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Uber最近新任命Dara Khosrowshahi為公司的首席執(zhí)行官。我和Dara相識(shí)已有數(shù)年時(shí)間，Uber這回的首席執(zhí)行官選得確實(shí)不錯(cuò)。Dara是一個(gè)淡定、有能力且廣受尊重的決策者，這些品質(zhì)對于Uber能早日解決麻煩非常重要。近來，Uber可謂是一波未平一波又起，比如說公司面臨多起訴訟、政府調(diào)查、企業(yè)文化堪憂還有董事會(huì)的內(nèi)斗。

Dara需要處理好Uber近來備受輿論關(guān)注的一些事件，可這些事情背后卻掩蓋著一個(gè)根本性的問題。他將面臨最大的一次挑戰(zhàn)（但這也是一次最好的機(jī)遇），即指引Uber完成關(guān)鍵但卻艱難的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型是企業(yè)獲得閃電式擴(kuò)張所需要的，即從“海盜”轉(zhuǎn)型為“海軍”。

這篇文章將闡述Uber面臨的挑戰(zhàn)、問題的根源以及Dara該如何應(yīng)對這些問題。Uber在企業(yè)擴(kuò)張中面臨的問題其實(shí)也適用于其他的公司。

海盜式創(chuàng)業(yè)

數(shù)十年來，科技創(chuàng)業(yè)者都很喜歡海盜思維。喬布斯正式確認(rèn)了初創(chuàng)企業(yè)與海盜之間的聯(lián)系。當(dāng)喬布斯推出世界首臺(tái)圖形界面計(jì)算機(jī)Lisa之后，他很快就召集了Macintosh團(tuán)隊(duì)并且提出三句話作為該項(xiàng)目的指導(dǎo)原則：

真正的藝術(shù)家之船；

有時(shí)候做海盜要比加入海軍更好；

1986 年前讓Mac名留青史；

這些話鼓舞了Macintosh團(tuán)隊(duì)，他們制作了一面海盜旗，旗幟上全都是經(jīng)典的骷髏圖案。他們還制作了貼有彩虹色蘋果logo的護(hù)眼罩。在1999年，有線網(wǎng)絡(luò)TNT上映了一部電影，講述了喬布斯和蘋果VS比爾蓋茨和微軟之間的激烈斗爭。這部片子名叫“硅谷的海盜”。自此之后，海盜與初創(chuàng)企業(yè)便息息相關(guān)。

創(chuàng)業(yè)者（以及報(bào)道他們的媒體）發(fā)現(xiàn)傳奇海盜的形象極具吸引力，以至于他們也開始采取海盜行徑。但此舉卻對公司的發(fā)展造成了傷害，而非帶來益處。

硅谷很喜歡使用“擾亂”這個(gè)詞。與之類似，海盜也是一個(gè)炫酷的標(biāo)簽，但這種錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)形象卻會(huì)讓企業(yè)家誤入歧途。創(chuàng)業(yè)是要為許多人創(chuàng)造新的價(jià)值，而非破壞或竊取已有的成果。

這也是為什么剛開始作為海盜的初創(chuàng)企業(yè)需要最終加入海軍才能取得成功，正如喬布斯回到蘋果之后成為了商業(yè)史上最成功的首席執(zhí)行官（海軍上將）之一。

初創(chuàng)企業(yè)與海盜非常相像

海盜標(biāo)簽之所以會(huì)吸引創(chuàng)業(yè)者，原因在于處于早期發(fā)展階段的初創(chuàng)企業(yè)與海盜存在很多相似之處。他們都缺乏規(guī)范的流程，愿意提出質(zhì)疑甚至于打破規(guī)則來從市場現(xiàn)有的參與者那里奪取市場份額。在建立一家成功企業(yè)的早期階段，這種適應(yīng)性至關(guān)重要。關(guān)于創(chuàng)業(yè)，我個(gè)人最喜歡的一個(gè)類比就是：創(chuàng)業(yè)就像是從懸崖跳下，在下落的過程中建造一架飛機(jī)。海盜不會(huì)召集會(huì)議來決定落地之后采取什么行動(dòng)——他們會(huì)很果決得采取行動(dòng)并且愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)樗麄冎婪艞壍慕Y(jié)果就是失敗以及企業(yè)倒閉。

