當當鬧劇暫時收場，但再也回不去當初的高光時刻互聯(lián)網(wǎng)+
導讀
當當?shù)墓险婧贸?，好吃到懶得關心其未來。
當當?shù)墓险婧贸裕贸缘綉械藐P心其未來。
作者：龔進輝 在政府部門的幫助下，當當追回了被搶公章和其他文件，運營恢復正常。同時，當當要求業(yè)務部門和員工及時與供應商、合作伙伴等溝通事件最新進展，進一步穩(wěn)定軍心。 這意味著，當當這場從4月底開始一直持續(xù)至今的狗血鬧劇暫時收場，以俞渝勝、李國慶敗告終。注意，我說的是暫時，以李國慶不服輸?shù)男愿?，一旦行政拘留期一過，勢必會伺機而動，再度上演奪權的精彩戲碼，而俞渝也將被迫應戰(zhàn)。其實，這對曾經(jīng)的夫妻檔一攻一守，本質(zhì)上爭的是當當管理權。 李國慶若想在當當掌握更大的話語權，只能寄希望于離婚案對雙方股權進行重新分割。但早已看穿一切的俞渝不想離婚，并非念及與李國慶多年的夫妻感情，而是不想重新劃分股權，因此才會拿出三個證據(jù)證明雙方夫妻感情并未破裂，這讓李國慶感到“惡心”。 可以預見的是，夫妻關系是否破裂，將成為接下來雙方爭議的焦點，也將決定未來當當?shù)降桌^續(xù)姓“俞”還是改姓“李”。不過，無論誰執(zhí)掌當當，都無法改變當當沒落的事實，繼續(xù)沉淪的趨勢或無法輕易扭轉，再也回不去當初的高光時刻。 當當在國內(nèi)電商江湖的處境，用“起個大早趕個晚集”來形容再適合不過。其于1999年11月上線，僅比阿里晚2個月成立，但如今無論是市場份額還是市值，都與阿里完全不在一個量級。別說與阿里根本沒法比，當當就連過去的自己也不如，持續(xù)走下坡路。 2010年12月，當當在紐交所成功上市，成為繼麥考林之后的第二家B2C電商上市企業(yè)，一時風光無兩。2016年9月，當當完成私有化交易，市值不足2010年上市時的1/4。2016年以前，當當在B2C電商市場中的份額約為1.4%，2017年暴跌至0.46%，2018年再次降至0.26%，2019年則跌到無相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 曾經(jīng)的帶頭大哥掉隊，逐漸淪為陪跑小弟，讓人唏噓不已。不管李國慶、俞渝承不承認，當當走向沒落、市場存在感越來越低是不爭的事實，即便大股東之間的矛盾并未爆發(fā)，當當一致對外，也很難在競爭日益激烈的電商江湖中一鳴驚人。一個重要的原因在于，綜合電商平臺始終比垂直電商平臺更吃香。 具體來看，我總結，當當一落千丈主要有三大原因： 一、被夫妻店模式嚴重束縛 如今，李國慶、俞渝大打出手，充分暴露出當當頂層設計存在嚴重缺陷，無休止的內(nèi)斗，讓吃瓜群眾看傻眼、給外界不好的觀感倒是其次，讓自身元氣大傷、軍心不穩(wěn)才最棘手。換言之，當當不得不為當初選擇夫妻店模式這一嚴重錯誤買單，其在頂層設計上先天不足，拿什么與阿里、京東、拼多多去拼？ 員工們眼中的兩位老板脾氣性格迥異：俞渝睿智細致，做事干練；李國慶則風風火火、快人快語，而且沒架子。兩位畫風完全不同的老板共事，最大問題在于出現(xiàn)分歧不知道聽誰的，兩位當事人都深有體會。李國慶曾抱怨夫妻創(chuàng)業(yè)的艱難，“夫妻創(chuàng)業(yè)最難的就是彼此沒有說服力的工具和方法?！?