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自2016年云棲大會上馬云宣布電商已成過去，新零售的時代即將到來開始，電商紅利將盡、純電商模式難以應(yīng)對日新月異的市場形勢，就已經(jīng)日漸成為零售業(yè)界的共識。

關(guān)于新零售的實現(xiàn)形式，從各大巨頭到創(chuàng)業(yè)團隊，很多人都在積極做出嘗試，雖然交出的答卷各不相同，但向著線上線下一體化的方向而去，是順應(yīng)歷史潮流、不可逆轉(zhuǎn)的。然而，近來卻出現(xiàn)了一種逆潮流而動、為純電商復(fù)辟的聲音。

在將生鮮電商每日優(yōu)鮮的模式和盒馬鮮生為代表的新零售模式做對比的時候，有觀點認為每日優(yōu)鮮通過在社區(qū)最后一公里的范圍部署大量前置倉，徹底破解了生鮮電商的冷鏈之痛，所以模式“更輕”、因而“成本更低”、“效率更好”，但事實情況真是如此嗎？

前置倉成本更優(yōu)？不妨也來算筆賬

每日優(yōu)鮮“前置倉+2小時速達”的故事確實讓資本市場為之動容。其殺手锏就是前置倉，它以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網(wǎng)。為什么會被媒體盛贊為“堪稱精巧”，是因為每日優(yōu)鮮宣稱在這個距離尺度之內(nèi)，運輸冷鏈是可以被省略的，因此前置倉的成本是更優(yōu)的。

如果前置倉能破生鮮電商的局，那么這個模式應(yīng)該很快被應(yīng)用起來。為什么沒有跟風者呢？

據(jù)公開報道顯示，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)置一個前置倉的成本約5萬元，而日銷售額可達3萬元。看上去確實是一樁很美的生意。然而，只要稍一深想就能覺察其中的漏洞。一個前置倉的月成分=建倉成本攤銷+人工成本+水電煤+第三方合作建倉分成。

首先以北京為例，算算建倉成本。每日優(yōu)鮮稱在北京建倉成本只要5萬元。只要對北京的地租稍有了解，就會知道每日優(yōu)鮮前置倉3萬元的租金標準，在四環(huán)、五環(huán)的庫房或許還有可能，但在目標人群集中的核心區(qū)域，這個價位就很難實現(xiàn)。雖然每日優(yōu)鮮會選擇“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，但前置倉號稱的優(yōu)勢就是“近”，如果過于偏僻，又如何能滿足“三公里范圍覆蓋”呢？而且還要利用這個前置倉去實現(xiàn)冷鏈配送。

作為生鮮倉儲，溫控系統(tǒng)必不可少，并且365天×24小時都不能停。確如報道所言，這種前置倉改造“沒有什么技術(shù)含量”，不會大幅增加建倉成本。但運維下來的水電費這種硬成本都是必不可少的。 

此外，每一個前置倉平均需配3-4名員工，其中包括1名店長級別的管理者，整體算來，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本就已超過了3萬元。即使不含這部分水電煤成本，甚至還有一些第三方合作建倉的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉月成本就至少在8萬元了。

用銷售額支撐前置倉，每日優(yōu)鮮如何實現(xiàn)盈利？

每日優(yōu)鮮被認為可以破解電商冷鏈之痛，邏輯是這樣的，當通過許多個微倉覆蓋了最后一公里時，在最多不超過2小時的配送時效中，是不需要冷鏈車的。用冷鏈配送的成本節(jié)約下來做前置倉，是一個更可持續(xù)的策略。

但有沒有什么方法能幫每日優(yōu)鮮cover住高昂的前置倉成本，進而完成這一“精巧模式”的鏈路閉環(huán)呢？當然是有的，而且很簡單——有足夠的銷售額。決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購率相關(guān)。簡而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價地復(fù)購。

這些條件，每日優(yōu)鮮能否具備呢？一個字，難。

公開報道顯示，每日優(yōu)鮮目前完成了600多個前置倉，覆蓋14座城市，而其中的一半，也就是300多個都位于北京。從公開報道中也可以獲知，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)的日均銷售額為3萬元，客單價位于“黃金價格帶的黃金價格點”75元，而訂單數(shù)則在業(yè)績最好的月份沖到了“近百萬單”。

