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印度生鮮電商產(chǎn)業(yè)很快就會(huì)出現(xiàn)Bigbasket和亞馬遜印度兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的局面。

印度的生鮮電商產(chǎn)業(yè)（online grocery，原文為雜貨電商，對(duì)應(yīng)中國(guó)的生鮮電商）和印度電商產(chǎn)業(yè)有很大的相似性，都是本土企業(yè)面對(duì)亞馬遜的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。也同樣是孫正義可能進(jìn)入，通過(guò)合并的方式整合出一個(gè)可以和亞馬遜對(duì)抗的企業(yè)。

今年4月，多個(gè)印度媒體都報(bào)道了印度生鮮電商產(chǎn)業(yè)最大的兩個(gè)本土企業(yè)Bigbasket和Grofers進(jìn)行合并談判的消息。有內(nèi)部人士稱一旦兩家企業(yè)合并，孫正義的軟銀將會(huì)參與合并后公司的新一輪融資，總額在6000萬(wàn)-1億美元之間。

恐怕除了合并也沒(méi)有太多選擇

印度生鮮電商行業(yè)目前非常依賴投資支持。據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Tracxn數(shù)據(jù)，2015年共獲得2.82億美元投資，相關(guān)企業(yè)380家。到2016年，投資開(kāi)始減少，整個(gè)行業(yè)共獲得1.6億美元。行業(yè)最大的問(wèn)題就是燒錢買不來(lái)用戶忠誠(chéng)度，哪家給出的折扣多，用戶就去哪家。Grofers曾經(jīng)燒錢補(bǔ)貼出55%的市場(chǎng)份額，仍然難逃合并命運(yùn)。

在資金減少的背景下，大量企業(yè)倒閉，目前行業(yè)內(nèi)的主要玩家只剩下：Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。

有消息人士向印媒透露，Bigbasket和Grofers都急需資金支持。BigBasket燒錢嚴(yán)重，平均每個(gè)月要消耗600萬(wàn)美元。而B(niǎo)igBasket共獲得2.2億美元的投資。

投資人包括：Abraaj Group、Bessemer Venture Partners、Sands Capital和International Finance Corp。該公司最近的一筆融資是在2016年3月從多位投資者那里籌集了1.5億美元，估值為4.5-5億美元。

而Grofers每月燒錢額度約在200萬(wàn)美元左右。到目前為止，Grofers已經(jīng)從老虎資本和軟銀等投資人那里獲得了1.65億美元。該公司最近的一輪融資發(fā)生在2015年10月，總金額為1.2億美元，公司估值為3.5-4億美元。

從媒體報(bào)道和消息人士爆料來(lái)看，目前兩家公司都希望以合并換資金。事實(shí)上，兩家公司合并已經(jīng)具備可操作性，此前兩家公司的商業(yè)模式確實(shí)存在很大不同，但目前雙方業(yè)務(wù)重合的部分已經(jīng)越來(lái)越多。

生鮮電商行業(yè)的問(wèn)題關(guān)鍵在于如何把控利潤(rùn)

Grofers成立于2013年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是從鄰居雜貨店里接受貨物再交付給買家。Grofers會(huì)根據(jù)交易價(jià)值收取一定比例的傭金作為送貨費(fèi)用。這個(gè)模式被證明不可行。

生鮮電商的出發(fā)點(diǎn)是方便，人們無(wú)需出門帶著大包小包的商品回家再提著東西上樓。在印度，送貨通常是不收運(yùn)費(fèi)不然顧客（印度消費(fèi)者對(duì)價(jià)格非常敏感）就不來(lái)光顧了。所以利潤(rùn)只能從訂單中來(lái)，顧客買的商品越多價(jià)格越貴利潤(rùn)就越高。