/span> “因為做企業(yè)和過日子是不一樣的，做企業(yè)的時候，任何兩個有思想的人就會有不同的想法，就會有很多的沖突。”俞渝也曾無奈地感慨道。在我看來，夫妻店的弊端不僅在于視野、格局受限，且無法實現(xiàn)優(yōu)勢互補，更為尷尬的是，看似分工明確，實則各自管理界限并不清晰，誰都想占據(jù)主導權，無法形成高效有力的決策機制。 尤其在化解分歧方面表現(xiàn)不盡如人意，很容易陷入誰都不服誰、誰都說服不了誰的僵局，讓手下員工無所適從，成為企業(yè)經(jīng)營的阻礙。遺憾的是，李國慶、俞渝明知夫妻店模式存在缺陷，卻一直不愿也無力改變這一現(xiàn)狀，不可避免影響日常決策效率，甚至可能貽誤戰(zhàn)機。馬云曾直言不諱地評價道，“你們夫妻倆這就是傻干。”不難看出，當當是被夫妻店嚴重束縛的典型代表。 二、當當“成也圖書 敗也圖書” 2018年，海航擬以75億元收購當當轟動一時，當時披露了當當近3年的經(jīng)營狀況。其主營業(yè)務包括自營圖書、自營百貨、第三方平臺及其他收入三部分，2015-2017年凈利潤分別為0.92億元、1.32億元和3.59億元，在營收構成中，自營圖書收入占比55%-60%，自營百貨收入占比38%-40%。 由此可見，圖書占據(jù)當當2015-2017年營收的半壁江山，也是其自成立以來的營收擔當。其實，“賣書”一直是當當?shù)暮诵娜嗽O，不斷強化線上圖書銷售的領先優(yōu)勢，但也無形中限縮自身的發(fā)展空間。簡單來說，當當“成也圖書 敗也圖書”。 當當靠圖書打天下很容易觸及天花板，而且優(yōu)勢正逐漸被天貓、京東等巨頭蠶食，后者開始加大對圖書品類的重視。或許意識到不能光靠圖書撐門面，近年來當當向綜合電商平臺轉型，不斷擴充品類，比如電器、服裝、家居等，但效果不佳，除了百貨有所突破，其他品類發(fā)展參差不齊，難以獨當一面，行業(yè)影響力有限。 久而久之，競爭不力的當當不可避免面臨市場份額下跌、用戶流失的雙重打擊，其深知破局不易，只好重新轉向圖書這一舒適區(qū)，以文化電商自居，試圖將電子書、線下書店打造成新的業(yè)績亮點。退一步講，即便當當表現(xiàn)搶眼，試問圖書電商市場規(guī)模能有多大？不過是矮子里拔將軍，想象空間完全無法與阿里、京東、拼多多相提并論。 三、10年前當當上市是個失誤 當當退市后，李國慶發(fā)表了一番驚人言論。他直言，當當上市是個失誤，讓企業(yè)經(jīng)不起虧損，綁住競爭的手腳，而在行業(yè)高速爆發(fā)時，虧損是必要的。這不正是他反復揶揄恐陷入資金鏈斷裂的京東行事風格嗎？李國慶這番反思不僅是自我打臉，還間接對京東表示認可。 只不過，他頓悟為時已晚，一步錯步步錯，這個巨大失誤讓當當徹底失去了躋身電商第一梯隊的可能性，成為偶爾被用戶想起的Others。我認為，當當境遇與阿里、京東、拼多多天差地別，本質(zhì)上是不同路線演進的必然結果。前者是盈利驅動，開源為輔節(jié)流為主，后者是規(guī)模驅動，用戰(zhàn)略性虧損換取成長空間。 眾所周知，電商講究規(guī)模效應，平臺型企業(yè)必須想方設法擴大自身規(guī)模，并不存在真正的小而美。