TMT观察网_独特视角观察TMT行业

經過重重安保和門禁，繞過搭著帳篷席地而躺的討債者，網易聚焦記者在樂視大廈見到了賈躍亭的接班人、樂視網新CEO梁軍。

眼下樂視危機愈演愈烈，孫宏斌主導的樂視上市體系正在與賈躍亭主導的樂視非上市體系劃清界限，以免被后者拖入泥淖、無法自拔。與活躍在臺前幕后的孫宏斌和消失在大洋彼岸的賈躍亭相比，處在關鍵位置的梁軍一直比較沉默。

但他不能沉默。樂視視頻、樂視電視、樂視影業等屬于和將屬于樂視上市體系的業務，正和樂視手機、樂視汽車、樂視體育等屬于樂視非上市體系的業務一起陷入停滯狀態。孫宏斌急于通過梁軍講一個“新樂視”的故事，以提振外界對這家公司的信心。當然，這并不容易。

梁軍告訴網易聚焦，自己出任CEO兩個多月以來，核心工作是調整樂視網的戰略，經過討論，最終決定：樂視網的未來業務重心應該放在電視上。圍繞這一調整，樂視視頻、樂視影業等兄弟業務都面臨著重新定位。而對于其他邊緣業務，梁軍的做法是：該砍的砍，該扔的扔。

“一個公司在遇到這么大困難和挑戰的時候，恰恰是一個重新審視自己戰略和調整的好機會。”梁軍說，“我們今天面臨著生死存亡，要把資源放在最核心的業務上。”

不再燒錢、帶領樂視網走向盈利是梁軍一系列調整的目標。但在眼下，他需要面對的最現實問題是：風暴之中的樂視網業務正在陷入停滯，樂視網急需恢復供應商和合作伙伴對它的信心。梁軍奔走在一線，對外，他親自拜訪TOP10的供應商，告訴他們：“我們該還的錢肯定會還”;對內，他和賈躍亭積極溝通，希望通過多種方式解決掉關聯交易的問題。

孫宏斌深知，“樂視缺乏做生意的人。”作為孫宏斌的幫手，梁軍的任務就是把樂視網從擴張為先的路子上拉回來，開始關注現金流、關注盈利，并彌補賈躍亭過去在管理和經營上犯下的錯誤。

“賈總過去一度成為神，但他終究還是一個凡人。”梁軍說，樂視過去取得的一系列成就放大了賈躍亭的勇氣和信心，而此次挫折可以讓他重新認識自己。

賈躍亭能不能東山再起我們不得而知，但梁軍正在孫宏斌的支持下尋找把樂視網拉出困境的辦法。

以下為網易聚焦專訪梁軍的采訪實錄，略經編輯：

樂視網未來的重心是電視

網易聚焦：樂視如今深陷危機，你認為原因是什么?

梁軍：樂視現在遇到的主要問題是資金不足，面臨著全面擠壓的狀態，導致了整個市場對樂視的懷疑。

我們過去業務拓展太快，從做電視、手機到汽車、體育、易到、海外業務，這些業務大部分都是培養型業務、都是燒錢的，不可能帶來正向的現金流，要想有錢投入就要融資。樂視網從2015年開始股價一直飛漲，當時我們的融資環境非常寬松。但到了2016年上半年，金融大環境在趨緊，而我們是反其道行之，2014年到2016年樂視恰恰一直在擴張。

從戰略角度看，我認為不是樂視生態本身的架構出了問題，到現在為止，我還是認為老賈(賈躍亭)這套東西本身是對的，但是我們的節奏感跟宏觀經濟沒有對上。

具體到樂視網，去年Q4一下子流失了兩部分資金：一部分是我們給銀行還了將近20億的貸款，但是銀行沒給續貸;第二部分是賈總原來借給樂視網將近30億元人民幣，去年Q4還了絕大部分。由于負面影響，導致外界本來不著急催錢的，也變得著急了。

網易聚焦：你主管的上市公司體系里，主要有樂視視頻、樂視電視和即將并入的樂視影業等業務，你怎么看待樂視視頻業務目前所處的市場環境?