初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了像海盜一樣行事——行動(dòng)果決、喜歡突襲、愿意冒險(xiǎn)。這是成立已久的公司做不到的，但這正是小公司的主要優(yōu)勢。我們創(chuàng)造出了“閃電式擴(kuò)張”（blitzscaling）一詞，用來描述初創(chuàng)企業(yè)從起步到擴(kuò)大規(guī)模之間的快速發(fā)展流程。在閃電式擴(kuò)張的早期階段——家庭（1-9名員工）以及部落（10-99名員工）階段——冒險(xiǎn)很容易。

從長遠(yuǎn)角度來看，加入海軍要比做海盜更好。

但如果你作為海盜成功了，那你就能積累大量財(cái)富。你所掌控的領(lǐng)土也會(huì)變廣，這時(shí)你就需要更多的人手來保護(hù)自己的財(cái)物并且進(jìn)行巡邏。一旦你從閃電式擴(kuò)張的早期階段發(fā)展到鄉(xiāng)村（100-999名員工）、城市（1000-9999名員工）以及國家（10000名員工以上）階段，你就無法臨時(shí)性得與其他人保持高效溝通協(xié)作了，你需要建立起一支合法、紀(jì)律嚴(yán)明的海軍。

這樣的過渡是極具挑戰(zhàn)性的。創(chuàng)始人和早期員工通常拒絕改變自己的做事方法，畢竟正是這種行事風(fēng)格幫助公司取得了最初的成功，不是嗎？可如果沒能順利從海盜過渡到海軍，這就會(huì)給企業(yè)帶來一場災(zāi)難。

道德型海盜VS罪犯型海盜

在我們進(jìn)一步探究Uber的情況之前，我們需要花點(diǎn)時(shí)間解釋一下海盜這個(gè)詞的含義。從字面上來說，海盜基本分成兩類：招人喜歡的無賴、反社會(huì)的罪犯和竊賊。前者也許會(huì)質(zhì)疑甚至于打破上流社會(huì)的規(guī)則，但他們會(huì)一直堅(jiān)守個(gè)人的道德準(zhǔn)則，不會(huì)嘗試傷害其他人（比如說杰克船長）。他們愿意打破規(guī)則，但卻遵守道德準(zhǔn)則——這是道德型的海盜。相比之下，罪犯型海盜則完全是自私的，他們打破規(guī)則、傷害別人，為的就是給自己帶來實(shí)質(zhì)性利益。

初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人能夠從道德型海盜的行事風(fēng)格中受益，但他們永遠(yuǎn)不能向反社會(huì)人士、竊賊或罪犯那樣行事。關(guān)鍵便在于，你是否是一個(gè)道德型的海盜。

你應(yīng)該問自己這樣一個(gè)問題：“我作為創(chuàng)造者，是否在嘗試改善全球每個(gè)人的狀態(tài)？或者說我是否是一個(gè)竊賊，僅僅是在嘗試為自己奪取財(cái)富？”在創(chuàng)建一家公司的過程中，創(chuàng)業(yè)者也在為自己創(chuàng)造一些東西。他們要想變富有，其公司就要讓各式各樣的消費(fèi)者和企業(yè)變得更富有。

道德型海盜的道德理念是大部分船員所共同認(rèn)可的。追隨創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者的管理層和員工應(yīng)當(dāng)問問自己：我們的使命是要讓世界變得更加美好呢？還是僅僅只是為了獲得“贓物”？我們是否真正關(guān)心團(tuán)隊(duì)的包容性和多樣性呢？如果你是和道德型海盜一同共事，那么你應(yīng)當(dāng)為你們共同認(rèn)可的價(jià)值觀感到自豪。

舉個(gè)例子，我們在PayPal會(huì)修改或打破一些規(guī)定，這樣做的目的是要為社會(huì)創(chuàng)造一個(gè)更美好的未來。我們之所以認(rèn)為自己的行為是符合道德規(guī)范的，是因?yàn)槲覀兿嘈艔拈L遠(yuǎn)角度來看，我們能夠勸說這個(gè)世界改變規(guī)則，全球經(jīng)濟(jì)也能朝著更好的方向發(fā)展。歷史已經(jīng)證明了我們的理論是正確的。許多參與者都因我們的“海盜行徑”而深受影響——eBay、銀行以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)——可如今，所有人都看到了PayPal的價(jià)值。通過改變規(guī)則，我們給其他像Square、Stripe這樣的支付公司鋪好了道路，這也進(jìn)一步改善了世界。

