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（許榮聰根據與超市老萬高端對話整理成文）

作為高端對話系列的一部分，近期我們拜訪了資深零售人“超市老萬”。超市老萬：本名萬明治，高級經濟師，零售領域砥礪二十余年，歷任零售知名國企、全球零售先驅外企家樂福、零售龍頭民企高管。其兼具線上線下第一線實戰經驗，經過近16年家樂福中高層管理經歷后，于2013年加入蘇寧集團創辦蘇寧超市,實踐互聯網+時代的O2O轉型，2015年加入中百控股集團任集團總經理，其對零售行業見解敏銳且深刻，被業內譽為研究型企業家。我們跟他深聊了將近3個小時，以下是交流內容。

（特別聲明：本次交流為產業研判，不涉及其所在公司層面觀點） 

一 新零售——國內玩家新玩法，開辟未來線下體驗新模式

（一） 零售的“新武器戰爭時代”出現

對于零售行業本質的理解，可謂是仁者見仁，智者見智。不同階段不同的角色對于零售行業的解讀都不一樣。有人認為零售應該回歸服務和供應鏈，產品和服務是零售的本質。但也有人認為隨著時代的進步，技術和資本對于零售業才是核心競爭力。為了簡明概要又形象具體地闡述零售業的發展及其本質，可以將傳統零售比作武林高手，強健的體魄、深厚的內功證明的是供應鏈商品建設得好，十八般武藝、各種功夫套路證明的是服務建設得好。這些描述的是最初比較原始時代的情況，零售主要看商品和服務建設。但是，隨著技術的產生，冷兵器、熱兵器的出現，武林高手的玩法開始發生巨大轉變，武藝再高的武林高手也敵不過子彈無情。這意味著再像以前那樣因循守舊，只練武藝就能天下無敵是不可能的了，唯有掌握技術的力量，才能站到制勝點。所以是技術推動了零售的迭代更新，日本依靠技術分析、服務分析到極致，得以在國外大零售商入侵的情況下還能保持穩定的絕對市場份額。

最開始，像沃爾瑪這些國外大零售商憑借高品質的產品和服務，以及先進的運營管理模式在我國零售業占據壟斷地位，但由于零售門檻低，我國各地區相繼誕生了當地起家的區域零售商。這些區域性零售商勤奮刻苦的基礎上善于學習，學習大零售商的經營管理模式，有的甚至跑到國外去學，終于產生后發優勢開始逐個崛起，逐漸打破這些外來大零售商的壟斷地位。相比于國內區域性零售商的興起，外企衰落的原因主要有三個：一是所有人都是職業經理人，只執行3-5年計劃，缺乏長期規劃，不會因為市場的變動輕易做改變；二是分配制度，外企薪水比較穩定，而民企和私企提出新的分配制度，創造新的收入體系，充分調動人的積極性和主觀能動性；三是我國對外企的超國民待遇逐漸轉變為國民待遇。

日本的零售業一直在商品和服務方面進行各項完善，并且已經做到極盡極致的狀態，我國零售業近十年來從過去學習歐美轉向日本學習，一批批零售業者不斷涌向日本實地學習考察。但是當商品和服務的質量已經做到一定水平時，在移動互聯網時代，對于消費者來說，消費習慣，購物場景的改變，就需要更先進的技術手段支持我們去做更新的研究，從而創造新的購物方式和新的消費需求。這就需要熱兵器，甚至電子武器般的技術出現來推動迭代更新，因而當下零售考慮的可能更多的不僅僅是商品和服務，而是未來的新體驗。前段時間星巴克的CEO來到我們的盒馬鮮生店體驗學習，因為中國人和歐美人喝咖啡的習慣不一樣，星巴克在考慮是否應該在未來開辟一個除了工作空間和家庭空間之外的第三空間。這跟我們當下新零售的思路是一樣的，考慮的都是未來體驗的新模式。熱兵器與電子武器的出現，是技術不斷更新迭代的過程。而發展到如今的“零售新武器戰爭時代”，就是要讓零售上天，如今提出的新零售概念其實就是這樣一個更新迭代的過程。新零售其實就是換了一種玩法，利用大數據和新業態引領零售業的先進時潮。在這種更新迭代下，誰能更早掌握這門技藝，看出這當中的變化與聯系，誰就能站在未來的一個制高點。 