梁軍：樂視網的現金流一直不好，因為視頻業務是消耗現金流的，所以損益表挺好看，但是沒現金流。視頻行業共同面臨一個很大的問題，就是版權價格的高漲。

第二個問題，我們在移動端實際上是落后的，我們移動端的DAU(日活躍用戶數量)是愛奇藝、騰訊的十分之一，也就是說同樣花一個億買版權，騰訊、愛奇藝可以賣兩個億，樂視可能只能賣五千萬，入不敷出。

樂視前幾年在移動端就落后了，想翻盤非常難。老賈想靠手機翻盤，但手機也沒做好。過去樂視在這方面關注比較少，因為融資環境好，但到缺錢的時候這個問題就暴露出來了。

網易聚焦：出任樂視網CEO以后，你在內部主要推動了哪些調整工作?

梁軍：我出任CEO到現在兩個月多一點，我的核心工作是調整樂視網的戰略。戰略一調整，意味著組織、人員等都會發生根本性變化。

我們做了討論，最后決定：既然樂視網在移動端與愛奇藝、騰訊的差距太大，現在看不到贏的機會，那就把重心放在以大屏(電視)為主。在電視端，我們有穩定的用戶群，每天500萬開機用戶，就算不再賣新電視，公司每年還能收回好幾個億。

這不是一個階段性的戰略動作，而是整個上市公司，包括樂視致新、樂視影業、樂視網、樂視云這四塊業務集體的大戰略，全部把重心放在以電視大屏為主。以電視大屏為主以后，我們原來的那些業務，該砍的砍，該扔的扔。我不追求樂視網的營業額有多大，而要在局部市場做到最好。

一個公司在遇到這么大困難和挑戰的時候，恰恰是一個重新審視自己戰略和調整的好機會。順的時候不愿意進行大的調整，當遇到困難的時候，往往才愿意把過去丟不下的包袱給丟掉。

網易聚焦：上市公司體系內，目前已經決定砍掉或者將要砍掉的有哪些業務?

梁軍：樂視網的海外業務，還有直播業務。我不是那種每個團隊給我裁員10%的人，這不解決根本問題，而是每個業務的整個團隊要找出路。今天的問題根本不是少兩個人就能解決的，業務要簡單有效，這才是關鍵所在，要精簡到很多人做一件事，但把這件事做透了。

以電視為主以后，過去頻道的思維在發生改變，組織架構開始重新調整。比如加強會員，我們把電視會員和移動會員整合在了一起;還有市場部門，過去四五家公司的市場部門散落各處，現在整合在一起效率就能提高。

未來的樂視網可能是一家以家庭互聯網娛樂為主的公司，而不是過去大家熟悉的買版權賣廣告的樂視網。

網易聚焦：裁員、說服員工離開，會不會很艱難?

梁軍：我覺得其實不難，當然過程中肯定要花很多功夫溝通。

一個業務不做了，不是難在團隊能不能接受，而是難在做決策的這個人是不是真的堅決。最害怕的是公司要做，投入又不夠多，還在那耗著。我們今天面臨著生死存亡，不能顧及這么多，要把資源放在最核心的業務上面，像圖釘一樣，在一個點上產生足夠的壓力。

視頻、影業均面臨調整

網易聚焦：以電視為中心之后，上市體系中其他業務會怎么協同?

梁軍：調整需要周期，也許三到六個月才能把業務重心徹底轉變過來，但至少方向特別明確。

對致新來講也一樣，可以借這個機會調整組織，優化流程，把一些該砍的產品線做一些精簡。但樂視致新的核心不是像樂視網一樣把整個重心轉移，我們的目標是盡快不再燒錢，要把報表變成盈利。

樂視影業方面，一方面自己拍電影，本身公司要活著;另一方面為電視業務定制一些適合家庭大屏用戶的電影和電視劇，幫助上市公司解決獨特性內容的需求，來拉動會員付費，核心就是用更少的投入來解決電視端用戶的黏性和用戶的商業化價值。

網易聚焦：樂視網在版權采購方面會如何調整?

梁軍：版權方面，第一，過去別人買什么我們也買，幾十億往下砸，現在可能就要調整，比如動漫，它是拉流量的，跟別人拼排名的，但現在我們不拼了。

第二，有些過去是獨播的劇，今天不獨播了。為什么呢?在手機端，如果你不是獨播，別人不打開你的APP，但電視端是桌面，只要桌面上有就行。在電視端運營，不需要那么多獨家內容。從這個意義上來講，我們很多采購劇的策略就發生變化了，一部分自制，另一部分買極少數的獨家劇，剩下一部分錢用來買鋪底的版權。這樣一來，版權投入就下來了，不會像別人那樣燒錢。

網易聚焦：把重心放在大屏業務之后，如何有效改善盈利狀況和現金流?

