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疫情之下，零售消費首當其沖。

按照國家統計局數據，2020年，社會消費品零售總額為391981億元，同比下滑3.9%。拋開汽車消費之外，消費零售額同比下降了4.1%。

可喜之處在于，四季度社會消費品零售總額實現了4.6%的正增長。這意味著，疫情對零售端的影響正在逐漸減弱。

但零售數據向好數據背后，掩飾不了大消費行業的一大沉疴：高額的品牌稅。

一份行業數據統計顯示，消費者因品牌推廣額外付出的廣告、渠道費用，往往占據了商品價格的50%以上。更有甚者，價格千元的某品牌肌底精華液，其原材料及研發成本不足百元；同理，動輒上千元的高端白酒，其原材料成本僅有幾十元。

這在酒企財報數據中一覽無余，40%的凈利潤，80%上下的毛利潤，讓一眾白酒企業賺的盆滿缽滿。

但消費者不禁要問，在支付了高額品牌稅之后，自己究竟得到了什么？

01 DTC模式

從生產商到消費者，秋田生活一肩挑

答案不言而喻，消費者支付的超額價格，換來了相對微薄的使用價值。

但這絕非個例。據不完全統計，不少與大眾息息相關的消費品毛利普遍在50%以上，生活中常見的衛生紙、礦泉水、白酒、化妝品、油鹽醬醋皆在此列。

除卻高額品牌稅，紛繁復雜渠道與層出不窮的零售方，繼續推高了消費品的最終售價。

當然，這也為創業企業扎堆大消費領域提供有力支撐：利潤空間夠高，用戶數量夠大。

但想要從消費零售的紅海中分一杯羹，并不容易。新進入者，必須有自己的“比較優勢”。用零售行業沉浸多年的王鋒一句話，初創零售企業，要么有價格優勢，要么有模式創新，要么有渠道之便。

在此背景下，專注平價優選生活的新品牌運營商秋田生活，讓人眼前一亮。

與傳統零售品牌要經歷“生產商-品牌商-渠道商-零售商-消費者”冗長路徑不同，秋田生活倡導的DTC消費模式（生產商-秋田生活-消費者）更加簡潔，從生產商到消費者，秋田生活一肩挑起。直連生產商與消費者背后，是商品價格的大幅降低。

目前，秋田生活采用線上線下相結合的運營方式。微信搜索秋田生活小程序，其線上商品價格低廉，部分商品多低至1元，且多數供不應求、紛紛售罄。

從線下來看，這家發跡于成都的新品牌零售商，已建成15家新店，且開業半年以上的單店每日銷售額在3500-5000元之間。按照規劃，到了2021年，秋田生活要完成新建100家門店，覆蓋整個成都周邊區域。

在獲客層面，秋田生活瞄向必需品消費占比高，價格敏感的中低收入群體。通過DTC模式建立起秋田獨特的價格優勢，從社區小店出發，完成低成本獲客。

02 極簡主義

男人的浪漫，可以在鮮花里，也可以在面條里

如果說DTC模式是秋田的華麗外衣，那極簡主義便是秋田的內心追求。用秋田生活聯合創始人沈沖的說法“簡單、真實才是秋田的價值追求。”

以SKU為例，秋田生活總SKU數不超過150個，且每種品類只做一種SKU。

在嚴控SKU數量外，秋田生活的另一追求是做大自有品牌（目標占比80%）。目前，秋田已有 88 個自有品牌SKU，均聚焦生活必須品方向。

為何是做小SKU，這背后承載著秋田管理層怎樣的思考？

第一是聚焦時間。伴隨移動互聯網高速發展，用戶生活方式向“短頻快”方向迭代。基于此，廠家追逐的核心，已由單純的用戶數量轉向用戶時間。顯然，盡可能少的SKU，能夠節約用戶的消費時間，大大提高秋田與消費者的生活效率。

第二是降低成本。從上游拿貨，到渠道運輸，再到自身運營，繼而產品推廣，每一個環節都考驗著零售商的成本控制能力。無疑，聚焦少量優勢單品的秋田，能夠從整個供應鏈著手，層層降低商品成本。

第三是追求品質。選擇少量SKU，繼而是更少的自有品牌，既體現了秋田的“謙遜”，也表現了秋田對消費者負責。民以食為天，生活消費馬虎不得。貪多嚼不爛，“少而精”才能匠心做好物，秋田深諳此道。

第四是相互選擇。現代市場經濟在制造琳瑯滿目商品時，也一并制造了復雜， 作用在消費者身上便是商品選擇的焦慮。 秋田沒有通過一味擴大品類來吸引更多樣的消費者，而是有選擇的刪繁就簡，以簡簡單單之身，吸引著同樣執此理念的追求者。這是一種互動，也是一種相互成就。

對此，沈沖的一句話道盡了秋田的極簡主義情懷，“男人的浪漫，可以在鮮花里，也可以在面條里。”

“秋田的團隊以男生為主，剛開始很多人分不清生抽、老抽，更不知雞精與味精的區別。”“既如此，秋田就把生活消費品變得簡單、有趣、劃算，讓男人更多的參與進來，給妻子一個買的回面條的浪漫。”

而在現實生活中，極簡主義并非秋田首創。一些國內外知名零售商已在默默遵循著這一規律，并取得了巨大的成功。

以最受德國人喜愛的連鎖超市ALDI為例，其全球擁有1萬多家實體店，但最終只專注于600種最常被購買的商品。這極大的降低了ALDI的運營管理成本，并最終促使ALDI風靡歐洲，甚至整個世界。

03 將消費品做成工業品

拋開極簡主義情懷，直連用戶去品牌化，刪繁就簡去多樣化，秋田的種種努力看似都是為了控制成本，但又不僅僅如此。

實際上，秋田的管理層想的更深，看的更遠。

有過十多年投資經驗的沈沖坦言，“創立秋田的初衷，是看到了消費品與工業品的巨大差距。”“工業品的核心在于成本、工藝和質量控制，消費品的核心在于渠道和品牌。工業品毛利大多在20%以內，消費品毛利卻多在50%以上，且終端價格往往是出廠價的數倍。”

“如果按工業品的思路去做消費品，秋田一定能大幅降低消費品價格，降低生活成本，這是秋田的責任，也是秋田的機會所在。”

簡言之，兼具情懷與商業邏輯的極簡主義，或成未來新零售的終極解決之道。

而占據好賽道的秋田，似乎并不缺乏投資者。信息顯示，2019年10月秋田生活完成了首輪1100萬融資。另據消息人士透露，一筆更大規模的融資或在2021年年中完成。