（二）資本試錯推進技術迭代，新零售戰局出現白熱化發展

技術迭代更新來自于資本的大量試錯投入，資本迫使技術不斷更新。當下資本大量涌入人工智能，包括人工智能無人駕駛、無人零售、無人物流，其實質就是以資本試錯的方式去推動零售業的革新。

當下新零售資本的試錯成本比之前電子商務時代的試錯成本要低得多。這個時期，因為電商的發展出現天花板，線上希望引導或者是幫助零售商們去做新零售，并且各大資本玩家也愿意投入大量資本去做這件事。而電子商務那個時代，大家拼得你死我活，線上線下互搶資源，造成資本的試錯成本十分高昂。現在是一個共享時代，新零售的概念有點類似共享單車。大家在以這樣一種共享平臺的模式去做零售的新業態，思路被重新打開，所以這種模式是比較被看好的。

在這樣一種風潮下，阿里的做法是前期大量投入試錯重模式，做旗艦店，概念店（盒馬，淘咖啡等），大肆宣傳（線上，線下，政府，行業多管齊下），讓所有零售商產生這個阿里所主導的新零售就是救世主的印象--洗腦。而救世主要做的第一件事就是：向傳統零售商輸出經營管理和信息技術平臺，做輕模式。充分利用零售商的重模式：供應鏈資源，人力資源以及門點資源，所謂輕重結合，線上線下融合，這個才是新零售的表現方式。顯而易見，阿里所構想的是整個線上線下相互聯系起來的一種生態，打造的是線上線下相互聯合的一個壟斷性商業帝國，它來制定游戲規則，充當國家機器，提供水，電，煤。這種線上線下同時壟斷的構想令人恐懼，但回顧零售行業歷史上的發展歷程，其實也出現類似現象。當年外來入侵的沃爾瑪，家樂福壟斷全國，占據了全國零售市場的絕對份額，但經過本地零售商不斷的學習，反起而攻之，區域為王，壟斷終被打破。由此我們得出結論：每個時代都會有一到兩個弄潮兒，但市場的瞬息萬變很有可能會顛覆這些看上去很厲害的龐然大物。在時代的潮流中，在瞬息萬變的市場中，順勢而為比搶占潮頭更明智。

（三）阿里系以新零售概念為新武器，拉傳統零售商上船

阿里京東的競爭對手主要是華潤、聯華包括永輝等傳統大型零售商，而阿里、騰訊包括京東，之所以掀起新零售這么大的浪來，他們的思路是：讓全中國聚焦到他們所提出來的新零售概念，從而進行一場市場的洗禮，讓那些大企業接受他們的洗禮或者與他們合作。由于阿里系京東系帶來的資金和技術優勢太大，最容易接受“招安”的是中小零售商。可以說，這也是一個中小零售商挑戰大零售商的機會，中小零售商可以趁這個機會借助阿里京東的資金和技術優勢突圍大零售商。這對大零售商來說是一個沖擊。

為了順應新零售風潮，永輝、百聯、天虹等傳統零售商開始紛紛尋求經營模式的創新，永輝的超級物種、百聯的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的產物。但是，從各方面來看，阿里系推出的盒馬鮮生是更具優勢的。從經營模式來看，永輝的超級物種和阿里的盒馬鮮生的主要差別在于超級物種真的是在做餐飲，而盒馬鮮生是以生鮮、餐飲高頻消費品帶動流量。我們知道，一個店的坪效是有最大限制的，但如果借助外賣的話就可以實現坪效最大化制。永輝超級物種的線上和互聯網基因比不上阿里的盒馬鮮生，因而在坪效方面，盒馬鮮生更能實現坪效的最大化。盒馬鮮生60-70%訂單來自于線上，大大增加了它店面的坪效，同時也侵占了像超級物種這一類同行的利益。永輝的超級物種對于盒馬鮮生來說并沒有什么壁壘，盒馬也可以做出超級物種，因為他有資金、技術和信息上的優勢。盒馬可以在超級物種旁邊或3公里范圍內開類似于超級物種的店，而且可以開得更大，這樣超級物種一定會受到嚴重沖擊。盒馬鮮生的侯毅說過，盒馬鮮生店面面積很大，盒馬在上海只要開14家店就可以覆蓋上海的全部主城區。另一方面，從資本角度來看，盒馬鮮生屬于vc，而超級物種是實業投資，相比于盒馬的不計代價，超級物種講究投入產出問題。盒馬已經對外宣稱盈利了，但他的盈利是不算固定投入的，因為他不在乎（如亞馬遜，京東，虧損N年，一朝贏利，贏家通吃），足見資本的瘋狂性。這種情況下，超級物種靠實業來投，就略顯劣勢。盒馬的這種模式有點像之前滴滴的模式，不計成本獲得高頻市場，最后通過規模壟斷實現通殺。另一方面，盒馬的第二步則是通過營造目前這樣一種瘋狂的氣氛，逼迫著零售商搶占先機，從而將這種新模式的風險成功轉嫁給這些零售商。所以無論是從速度、大小看，還是資金流、技術流、信息流來看，侯毅的盒馬鮮生相比于超級物種更有優勢。