現(xiàn)今還有一個(gè)領(lǐng)域，既存在道德型海盜，也存在犯罪型海盜，那就是將比特幣這樣的加密貨幣以及初始代幣發(fā)行作為金融工具。創(chuàng)造貨幣并且掌握初始代幣發(fā)行的初創(chuàng)企業(yè)實(shí)際上是在灰色區(qū)域內(nèi)運(yùn)行，很大可能是在打破規(guī)則。一些初創(chuàng)企業(yè)是道德型海盜，它們想要為所有人改變規(guī)則。還有一些則是竊賊。如果市場足夠火熱，那么兩種類型的創(chuàng)企都能夠賺到錢，但只有道德型海盜能夠建立長久發(fā)展的企業(yè)，也只有它們能夠?yàn)檫@個(gè)世界帶來積極的影響。

Uber未能從海盜過渡為海軍的后果

這就讓我們開始思考Uber面臨的現(xiàn)狀。在最近一次的融資當(dāng)中，這家打車公司是全球估值最高的初創(chuàng)企業(yè)。近來，這家公司因?yàn)橐恍﹩栴}備受媒體關(guān)注。

其中一些問題很明顯是因?yàn)椴坏赖碌男袨椤?nèi)有前Uber工程師Susan Fowler受到上級性騷擾，外有公司試圖顛覆自由競爭、監(jiān)管、媒體，據(jù)稱Uber盜用了Waymo的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、開發(fā)軟件來妨礙執(zhí)法工作以及監(jiān)管人員使用打車服務(wù)。Uber的二把手Emil Michael還曾聲稱要雇傭調(diào)查人員對記者潑臟水。

不管公司做出這種行徑所處的階段或規(guī)模如何，這類行為是大家無法接受的，這都會(huì)受到諸多譴責(zé)。

即便Uber從沒有做出這些不道德的事情，即便企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，公司最終也會(huì)因?yàn)椴辉阜艞壓１I原則而面臨一些問題。

這些結(jié)構(gòu)以及管理上的問題并未像訴訟、董事會(huì)的內(nèi)斗一樣引起公司的關(guān)注。但是對于Uber的長遠(yuǎn)成功來說，這些問題也帶來了同樣嚴(yán)重的威脅。

Dara一直以來以穩(wěn)扎穩(wěn)打聞名（換句話說，他就是一個(gè)典型的海軍領(lǐng)袖）。他成功將Expedia發(fā)展成為了一個(gè)盈利達(dá)到200億美元、擁有員工總數(shù)2萬名的企業(yè)，成為了行業(yè)內(nèi)在管理上廣受稱贊的模范，這一管理經(jīng)驗(yàn)對于Uber來說也非常重要。在他擔(dān)任Expedia首席執(zhí)行官期間，Expedia的員工數(shù)量增加了兩倍，總預(yù)訂量翻了兩番。這充分彰顯了他絕對有能力領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大公司度過重要的發(fā)展期。換而言之，他是一位成功的海軍上將，他將帶領(lǐng)Uber進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（Uber現(xiàn)在的員工數(shù)量為1.2萬）。

從海盜船長到海軍上將

大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都意識(shí)到了規(guī)模小的好處。規(guī)模小意味著創(chuàng)新、靈活，能集中注意力。成功的創(chuàng)業(yè)者明白他們需要繼續(xù)保持小規(guī)模企業(yè)的優(yōu)勢，與此同時(shí)培養(yǎng)大規(guī)模企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定從一艘海盜船過渡成為一支遵守海軍紀(jì)律要求的艦隊(duì)時(shí)，這就需要采用一些被大家廣為認(rèn)可的技巧和方式，進(jìn)而更順利、更高效地促成這種過渡。艦隊(duì)不僅僅只是幾艘海盜船的集合。獨(dú)立的船只仍然擁有行動(dòng)自由，但是船長既是一個(gè)個(gè)體，也同樣是團(tuán)隊(duì)的一份子。如果一艘艦隊(duì)里的海盜船僅僅只是假裝要協(xié)同合作，那么這個(gè)艦隊(duì)是不可能成功的。

如果你是在打造一個(gè)全球企業(yè)，那么你需要安排好三個(gè)關(guān)鍵元素：

多個(gè)駐外經(jīng)理，每個(gè)人負(fù)責(zé)自己的區(qū)域市場并且擁有較高管理權(quán)；

理解市場之間的差異性，這將影響到市場內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方案；

一個(gè)統(tǒng)一的決策團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)全球運(yùn)營工作，包括管理每個(gè)駐外經(jīng)理；