梁軍：對致新來說比較簡單：改變營銷策略。過去我們的價格賣得太低，想用低價切入市場，以后價格會賣得高點。當然，漲價不可能簡單漲價，涉及到怎么網格化，把一些優秀的渠道篩選出來，讓合作伙伴集中精力幫我們發展線下的區域市場，給他們更高的回報。

目前全國大概有600多個網格，每個網格里有一個網格主，實際上就是我們核心的簽約LePar，這是我們未來非常重要的伙伴。

線下渠道過去能承擔30%-40%的銷量，最高已經到50%了，我希望未來能到60%到70%，因為真正的空間是在線下。線上是打價格戰，因為線上用戶已經相對穩定了，30%左右的用戶在線上，你再怎么折騰，無非就是付出更大代價來搶用戶，而線下對我們來講，很多地方都沒進去，機會更大。

三大方案清理關聯交易

網易聚焦：業務想要正常運轉，必須有供應商的支持。你會如何安撫供應商，讓他們對樂視網恢復信心?

梁軍：最近我花很多時間來安撫那些對我們未來業務有重大影響的供應商。

第一，要面對問題，我的確欠你錢了。原來這些供應商不著急，但突然間聽到了太多負面消息。我得把時間拿出來跟他們溝通、交流，目前TOP10的供應商是我親自拜訪;

第二，我現在因為各種各樣的因素導致資金緊張，但我們該還的錢肯定會還，類似的事情要做承諾，比如在資金緊張情況下，能不能有一個分期付款計劃、或者用另外的一些債權來抵債、抵押等等。

所有方式的前提是我人得去，跟他們得溝通，告訴他們樂視發生了什么事，講真話，講清楚我們現在遇到的問題是什么，告訴大家不要緊張，賈總目前確實是資金緊張，但是孫宏斌愿意當董事長，他肯定會想辦法來把這個局面穩定住的。

另外一點是告訴供應商，樂視非上市公司和上市公司之間的隔離會做得非常好。現在是完全隔離，兩邊業務不受影響，或者把影響降到最低。

網易聚焦：非上市體系給上市體系帶來了很多風險，比如關聯交易，怎么解決?進展如何?

梁軍：關聯交易目前是整個上市監管里排第一位的，而且有好幾十億。8月底半年報會公布一部分關聯交易的處理，到年底我們基本認為至少能清理七八成的關聯交易，剩下的一部分2018年再處理。我們解決問題基本上三個方案同步進行：

第一個方案，賈總變賣一些資產直接還現金給上市公司，這件事賈總正在做，需要時間;

第二個方案，非上市公司還是有很多優秀資產，通過債轉股的方式把它變成上市公司業務，這也正在進行，過段時間會正式公告大家;

第三個方案，還有一些抵押，非上市公司的有形資產，能夠抵押的部分再做一些抵押。

網易聚焦：對供應商的欠款會通過什么方式解決?

梁軍：要說欠款，我肯定也欠供應商的錢，其實欠款不可怕，可怕的是欠款不能轉起來，做房地產的誰不欠銀行幾千億，為什么不害怕呢?因為能周轉過來。我們現在所謂的欠款出了問題，就是轉不動了，這時候大家恐慌感覺有風險了，原本正常的欠款就變成不給你供貨了，但你要還錢，這時候的風險就會集中凸顯。

后盾孫宏斌和凡人賈躍亭

網易聚焦：不少媒體把你和張昭、孫宏斌稱作新樂視“鐵三角”，你們怎么分工?

梁軍：孫宏斌對外，幫我們找錢，他當董事長給大家提供信心。他不缺錢，他要考慮的核心問題就是——“孫總您打算怎么出手?”

我跟張昭的分工很簡單，未來的新樂視大概就像個啞鈴一樣，一頭是電視，另一頭是影業、原創自制內容，樂視網就是啞鈴中間的那根棍，用這個黏合劑把影業和電視業務粘合在一起，然后做運營，這樣啞鈴就是一個真正值錢的業務。

網易聚焦：除了找錢之外，孫宏斌日常還會給你哪些建議?