阿里的盒馬與傳統零售商相比，還有一點區別就是盒馬做的主要是生鮮類產品，具有高頻次消費品特征，一旦消費者對某一生鮮零售商形成購買習慣，那么對整個零售市場的影響力會很大。現在傳統零售做得比較好的是大潤發，能做到一年一千億的營收，大潤發主要做的是快銷品，生鮮占比不到30%。如果盒馬一年做出一千個億，可想而知對整個零售市場的影響力和破壞力會有多大。目前阿里京東系就是在營造這種恐慌的氣氛，來進行新一輪的大洗牌，在這種情況下，中小零售商順勢而為要比固步自封或者搶占潮頭更明智，可想而知的是等這陣風潮過去，肯定會刮倒一大批固步自封的小零售商。另外，巨型傳統企業的狀況則更令人擔憂，因為他必須要順應潮流做出改變，而做出改變需要付出的代價成本太過高昂，因為他們太大了。所以，要么受到阿里京東系下數以千計的中小零售商圍城，要么自身要取得改變，等待，無異于等死。

二 無人零售以“炒”為熱點，留下的會是一地雞毛嗎？

（一）無人便利店掀起一陣風潮

隨著新零售概念的提出，沒有收銀員，結賬不用排隊，24小時售貨的無人便利店開始掀起一陣風潮。國外，Amazon Go于去年底推出概念店，科技公司深蘭的Take Go借鑒韓國的7-11 Signature店，刷手代替掃碼。而國內，早在去年８月，第一臺繽果盒子無人便利店便在廣東中山啟動測試。而無人便利店迅速走紅進入公眾視野，始于7月8日至12日淘寶造物節期間推出的體驗項目“淘咖啡”。隨后無人便利店紛紛在北京、廣東、上海、浙江等地落地。目前，在全國進行技術測試的無人便利店有20個左右。傳統零售企業大潤發、歐尚合作的繽果盒子預計，未來一年其旗下落地的無人便利店將達5000個。目前，繽果盒子和小麥便利店均已完成Ａ輪融資，融資額都超過１億元。

無人便利店在2017年集中爆發是有其時代背景的。一方面，不斷迭代的物聯網技術、人臉識別技術、以及移動支付技術，為無人便利店提供技術保障；另一方面，日趨高漲的人力成本、消費者對于購物便利性需求的提升以及日益激烈的行業競爭。在此基礎上，使得業界有了試水無人便利店的現實動機。對于無人便利店，它某種程度上解決了以下痛點：1.人工成本剛性上漲。無人便利店不需要常置店員，據估計，只需要一到兩個配送及補貨員即可維護5-7家店。2.租金持續上漲。無人便利店相比于普通便利店可以省下一半多的租金。另外，無人便利店對于非24小時便利店是一種補充。 