前兩個(gè)元素包含一個(gè)去中心化的指揮架構(gòu)，這讓艦隊(duì)里每個(gè)“船長”都能夠發(fā)揮自己的創(chuàng)業(yè)活力。第三個(gè)元素則包含了一個(gè)中心化的架構(gòu)，它可以幫助“海軍上將”最大程度協(xié)調(diào)好整個(gè)艦隊(duì)的行動(dòng)。

事實(shí)上，Uber在前兩個(gè)元素上做得非常不錯(cuò)。Uber的總經(jīng)理就像是每艘船只的船長，他們獨(dú)立行動(dòng)的能力幫助Uber在多方面進(jìn)行了創(chuàng)新，比如說動(dòng)態(tài)定價(jià)（這原本是單單在波士頓市場進(jìn)行的一次試驗(yàn)）。但是Uber失敗的一點(diǎn)就在于它沒能做好第三個(gè)元素——一個(gè)統(tǒng)一的決策團(tuán)隊(duì)。當(dāng)你手下?lián)碛幸慌芰Τ錾拇L，而你作為海軍上卻無法建立好一個(gè)管理體系，那么最終這不過是一支雜亂無章的艦隊(duì)罷了。

不幸的是，人們通常無法成功打造一支統(tǒng)一的決策團(tuán)隊(duì)。一些創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己很難接受這種削減自由、擴(kuò)大架構(gòu)的形式約束，這是因?yàn)楹芏嗳藙?chuàng)業(yè)的初衷正是因?yàn)樽约河憛捲诖笃髽I(yè)里工作。在Adam Lashinsky的著作《Wide Ride》中，他描述了Uber的創(chuàng)始人兼前首席執(zhí)行官Travis Kalanick是如何試圖實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的：

我問他是否喜歡運(yùn)營一家大公司。“我運(yùn)營公司的方式，讓我感覺公司規(guī)模其實(shí)并不大。”他這樣回答道。這就又回到了他喜歡的那個(gè)比喻：他每一天的工作就是要解決一系列的問題。顯然，他認(rèn)為自己既是公司的首席執(zhí)行官，也是“首席問題解決者”。

規(guī)模大其實(shí)是一件很可怕的事情。“你會(huì)一直想要讓公司保持小規(guī)模的感覺。”他這樣說道，“你需要建立機(jī)制以及文化價(jià)值觀，從而讓你盡可能感覺公司是小規(guī)模的。這就是你保持創(chuàng)新和行動(dòng)果決的方式。但在不同的規(guī)模時(shí)，企業(yè)采取的方式也是不同的。如果企業(yè)規(guī)模極小，那你可以僅僅通過部落文化取得快速發(fā)展。但如果你在企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大時(shí)采用部落文化，那么事情就會(huì)變得非常混亂，你前進(jìn)的腳步實(shí)際上就會(huì)減慢。因而，你需要不斷明確秩序以及混亂之間的分界線。”

Kalanick的話恰好揭露了海盜對于運(yùn)營一家大公司的不安。就個(gè)人性格來說，作為企業(yè)的“首席問題解決者”也許很適合Kalanick，但是深入探究每個(gè)問題的具體細(xì)節(jié)，這實(shí)際上大大浪費(fèi)了首席執(zhí)行官的時(shí)間。

雇傭一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的目的就在于以一種可擴(kuò)展的方式解決企業(yè)面臨的問題。首席執(zhí)行官是中心樞紐，管理團(tuán)隊(duì)（也就是輪輻）則將首席執(zhí)行官與基層經(jīng)理和員工聯(lián)系在一起。Kalanick試圖同時(shí)成為中心樞紐和輪輻。但事實(shí)上，他應(yīng)該去培養(yǎng)企業(yè)在沒有他時(shí)依舊能夠順利運(yùn)作的能力。這種失衡的另一種癥狀體現(xiàn)在Kalanick習(xí)慣于取消管理人員會(huì)議。管理團(tuán)隊(duì)不花時(shí)間待在一起，那么團(tuán)隊(duì)就很難保持凝聚力或協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。