因此，但凡有野心的電商平臺，都會盡力克服資金、供應鏈管理等困難，走全品類擴張之路，一大好處便是一站式購物體驗可以增強用戶粘性，比垂直電商平臺更具獲客優(yōu)勢。 當當不是沒嘗試過多元化擴張，但以失敗告終，一個重要的原因是資金實力不濟，根本無力玩轉電商燒錢游戲，而沒錢往往不好辦事，時至今日只能偏安圖書電商一隅。因此，其把實現(xiàn)正向現(xiàn)金流當作重要的生存之道，這是務實選擇不假，但盈利驅動也會帶來顯而易見的弊端，即限制自身發(fā)展。 當當犧牲規(guī)模換取利潤，猶如年輕人在最該奮斗的日子選擇安逸，導致錯過最佳發(fā)展時機。很難想象，2018年（成立19年）當當年交易額只有區(qū)區(qū)160億元，反觀阿里、京東、拼多多均達到或即將突破萬億大關，市值更是不可同日而語。路是自己選的，當當越混越慘怪不得別人。 結語 當當鬧劇暫時收場，但相信李國慶不會善罷甘休，而是會堅定與俞渝死磕到底，接下來就看雙方如何在夫妻關系是否破裂這一核心問題上展開激烈攻防。對此，有人表示不解，當當都已淪落到這步田地，還有什么好爭的？殊不知，當當比上不足但比下有余，每年上億元凈利潤仍是筆不小的生意，沒人愿意將到手的肥肉輕易拱手讓人。當外界只關注當當?shù)墓?，而不是業(yè)務發(fā)展和未來，何嘗不是種悲哀。 不過，無論最終當當歸屬哪一方，其未來都讓人擔憂，我只能祝當當好運！俞渝保守，有小富即安的心理，掌控當當期間固守舊有業(yè)務，鮮有突破創(chuàng)新，說白了就是野心不足，不想也無力與電商巨頭相抗衡；李國慶睿智，但操盤早晚讀書1年多下來乏善可陳，面對操盤難度更大的當當，即便他率原班人馬復辟成功，能否打開新的局面還是未知數(shù)。
作者：龔進輝 在政府部門的幫助下，當當追回了被搶公章和其他文件，運營恢復正常。同時，當當要求業(yè)務部門和員工及時與供應商、合作伙伴等溝通事件最新進展，進一步穩(wěn)定軍心。 這意味著，當當這場從4月底開始一直持續(xù)至今的狗血鬧劇暫時收場，以俞渝勝、李國慶敗告終。注意，我說的是暫時，以李國慶不服輸?shù)男愿?，一旦行政拘留期一過，勢必會伺機而動，再度上演奪權的精彩戲碼，而俞渝也將被迫應戰(zhàn)。其實，這對曾經(jīng)的夫妻檔一攻一守，本質(zhì)上爭的是當當管理權。 李國慶若想在當當掌握更大的話語權，只能寄希望于離婚案對雙方股權進行重新分割。但早已看穿一切的俞渝不想離婚，并非念及與李國慶多年的夫妻感情，而是不想重新劃分股權，因此才會拿出三個證據(jù)證明雙方夫妻感情并未破裂，這讓李國慶感到“惡心”。 可以預見的是，夫妻關系是否破裂，將成為接下來雙方爭議的焦點，也將決定未來當當?shù)降桌^續(xù)姓“俞”還是改姓“李”。不過，無論誰執(zhí)掌當當，都無法改變當當沒落的事實，繼續(xù)沉淪的趨勢或無法輕易扭轉，再也回不去當初的高光時刻。 當當在國內(nèi)電商江湖的處境，用“起個大早趕個晚集”來形容再適合不過。其于1999年11月上線，僅比阿里晚2個月成立，但如今無論是市場份額還是市值，都與阿里完全不在一個量級。別說與阿里根本沒法比，當當就連過去的自己也不如，持續(xù)走下坡路。 2010年12月，當當在紐交所成功上市，成為繼麥考林之后的第二家B2C電商上市企業(yè)，一時風光無兩。