（二）自動售貨機各方面表現完勝無人便利店，已有玩家的先發優勢尚不明顯

無人便利店能解決的問題，自動售貨機都能解決。主要體現在以下方面：1.自動售貨機效率更高。2.自動售貨機更容易維護。3.自動售貨機的坪效更高。每臺機器占地僅有1-2平米，平均下來的坪效是比較高的。4.自動售貨機更易防盜，并且投入更低。5.中國的手機APP應用可以更好的解決支付問題，這個比日本，歐美要先進得多。當顧客需求一致時，“效率”是決定性因素。正因如此，自動售貨機的研發與推廣比無人便利店更能順應潮流和需求。一個僅占2平方-10平方的機器，已經包含了高溫，常溫，冷藏等多種組合，解決了很多問題。除此之外，自動售貨機同樣也可以挖掘廣告等附加值，據估計，自動售貨機總收入的20%來自廣告收入，而廣告是幾乎不需要成本的，因而廣告收入可以說全部都是利潤。所以，自動售貨機的坪效是很高的，效率高于無人便利店。另外，無人便利店需要RFID（無線射頻識別），嵌入IC標簽（平均每個成本增加0.4-1.1人民幣），而對于低值易耗的快速消費品而言，這一項成本是無法承受的。綜合來看，自動售貨機在提高效率、降低成本方面的表現要完勝無人便利店。

自動售貨機現在的先發優勢還不明顯，各玩家紛紛布局。現在國內自動售貨機的玩家太多，上游品牌商、物流商、第三方以及地產都在布局。雖然說目前最大的友寶可以憑借它的先發優勢做平臺，但因為自動售貨機沒有技術壁壘，以后一定會出現第二家第三家。何況友寶不過七八萬臺自動售貨機的先發優勢，不能算多大優勢。最近小米也推出了類似友寶友暢這樣的自動售貨機。所以說現在是自動售貨機的戰國時代，會陸陸續續出現幾士家做這個的，然后未來的零售競爭，最終會剩下兩三家做得比較大的。

（三）無人零售的思路：先做概念和模式，技術障礙留待日后資本推動迭代

現在無人零售的概念十分火熱，但其中的技術問題沒有得到完全解決。產品的識別沒有問題，準確率已經達到95%以上了，但消費者的購買行為識別技術還沒達到要求，人工智能識別準確率較低，僅有65%以下，這會給無人零售店的運營造成很大困擾。另外，RFID技術的成本降不下來，這就大大提高了每件商品的成本（可以說，這個技術基本只是當前一個臨時解決方案，未來一定會被淘汰）。

所以說，無人零售的模式打開了零售新思路，因而被市場看好，但其存在的問題還很多。現在諸如繽果盒子這樣的無人便利店做的都是先搶占先機，把概念造出來，把訂單量做出來，這樣才會有源源不斷的資本進來。隨著資本的不斷投入，技術的不斷改進，這些問題會得到漸漸改善。正因為無人零售還存在的技術問題，我們應該對這種新興的零售模式持謹慎看好的態度。

三 零售行業瞬息萬變，不變的是零售業者對專業化經營管理的追求

隨著新零售概念的提出，無人便利店風潮的涌現，國內做零售的這些企業的心都開始浮躁起來。而事實是跟風或是熱衷于搶占先機最終都可能面臨失敗的結果。零售業者需要的是獨立思考的精神，不隨意地預見未來，但要有前瞻性，憑借對零售業深刻地理解，能夠獨立準確研判行業發展的趨勢。零售業者要學會抑制自己的欲望，不要朝三暮四，跟風去據說賺錢然而自己并不熟悉的行業。應該要在一個高度細分的行業里，像一根針一樣扎進去，看的多、看的深，才能判斷這個行業的前世今生。堅持自己能夠理解的范圍，只做自己理解的行業。

在消費升級的大背景下，堅持技術創新與設計創新相結合的模式十分重要。國內零售行業的發展一直都是瞬息萬變的，而未來幾年必定將是零售行業新的戰國時代。這時候，對于零售行業的企業家們來說，誰能保持獨立清醒的頭腦，高度專業化地研判整個行業未來發展的趨勢，并且扎扎實實投入自己深入理解的領域去做企業，誰就能牢牢掌握這個行業發展的方向。現在國內的零售業結成各種聯盟，但其實這些各種形式上的聯盟意義是不大的，除非聯盟內的某個人占有絕對話語權，像馬云這樣的，擁有資金、技術、信息，這個聯盟才有可能成功。所以說，零售企業的發展靠簡單松散聯盟是沒有意義的，關鍵還是要靠企業家們根據自己的專業化水平和清醒的頭腦抓住未來的機會順勢而為，這樣獲得成功的機會才比較大。逆勢而行、或瘋狂搶占潮頭的企業最有可能成為行業更新迭代的犧牲品。順勢而為，方為正途。

來源：品途商業評論