元的預(yù)算，馬斯克都要自己審批。

零跑汽車也一度跌入谷底，但憑借自研降本和「半價理想」等一系列操作，去年達(dá)成年度銷量目標(biāo)同時，成為第二家盈利的新勢力。

即便是理想汽車，在MEGA發(fā)布后同樣迎來至暗時刻。

在各種翻身的案例中，李斌的好兄弟，何小鵬的小鵬汽車最具代表性。

它用了一年多時間，從ICU直接干到KTV，連續(xù)幾個月成為新勢力交付量第一。

在此期間，何小鵬一口氣干掉10個高管，并重新學(xué)習(xí)做一名CEO、親自管供應(yīng)鏈，還請來了長城大功臣王鳳英。

蔚來此次變革，最終結(jié)果未知，但李斌顯然意識到「價值觀驅(qū)動」無法成為主線。

恰如他在內(nèi)部反復(fù)強調(diào)一句話：「把公司經(jīng)營好才是對用戶最大的責(zé)任」。