2016年9月，當當完成私有化交易，市值不足2010年上市時的1/4。2016年以前，當當在B2C電商市場中的份額約為1.4%，2017年暴跌至0.46%，2018年再次降至0.26%，2019年則跌到無相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 曾經(jīng)的帶頭大哥掉隊，逐漸淪為陪跑小弟，讓人唏噓不已。不管李國慶、俞渝承不承認，當當走向沒落、市場存在感越來越低是不爭的事實，即便大股東之間的矛盾并未爆發(fā)，當當一致對外，也很難在競爭日益激烈的電商江湖中一鳴驚人。一個重要的原因在于，綜合電商平臺始終比垂直電商平臺更吃香。 具體來看，我總結，當當一落千丈主要有三大原因： 一、被夫妻店模式嚴重束縛 如今，李國慶、俞渝大打出手，充分暴露出當當頂層設計存在嚴重缺陷，無休止的內(nèi)斗，讓吃瓜群眾看傻眼、給外界不好的觀感倒是其次，讓自身元氣大傷、軍心不穩(wěn)才最棘手。換言之，當當不得不為當初選擇夫妻店模式這一嚴重錯誤買單，其在頂層設計上先天不足，拿什么與阿里、京東、拼多多去拼？ 員工們眼中的兩位老板脾氣性格迥異：俞渝睿智細致，做事干練；李國慶則風風火火、快人快語，而且沒架子。兩位畫風完全不同的老板共事，最大問題在于出現(xiàn)分歧不知道聽誰的，兩位當事人都深有體會。李國慶曾抱怨夫妻創(chuàng)業(yè)的艱難，“夫妻創(chuàng)業(yè)最難的就是彼此沒有說服力的工具和方法?！?/span> “因為做企業(yè)和過日子是不一樣的，做企業(yè)的時候，任何兩個有思想的人就會有不同的想法，就會有很多的沖突。”俞渝也曾無奈地感慨道。在我看來，夫妻店的弊端不僅在于視野、格局受限，且無法實現(xiàn)優(yōu)勢互補，更為尷尬的是，看似分工明確，實則各自管理界限并不清晰，誰都想占據(jù)主導權，無法形成高效有力的決策機制。 尤其在化解分歧方面表現(xiàn)不盡如人意，很容易陷入誰都不服誰、誰都說服不了誰的僵局，讓手下員工無所適從，成為企業(yè)經(jīng)營的阻礙。遺憾的是，李國慶、俞渝明知夫妻店模式存在缺陷，卻一直不愿也無力改變這一現(xiàn)狀，不可避免影響日常決策效率，甚至可能貽誤戰(zhàn)機。馬云曾直言不諱地評價道，“你們夫妻倆這就是傻干。”不難看出，當當是被夫妻店嚴重束縛的典型代表。 二、當當“成也圖書 敗也圖書” 2018年，海航擬以75億元收購當當轟動一時，當時披露了當當近3年的經(jīng)營狀況。其主營業(yè)務包括自營圖書、自營百貨、第三方平臺及其他收入三部分，2015-2017年凈利潤分別為0.92億元、1.32億元和3.59億元，在營收構成中，自營圖書收入占比55%-60%，自營百貨收入占比38%-40%。 由此可見，圖書占據(jù)當當2015-2017年營收的半壁江山，也是其自成立以來的營收擔當。其實，“賣書”一直是當當?shù)暮诵娜嗽O，不斷強化線上圖書銷售的領先優(yōu)勢，但也無形中限縮自身的發(fā)展空間。簡單來說，當當“成也圖書 敗也圖書”。 當當靠圖書打天下很容易觸及天花板，而且優(yōu)勢正逐漸被天貓、京東等巨頭蠶食，后者開始加大對圖書品類的重視。