在規(guī)模小能幫助企業(yè)保持創(chuàng)新和快速發(fā)展的問題上，Kalanick的想法是非常正確的。但是你不可能一直維持小規(guī)模。和盡可能推遲企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模相比，企業(yè)最好是在每次擴(kuò)大規(guī)模時(shí)都能讓企業(yè)架構(gòu)迭代更新。這就意味著你需要在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這種過渡，而非在某一天猛地實(shí)施轉(zhuǎn)變。

在你進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，你需要建立好企業(yè)架構(gòu)，從而保證企業(yè)能夠正常運(yùn)行。像Larry Page這樣機(jī)智的人也是在谷歌發(fā)展的早期階段意識(shí)到了這一點(diǎn)。Page最初想要在不實(shí)施管理的情況下運(yùn)行整個(gè)工程部門，他讓400名員工直接向Wayne Rosing匯報(bào)工作。試驗(yàn)最終失敗了，這時(shí)他才相信企業(yè)架構(gòu)的重要性。于是，他讓Eric Schmidt在谷歌建立了一個(gè)真正的企業(yè)架構(gòu)。

任何一種管理架構(gòu)都不太可能長久適用，你不可能用管理鄉(xiāng)村（100-999名員工）的方式去管理一個(gè)部落（10-99名員工），更不用說用管理一個(gè)城市（1000-9999名員工）的方式去管理鄉(xiāng)村。但是如果缺乏一個(gè)適用于現(xiàn)有規(guī)模的管理架構(gòu)，那么你是無法進(jìn)入閃電式擴(kuò)張的下一個(gè)階段的。

Larry Greiner在1998年的《哈佛商業(yè)評論》中準(zhǔn)確描述了這種情況：

“在每一個(gè)革命性的階段，管理層的關(guān)鍵任務(wù)是要找到一組新的企業(yè)規(guī)范，這將是企業(yè)發(fā)展到下一階段的管理基石。有趣的是，這些新的舉措最終會(huì)播撒下自身衰落的種子，從而帶來另一個(gè)階段的革命。因此，管理層就能體會(huì)到這件略帶諷刺意味的事情——一個(gè)階段的重要解決方案會(huì)成為下一個(gè)階段的主要問題。”

Kalanick對于Uber大規(guī)模的不安使得他堅(jiān)持采用過去的做事方式，這就帶來了一種企業(yè)架構(gòu)的失衡。Uber沒有選擇建立一個(gè)具有凝合力的管理團(tuán)隊(duì)，而是采用了一種被Susan Fowler稱作是“政治戰(zhàn)爭版權(quán)力的游戲”的模型:

這種政治游戲帶來了嚴(yán)重的后果：到處都是被擱置的項(xiàng)目、目標(biāo)和關(guān)鍵成果（OKR）每季度都會(huì)發(fā)生多次更改、無人知道接下來企業(yè)的重心在哪里、任務(wù)鮮少取得成功。我們都生活在恐懼之下——害怕自己的團(tuán)隊(duì)會(huì)被解散、部門會(huì)重組，那么我們就又要著手一個(gè)新項(xiàng)目，而該項(xiàng)目根本不可能在截止日期前完成。企業(yè)將處于無休止的混亂之中。

通過雇傭像Jeff Jones這樣有經(jīng)驗(yàn)的總裁， Uber試圖從海盜過渡到海軍，但最終這些總裁都選擇辭職，而不是改變企業(yè)。光是2017年上半年，Uber就有八位副總裁和部門經(jīng)理離職。

相比之下，F(xiàn)acebook和亞馬遜這樣的公司（Mark Zuckerberg以及Jeff Bezos這樣的領(lǐng)導(dǎo)者）就成功從外界招募到了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。他們將這部分人才與現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員混合在一起，旨在改變和發(fā)展企業(yè)。Facebook晉升了部分內(nèi)部人員，比如說Chris Cox，還同樣引進(jìn)了一些適合企業(yè)的外部人員，比如說Sheryl Sandberg以及Mike Schroepfer。Jeff Bezos的“中尉”Jeff Blackburn和Andy Jassy是公司內(nèi)部晉升的人員。此外，Jeff還引進(jìn)了一些外部人才，如沃爾瑪?shù)腞ick Dalzell，這些外部人才幫助企業(yè)規(guī)模再上一層樓。當(dāng)微軟收購了LinkedIn時(shí)，它也引進(jìn)了一些擁有不同技能和經(jīng)驗(yàn)的總裁。