那么現(xiàn)在就可以簡單地算個賬了。讓我們假設(shè)每日優(yōu)鮮每個月業(yè)績都特別優(yōu)秀，都能有100萬個訂單，那么每天的訂單數(shù)就是3萬單左右，平均到北京的300多個前置倉上，相當于每倉每天平均接單100個，乘以客單價75元，得出每倉每日的平均銷售額：7500元。這個數(shù)據(jù)和報道宣稱的日進3萬不match嘛？

再來看看利潤。每日優(yōu)鮮稱去年7月，每日優(yōu)鮮北京倉庫布局2小時極速達的時候就盈利了，到了今年8月份在全國一線城市已經(jīng)實現(xiàn)整體盈利。對于生鮮電商來說，這也算是傳奇了。

雖然生鮮是眾所周知的高毛利商品，不過，即使按照每日優(yōu)鮮宣稱的客單價峰值75元／單，30%的毛利算，每單的毛利潤是18-23元。而反算一下成本，按照8萬左右的建倉運維成本，每單需要承擔的前置倉成本在8元左右，再加上12-16元分揀和配送成本，即使按照6%-8%的損耗來算，也要承擔4-6元，再加上至少5%的第三方建倉合作分成4-8元，每日優(yōu)鮮的每單成本要到28-38元。

這樣算下來每日優(yōu)鮮2小時速達的凈利潤是負10-15元。很顯然，每日優(yōu)鮮絕大部分的前置倉都是巨額虧損的。

每日優(yōu)鮮錯在哪里？錯把落后模式當先進

每日優(yōu)鮮顯然也清楚，前置倉的巨額虧損狀態(tài)不是長久之計，盡快提升訂單量和客單價事關(guān)生死。但是缺乏對供應(yīng)鏈和貨品本身的把控能力，讓每日優(yōu)鮮的用戶留存率非常堪憂，用戶奔著補貼而來，不補不買。因此他們不得不采取大力度的打折、滿減等營銷活動來維持訂單量，像“99減80”這樣幾乎相當于“白送”的活動，每個月都能見到好幾次。

持續(xù)不斷的高額補貼，不僅反映出每日優(yōu)鮮在用戶拉新和留存方面的深重焦慮，而且進一步惡化了每日優(yōu)鮮的成本結(jié)構(gòu)，讓它不斷陷入“用投資人的錢燒GMV數(shù)據(jù)”的漩渦。

巨額虧損或許不是最致命的問題，一種商業(yè)模式要跑出來，燒錢是必經(jīng)之路。但真正的問題在于，錢燒完了之后，這種模式真的能跑出來嗎？或者說，這種模式真的具備“跑出來”的潛力嗎？

問題的關(guān)鍵就在于，每日優(yōu)鮮是否“輕”且“輕得有效率”？通過上面的計算已經(jīng)不難得出結(jié)論，每日優(yōu)鮮的前置倉可以降低冷鏈成本，這主要是建立在一線城市人口密集，而高密度配送的規(guī)模效應(yīng)，帶來了送貨成本的下降。但當這種模式復(fù)制到二三四線城市后，故事完全說不下去了。

其實所謂每日優(yōu)鮮的前置倉，始終是一種傳統(tǒng)電商模式，至多是經(jīng)過了包裝的傳統(tǒng)電商模式，而傳統(tǒng)電商模式用于解決生鮮問題，已經(jīng)被各種實踐證明并不可行。

這種模式不僅仍負擔著電商的高昂獲客成本和高昂物流成本，還人為地用前置倉這樣一個中間環(huán)節(jié)，無謂地增加了一次貨品搬動。劉強東曾說過，“減少貨物的搬動次數(shù)就能提高效率”，而每日優(yōu)鮮的前置倉模式，恰恰是背道而馳。

或許是察覺到了問題，每日優(yōu)鮮近來動作頻頻。推出會員制、布局無人貨架等等，試圖尋找新的出路，這些策略是否能順利起效可容進一步深入探討，但是單純從時機和團隊能力上來看，作為一個純電商基因的團隊，如果仍然堅持要做持續(xù)虧損的前置倉生意，每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)身的想象空間就已經(jīng)非常有限了。