或許意識到不能光靠圖書撐門面，近年來當當向綜合電商平臺轉型，不斷擴充品類，比如電器、服裝、家居等，但效果不佳，除了百貨有所突破，其他品類發(fā)展參差不齊，難以獨當一面，行業(yè)影響力有限。 久而久之，競爭不力的當當不可避免面臨市場份額下跌、用戶流失的雙重打擊，其深知破局不易，只好重新轉向圖書這一舒適區(qū)，以文化電商自居，試圖將電子書、線下書店打造成新的業(yè)績亮點。退一步講，即便當當表現(xiàn)搶眼，試問圖書電商市場規(guī)模能有多大？不過是矮子里拔將軍，想象空間完全無法與阿里、京東、拼多多相提并論。 三、10年前當當上市是個失誤 當當退市后，李國慶發(fā)表了一番驚人言論。他直言，當當上市是個失誤，讓企業(yè)經(jīng)不起虧損，綁住競爭的手腳，而在行業(yè)高速爆發(fā)時，虧損是必要的。這不正是他反復揶揄恐陷入資金鏈斷裂的京東行事風格嗎？李國慶這番反思不僅是自我打臉，還間接對京東表示認可。 只不過，他頓悟為時已晚，一步錯步步錯，這個巨大失誤讓當當徹底失去了躋身電商第一梯隊的可能性，成為偶爾被用戶想起的Others。我認為，當當境遇與阿里、京東、拼多多天差地別，本質(zhì)上是不同路線演進的必然結果。前者是盈利驅動，開源為輔節(jié)流為主，后者是規(guī)模驅動，用戰(zhàn)略性虧損換取成長空間。 眾所周知，電商講究規(guī)模效應，平臺型企業(yè)必須想方設法擴大自身規(guī)模，并不存在真正的小而美。因此，但凡有野心的電商平臺，都會盡力克服資金、供應鏈管理等困難，走全品類擴張之路，一大好處便是一站式購物體驗可以增強用戶粘性，比垂直電商平臺更具獲客優(yōu)勢。 當當不是沒嘗試過多元化擴張，但以失敗告終，一個重要的原因是資金實力不濟，根本無力玩轉電商燒錢游戲，而沒錢往往不好辦事，時至今日只能偏安圖書電商一隅。因此，其把實現(xiàn)正向現(xiàn)金流當作重要的生存之道，這是務實選擇不假，但盈利驅動也會帶來顯而易見的弊端，即限制自身發(fā)展。 當當犧牲規(guī)模換取利潤，猶如年輕人在最該奮斗的日子選擇安逸，導致錯過最佳發(fā)展時機。很難想象，2018年（成立19年）當當年交易額只有區(qū)區(qū)160億元，反觀阿里、京東、拼多多均達到或即將突破萬億大關，市值更是不可同日而語。路是自己選的，當當越混越慘怪不得別人。 結語 當當鬧劇暫時收場，但相信李國慶不會善罷甘休，而是會堅定與俞渝死磕到底，接下來就看雙方如何在夫妻關系是否破裂這一核心問題上展開激烈攻防。對此，有人表示不解，當當都已淪落到這步田地，還有什么好爭的？殊不知，當當比上不足但比下有余，每年上億元凈利潤仍是筆不小的生意，沒人愿意將到手的肥肉輕易拱手讓人。當外界只關注當當?shù)墓?，而不是業(yè)務發(fā)展和未來，何嘗不是種悲哀。 不過，無論最終當當歸屬哪一方，其未來都讓人擔憂，我只能祝當當好運！俞渝保守，有小富即安的心理，掌控當當期間固守舊有業(yè)務，鮮有突破創(chuàng)新，說白了就是野心不足，不想也無力與電商巨頭相抗衡；李國慶睿智，但操盤早晚讀書1年多下來乏善可陳，面對操盤難度更大的當當，即便他率原班人馬復辟成功，能否打開新的局面還是未知數(shù)。
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