Grofers被迫開(kāi)始自己雇傭送貨員送貨，這樣就帶來(lái)了巨大的物流成本。

Grofers的利潤(rùn)有多少呢？去年9月，有不具名的Grofers曾對(duì)媒體爆料稱，Grofers每天的訂單數(shù)為1.5萬(wàn)-2萬(wàn)單，平均每單4-5件商品，價(jià)值800盧比（約80人民幣），每單利潤(rùn)3%-5%。

根據(jù)市場(chǎng)研究公司Tofler的數(shù)據(jù)，

Grofers在截至2016年3月31日的財(cái)年虧損了22.5億盧比，營(yíng)收為1.43億盧比。發(fā)現(xiàn)自己模式不可行的Grofers，從去年年底開(kāi)始轉(zhuǎn)向開(kāi)始復(fù)制Bigbasket的商業(yè)模式，自建倉(cāng)儲(chǔ)并自營(yíng)品牌。但已經(jīng)失去了市場(chǎng)先機(jī)。

再看Bigbasket，他們的模式是中央倉(cāng)儲(chǔ)+區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)的模式。有不具名的Bigbasket員工指出，Bigbasket每天的訂單數(shù)為4.5萬(wàn)，平均每單15件商品，每單價(jià)值1200-1500盧比，每單利潤(rùn)在10-15%之間。有同行稱，以此標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，每單利潤(rùn)只有在20%左右才能達(dá)到收支平衡，要想賺錢至少要達(dá)到30%。

為了控制好利潤(rùn)，一直以來(lái)Bigbasket想了很多辦法。比如，Bigbasket正努力減少中間環(huán)節(jié)，盡量避免從本地進(jìn)貨，轉(zhuǎn)而直接從廠家進(jìn)貨。據(jù)計(jì)算，這樣能讓自己的產(chǎn)品比實(shí)體店便宜6%。

Bigbasket還開(kāi)始經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更高的自營(yíng)品牌。自營(yíng)品牌利潤(rùn)更高，能達(dá)到40%。目前Bigbasket賣出的商品中，自營(yíng)品牌商品比例已經(jīng)占到30%。

此外，生鮮電商最重要的是節(jié)省物流成本。此前商家們雇傭小貨車送貨，租金每月5.5萬(wàn)盧比。司機(jī)和配送員一天兩班倒，每班2人，一共4人，每人每月1.5萬(wàn)盧比。

按照每輛車每天送20單計(jì)算，加上燃油、倉(cāng)儲(chǔ)成本、人工、修車成本（如果需要），每單生意的物流成本在300盧比左右。如今Bigbasket轉(zhuǎn)用摩托車送貨，平均每單生意的物流成本能控制在110盧比左右。

利潤(rùn)顯然不是亞馬遜目前最看重的

去年年初，亞馬遜在印度推出生鮮電商AmazonNow。亞馬遜的思路很簡(jiǎn)單，要做“無(wú)所不賣的亞馬遜”，據(jù)亞馬遜印度負(fù)責(zé)人Saurabh Srivastava表示，亞馬遜僅在快消品領(lǐng)域的SKUs就超過(guò)190萬(wàn)種。

亞馬遜目前的戰(zhàn)略就是培養(yǎng)用戶習(xí)慣，讓亞馬遜成為他們購(gòu)物的最終目的地，可以在亞馬遜平臺(tái)上買到任何他們想買的商品。目前，Amazon Now平臺(tái)上的商品全部來(lái)自于大型商場(chǎng)和大型超市，質(zhì)量和品牌方面更有保證，而且承諾數(shù)小時(shí)內(nèi)送到。顯然亞馬遜方面此時(shí)更看重用戶體驗(yàn)而不是利潤(rùn)，這給Bigbasket帶來(lái)了巨大壓力。

據(jù)市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)kalagato的數(shù)據(jù)，從去年3月到今年3月，一年里亞馬遜的市場(chǎng)份額從一年前的2.6%急升至今年的31.2%。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合并以后，在面對(duì)亞馬遜時(shí)也會(huì)是一場(chǎng)硬仗。