Facebook加入了海軍

Uber可以從Facebook的例子中得到鼓舞，后者之前也是一位道德型海盜。它成功解決了丑聞問題、消除了大眾的懷疑，成為了一個(gè)受人尊敬、有責(zé)任心的海軍。你還記得Facebook發(fā)展的早期階段嗎？那時(shí)，F(xiàn)acebook還不是全球市值最高的企業(yè)之一，Mark Zuckerberg也沒被大家視作是全球最出色的首席執(zhí)行官之一。事實(shí)上，Mark當(dāng)時(shí)因?yàn)樽约旱囊恍Q策而備受批判，公司也經(jīng)歷了重大混亂，比如說用戶反對Newsfeed的引入。可如今，Newsfeed卻是Facebook的核心服務(wù)。

Facebook之所以能取得現(xiàn)今的發(fā)展，原因在于在公司從海盜轉(zhuǎn)型為海軍的過程中，F(xiàn)acebook一直是穩(wěn)扎穩(wěn)打。這一點(diǎn)從企業(yè)座右銘的變化中就能很明顯地感覺到，之前是“快速行動(dòng)、破除陳規(guī)”，現(xiàn)在則是“在快速迭代的同時(shí)保證基礎(chǔ)架構(gòu)的穩(wěn)定”。就管理層方面，F(xiàn)acebook繼續(xù)培養(yǎng)和雇傭像David Marcus這樣的“海軍船長”。Mark能夠平衡好自己作為船長樞紐中心的角色——他會(huì)和他們坐在一起、一同工作——與此同時(shí)，他也會(huì)充分給予這些船長以權(quán)利，從而保證Facebook的靈活和創(chuàng)新。

Mark和Facebook都在早期階段成長了很多，正是這些變化讓Facebook現(xiàn)在變得如此成功。

閃電式擴(kuò)張意味著你需要上交海盜刀來獲得海軍大炮

當(dāng)談及初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，喬布斯的話很正確——當(dāng)一個(gè)海盜就很好。但如果你是一個(gè)成功的海盜，你就不得不成為海軍。

首先，你必須是一位遵守道德規(guī)范的海盜，即便你是在挑戰(zhàn)社會(huì)的規(guī)章制度。做一個(gè)討人喜歡的無賴，而不是罪犯。這不僅是一個(gè)正確的選擇，它還會(huì)保證企業(yè)之后的發(fā)展也都是合乎法律的。

隨著艦隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，追隨者越來越多，你需要有意得將他們打造成一支紀(jì)律嚴(yán)明的海軍。艦隊(duì)需要的是杰出的船長以及一個(gè)強(qiáng)大的中心化架構(gòu)，從而來協(xié)調(diào)好各方工作，充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)活力。海軍可以建立王國，而海盜艦隊(duì)最終則會(huì)破裂。

每一個(gè)成功的創(chuàng)始人、每一家成功的企業(yè)都需要經(jīng)歷這些變化。但Uber已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，閃電式擴(kuò)張讓這種過渡變得更加困難（考慮到閃電式擴(kuò)張發(fā)生的速度），也變得更加重要了（更關(guān)注速度而不是效率，這本身就蘊(yùn)含一定風(fēng)險(xiǎn)）。

對于Uber來說，即便公司嚴(yán)格遵守道德型海盜的行事規(guī)范，但如果沒能順利從海盜過渡成為海軍，這也會(huì)帶來一些重大問題和挑戰(zhàn)。在很多方面，Uber都是閃電式擴(kuò)張的一個(gè)典例：公司從積極獲取資金、部署戰(zhàn)略到快速進(jìn)入不同市場以及愿意挑戰(zhàn)舊式交通監(jiān)管。成功的閃電式擴(kuò)張需要完成一些關(guān)鍵任務(wù)，但是Uber有一些沒能完成。幸運(yùn)的是，Uber的海盜艦隊(duì)要想改變自己的做事方式還為時(shí)不晚。

毋庸置疑，Dara Khosrowshahi需要修改公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化，這樣企業(yè)的做事風(fēng)格才能像一個(gè)道德型海盜。不過，他必須將調(diào)整企業(yè)架構(gòu)作為自己的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然，這些改變非常困難，這需要海盜們進(jìn)行改革和新嘗試，艦隊(duì)還要招募許多外界有經(jīng)驗(yàn)的士官。這事沒有捷徑。擴(kuò)大規(guī)模就需要企業(yè)去管理風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)各個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們需要成為一支海軍。

來源|微信公眾號：獵云網(wǎng)