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失敗二元論 在流媒體服務產業中，從圖書商起家的亞馬遜的“入侵之路”可以說是非常成功的。從推出了軟件服務端的prime video到推出Fire TV和智能音箱Echo作為硬件支持，到推出自制內容與Netflix剛正面，再到最近計劃推出音樂服務和Spotify競爭，幾乎是“每一步”都是走對了的范本。
而相比之下，一直在數字化轉型之路上反復較勁的沃爾瑪，也與流媒體產業有一段復雜的故事。最近外媒消息傳出，沃爾瑪將以巨額投資加入云游戲的流媒體服務競爭。看到這一新聞，不由得讓人想起沃爾瑪與流媒體的愛恨情仇。
玩轉DVD租賃的沃爾瑪， 為何止步于數字機頂盒？
提起沃爾瑪與流媒體，看似是兩個風馬牛不相及的名詞。可實際上在十年前，沃爾瑪剛剛進入流媒體領域時，也是有著十足的優勢的。
和Netflix一樣，沃爾瑪作為零售商也掌握著一塊龐大的DVD租賃和出售業務，尤其建立在沃爾瑪門店的廣泛分布和巨大人流量之上，沃爾瑪的DVD租賃業務做的風生水起。也正因如此，很多影視制片公司和沃爾瑪之間有著很強的依賴關系。在歐美尤其是北美的影視制片產業中，其結構是一個正三角形。我們所在大熒幕或者電視臺看到的電影和電視劇，其實只是頭部產出，大部分制片公司推出的影片，都是以DVD的形式面世，就如同我們今天所談論的網絡大電影。 在這樣的前提之下，相比當年的Netflix沃爾瑪其實距離流媒體產業并不遙遠。
早在2007年，沃爾瑪就曾經嘗試過和惠普合作，為用戶提供影音節目的在線下載來作為DVD租賃業務的補充。到了2010年，沃爾瑪收購了數字技術和服務提供商Vudu，算是正式打開了自己的流媒體之路。
在當時Vudu所提供的服務，概念大概接近于“數字機頂盒”，Vudu提供一個類似于U盤的硬件，連接電視后提供建立在網絡服務上的影視節目、電視端應用等等。
那么為什么，沃爾瑪會在流媒體業務上起個大早趕個晚集呢？
囿于客廳：盲目相信家庭娛樂 讓Vudu失去了錯過了什么？
沃爾瑪流媒體業務的失敗，很大程度上源于Vudu發展方向的錯誤。
沃爾瑪一直強調“家庭娛樂”的概念，Vudu的自身定位也只限定于“客廳”一個場景，導致Vudu很長一段時間內的研發方向都在于如何服務好電視而非進入電腦、手機等等更多終端。
這就導致了Vudu過度專注于片源庫，甚至一度與幾乎所有主要的電影制片廠和數十家獨立的國際發行商簽訂了授權協議，提供大約16000部電影，其中包括最多的1080p高清的點播電影儲備。
同時Vudu并沒有其他接觸用戶的途徑，和下個app或打開網頁就唾手可得的互聯網流媒體服務不同，Vudu的模式仍然囿于零售行業之中：用戶在商店或電話訂購購買Vudu硬件，然后再支付每個月的訂閱費用。
其實我們能發現，Vudu的主要競爭對象還是有線電視。或許沃爾瑪和Vudu從來沒想過以互聯網為載體的新型流媒體平臺會成為自己的競爭對手，所以Vudu在各種終端應用的研發進度上也十分緩慢。舉例來講，2010年被沃爾瑪收購時，Vudu就提出接下來的工作計劃是研發應用程序，讓更多服務通過Vudu觸達電視終端。可以看出Vudu的野心是做一款連接多種應用的TV OS。可現實結果是，Vudu應用的研發進度十分緩慢，直到2017年才登陸Apple TV。相比Netflix、Prime Video多終端同步信息的模式，孤立于電視一端的Vudu也缺乏了不少競爭力。
尤其是2013年左右，Netflix通過《紙牌屋》這樣自制內容開始獲得火速增長時，Vudu也沒有進行相關跟進。沃爾瑪獲取片源的方式，仍然停留在DVD時代的，逐漸與優質內容漸行漸遠。
如此看來，在支持終端、觸達用戶范圍和內容質量三個方面，Vudu都錯過了整個流媒體的萌發期。
渠道下沉之痛： 拋不下的DVD和做不起的自制內容
等沃爾瑪意識到自己錯過了什么時，已經到了2016年。
在2016年，沃爾瑪又大張旗鼓的開啟了流媒體業務的推動。
沃爾瑪先是推出了InstaWatch服務，讓用戶通過沃爾瑪手機App掃碼購物小票來獲取DVD碟片的數字內容。同年10月，沃爾瑪又推出了Movies On Us在線視頻服務，用戶可以在線觀看一些免費發行的影視內容，沃爾瑪則從中通過廣告服務盈利。到了2017年，沃爾瑪甚至通過Vudu推出了實體DVD轉數字內容的服務，用戶通過掃描光盤包裝上的條形碼，可以獲得數字化內容以便儲存在移動設備中，每張光碟收取2-5美元的轉換費用。
由沃爾瑪這些舉措中可以發現，即使在2017年，沃爾瑪還在和DVD死磕，不管是購買DVD獲取數字內容，還是幫助用戶們轉換數字內容，其實解決的還是“DVD設備被逐漸淘汰”的問題。
這其中的原因，并不能僅僅歸咎于沃爾瑪的狂妄自大錯判市場，實際上更多原因，還在于沃爾瑪參與影音市場的角度不同。作為遍布北美乃至世界的零售商，沃爾瑪的DVD業務達到了很多流媒體企業都達不到的“下沉”——那些不熟悉互聯網的人群，仍然停留在沃爾瑪和Vudu的DVD+機頂盒模式中。
這些人群，即使在2016年也形成了一片可觀的市場。而有關制片方、DVD零售、機頂盒服務等等的一整個產業鏈，也確實是沃爾瑪更熟悉的模式，讓沃爾瑪沒有理由不從中掘金。
但最終的結果就是，當沃爾瑪在為DVD模式準備后路時，流媒體業務已經從自制內容戰爭發展到了版權搶購戰爭，流媒體產業競爭的成本正在飛快上升。
在2018年，根據comScore的數據，在美國家庭電視上播放視頻的家庭中，Netflix占比達到了73%，YouTube達到50%，Hulu達到了36%，亞馬遜Prime Video達到了28%，沃爾瑪的Vudu達到了13%。也就是說最起碼在電視端口，沃爾瑪還是存有一絲機會的。
但在2018年，各家流媒體企業在內容的花費數目上也是令人震驚的。Netflix已表示將在原創和收購內容上花費80億美元。亞馬遜的節目預算超過40億美元，而HBO今年將花費27億美元。
在這種情況下，沃爾瑪再推出流媒體自制內容的風險將大大增強。果不其然，在今年年初，沃爾瑪提出放棄自制內容、放棄在流媒體服務上的新探索。
結束語
到如今，沃爾瑪提出了進入云游戲業務，和影音DVD一樣，游戲產品同樣歸屬于沃爾瑪的零售業務中。如此看來，沃爾瑪在云游戲上其實仍然走的是從“廠商”到“電視”的運輸工路線，把線下的貨架搬運到云端，發揮自己在渠道下沉上的模式觸及用戶。
相比流媒體，云游戲領域確實競爭空間更為廣闊，相對風險也更低。但在一個領域嘗試失敗了的模式，放在另一個競爭對手更少的領域中就能獲得成功嗎？失敗的二元論，一半來自對手，但另一半一定來自自己。