梁軍：孫宏斌有一個最大的價值，就是通過外力讓整個樂視的管理文化、經營風格、經營思路做很大轉變。實際上孫宏斌進來說了一句話，就是“樂視缺乏做生意的人”，孫宏斌還有一句話就是“投資樂視就是個生意”。他說的“生意”，其實是：第一，管理上是否簡單清晰、學會授權;第二，是不是有非常清晰的目標導向;第三，是不是關注現金流、關注盈利。

樂視是互聯網公司，過去的理念是以燒錢、快速獲取用戶作為我們基因的一部分。孫宏斌進來以后，這個基因也不是說不行，他說不同階段可以有不同做法，但總歸要賺錢，尤其在經濟形勢不好的情況下，盈利性就會對公司穩定性產生很大影響。他在董事會上說，現在要改變這個管理思路，要學會在經營管理、現金流、損益上多花錢。

網易聚焦：你從孫宏斌身上學到哪些東西?你覺得他是什么樣的人?

梁軍：他見過世面。那天開會，我們問他，樂視樓底下天天有人搭賬篷，放大喇叭說“樂視還錢”，孫總說“這算啥?”他說他當時做順馳的時候，樓道里全部躺的是人。他經歷過，我們感覺到驚慌失措，不知道怎么辦，但他說這些我見識過了，不要驚慌，這是正常反應。

見過、經歷過這些事以后，他的反應就是遇到問題不要亂，總能解決。我覺得人有時候經歷過一些挫折痛苦，為什么說能成長呢?翻過這座山你就能知道下次這里絕對不能再出現問題。

網易聚焦：你最近一次跟賈躍亭溝通是聊什么內容?

梁軍：最近一次大概就是兩三天前微信溝通，聊的是關聯交易資產處置。老賈現在在美國，以前在北京的時候也是每天不知道他忙啥，都是晚上夜深人靜了才回我微信。

有時候我也會跟老賈吐吐槽，我說賈總，你看我壓力多大，我給你列一下，我有這么這么多困難??說白了也解決不了什么，還是一個個討論解決方案，但至少讓老賈也知道當前的情況。

大家總覺得老賈退出董事會，是不是就跟樂視沒關系了，我說那才是胡說八道呢，老賈退出董事會恰恰是為了救樂視，孫宏斌進入董事會也是為了救樂視。老賈雖然不是董事長了，對樂視的業務確實不像過去一樣直接管，但老賈本人的戰略思想，他有價值的部分現在要利用，他的弱項，包括管理、經營，這些他弱的地方靠我們的能力來補強，所以任何人都是兩面的，他有最強的一面就有最弱的一面，我們不能天天老看他弱的地方。

網易聚焦：大家都知道賈躍亭身上有很多長處，但這次危機把他身上的短處完全暴露了出來。

梁軍：賈總過去一度成為神，但他終究還是一個凡人，每個人都一樣，你有特別強的地方，就會有你特別弱的地方，我覺得這個事情其實是公平的。

網易聚焦：你覺得過去這些問題沒暴露出來，而現在暴露出來，是不是因為賈躍亭過去受到的內部限制或者說制衡太少了?

梁軍：我認為這是一個因素，賈總是從這個公司創業的，前面搞得還不錯，加速了他對自己決策正確性的認識。人要受到挫折才能成長，一個人很難在順境時突然發現自己有問題、再改進，現在其實就到了這個時候，只不過是早一天晚一天的事情。

網易聚焦：你說樂視過去取得的一些成功給了他擴張的信心，這些成功里面包括電視業務吧?

梁軍：至少電視業務的成功，讓他感覺到能夠再做一些新業務，相對把他的信心和勇氣放大了。

但今天來看，核心就是如果有足夠多的錢燒，其實保不齊這幾個業務都很值錢，但現在沒錢燒的情況下就應該果斷地更早地放棄業務，適度收縮、集中精力先活下來，以后才能活得更好。

網易聚焦：你認為為什么是你來出任新樂視CEO?

梁軍：我對電視業務比較熟悉一些，過去做了這么多年;在樂視網泡了這么多年，雖然沒有親自負責樂視視頻業務，但至少大家一起開會討論了很長時間，過去兩年做電視端的運營，更多是樂視網跟運營相關的東西。這個角度來講，我對樂視網和電視的運營可能比別的干部熟一些。

【來源：網易聚焦  作者：賀樹龍、管藝雯】