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上周老東家《商界評論》約稿，說正在籌劃關(guān)于“美團(tuán)VS滴滴”的專題，希望討論一些延伸性問題，如“美團(tuán)會不會成為另一種樂視？”“還有哪些估值不低卻一直沒上岸的獨角獸？”

不打算按《商界評論》的思路寫，因為關(guān)于美團(tuán)類似的討論已經(jīng)很多。但想到一個有些“冷”的問題――美團(tuán)為什么不上岸，上不了還是不想上？

有錢就死不了、死不了就有機(jī)會

來自五湖四海的員工組建科層制企業(yè)，為共同的目標(biāo)分工、合作，這個“熵減”過程（即混亂程度降低）需要物質(zhì)、能量和信息――生產(chǎn)資料和人力資源是“物質(zhì)”、資金是“能量”、已經(jīng)掌握或可以被使用的技術(shù)和知識是“信息”。

對企業(yè)來講，“能量”最最重要。有資金才能維持企業(yè)運營、才能聚攏人才、才能獲取信息，沒有資金只好“樹倒猢猻散”了。當(dāng)樂視網(wǎng)拖欠工資、摩拜取消年終獎，它們離敗落就不遠(yuǎn)了。

只要還能運營下去，不管虧損多么觸目驚心、變現(xiàn)多么黔驢技窮、前途看起來多么渺茫，都有上岸的機(jī)會。

2000年，騰訊月活用戶過億卻找不到理想的變現(xiàn)模式。當(dāng)騰訊出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時，李澤楷和IDG認(rèn)為“騰訊肯定上不了岸”，不想再掏一分錢。

2001年6月，李澤楷以1100萬美元清倉所持騰訊20%股權(quán)。港媒大肆吹捧“超人”之子如何明智，認(rèn)為南非報業(yè)（MIH）當(dāng)了“冤大頭”。17年后，南非報業(yè)僅僅賣掉騰訊2%的股權(quán)就套現(xiàn)100多億美元。港媒又在說李澤楷賣掉的騰訊股票價值超過老爸一生的積累。

所以不要輕易斷言哪家公司上不了岸。

真上岸、假上岸與上假岸

將企業(yè)視為“黑匣子”，輸出價值（產(chǎn)品、服務(wù)的價值）大于輸入價值（耗費人力、物力的價值）的部分是它對社會的貢獻(xiàn)。

除非壟斷，當(dāng)且僅當(dāng)輸出價值大于輸入價值時，企業(yè)才會贏利。這樣的企業(yè)才配享有生存權(quán)，不贏利就是危害社會，早晚要被“淹死”。

在可預(yù)見的時期內(nèi)（比如五年、十年）可以穩(wěn)定地獲得利潤，而且越豐厚越好（因微薄的利潤很容易化為烏有），這就是上岸的標(biāo)準(zhǔn)。

上岸的“輔助標(biāo)準(zhǔn)”是上市。首先是因為上市代表了資本市場對企業(yè)盈利前景的肯定，其次上市公司在聚攏人才、獲得投資方面有相當(dāng)大的優(yōu)勢。有人、有錢才有可能賺更多錢，即使遇到暫時的困難也能多撐一段時間。反過來說，能夠長久地獲利豐厚的公司未必要上市，如華為、博世。

按上述標(biāo)準(zhǔn)，騰訊、華為是真上岸。

上市公司在開始穩(wěn)定盈利前屬于“假上岸”，比如特斯拉（亞馬遜曾經(jīng)是）。京東一直沒有在通用會計準(zhǔn)則下持續(xù)盈利，也屬于假上岸。

盈利無望、融資無門的非上市公司在資金耗盡前賣身，避免投資人血本無歸，對團(tuán)隊也是一種解脫。但在盈利模式的可行性及團(tuán)隊的執(zhí)行力被驗證之前被并購，只能算“上假岸”，摩拜、趕集網(wǎng)上的是“假岸”，永樂家電、聚眾傳媒才是真的上岸了。

以穩(wěn)定盈利為標(biāo)準(zhǔn)，美團(tuán)所有業(yè)務(wù)都沒有上岸。

“上不了岸”的兩個例子

騰訊的例子說明不要輕易給企業(yè)下斷言，但具體到某種模式能否讓企業(yè)上岸，通過分析和觀察基本可以確定。

《商界評論》希望我對“上不了岸”的企業(yè)進(jìn)行分類和總結(jié)，就像總結(jié)“不幸的婚姻有哪幾種”，感覺難度很大。但根據(jù)近年觀察，從客單價角度可以說“高客單價生意往往死于獲客、低客單價生意難免死于運營”。

客單價高的產(chǎn)品或服務(wù)，每單毛利潤的絕對金額高，看起來有利可圖。如此一來，企業(yè)都想搶這樣的生意，而消費者支付一大筆錢時卻比較慎重，思來想去、貨比三家。櫻桃好吃樹難栽，獲得高客單價的生意成為難題。

假如有過硬的品牌能令消費者趨之若鶩，既能享受品牌溢價又省掉大筆獲客成本，巴菲特最喜歡這種類型的企業(yè)。

而那些靠砸錢獲客的企業(yè)，通常與品牌溢價無緣，陷于毛利潤低、獲客成本高的境地，基本沒有出路，典型的例子就是途牛。

途牛主營跟團(tuán)游。到人生地不熟的境外旅游，國人首選跟團(tuán)而且經(jīng)常是全家出動，客單價成千上萬，但途牛毛利潤率不到6%， 完成1萬元的訂單只有600元毛利。

毛利潤率這么低，還要同時請周杰倫、林志穎兩位代言人要花多少錢？冠名《中國好聲音》《奔跑吧兄弟》要花多少錢？百度上買一個關(guān)鍵詞點擊要多花多少錢，轉(zhuǎn)化率能有百分之幾？在最瘋狂的2016年，途牛市場費用相當(dāng)于毛利潤的304%！

客單價低的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者使用的頻率往往比較高，可以彌補(bǔ)每單毛利潤金額低的問題。“每年600次、每單毛利潤0.5元”與“每年一次、毛利潤200元”相比，前者全年毛利潤比后者高50%。

更妙的是低客單、高頻生意，只要在“冷啟動”時撒點錢，消費者習(xí)慣成自然后幾乎沒有獲客成本。

但客單價低不等于消費者要求低，更不等于企業(yè)責(zé)任風(fēng)險低。圓滿完成海量訂單，想不被“口水”淹沒，需要投入天量運營成本。

特別是“低客單、重運營”的生意，運營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過運營收入是大概率事件。最典型的是公共交通，2014年北京市對地面公交和軌道交通補(bǔ)貼分別達(dá)到101億元和53億元，合計154億元。提高票價后的2015年，補(bǔ)貼仍高達(dá)142.5億（其中軌道交通補(bǔ)貼58.8億）。

共享單車也是“低客單、重運營”生意。公交票價低是受公益屬性限制，共享單車客單價更低，因為消費者愿意支付的金額非常小。

盡管消費者只掏了幾毛錢、甚至是免費騎，但共享單車平臺不能不保證他們的人身安全，還要盡量在他們想騎的時候有車可騎，運營的工作量不可謂不重。粗略估算，運營成本攤到每次騎行在2元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過消費者的支付意愿。

運營不比公交車輕、客單價比公交車還低，又沒有數(shù)百億補(bǔ)貼可拿，共享單車這門生意別想上岸。

所以，客單價高的途牛因獲客成本高只能“假上岸”，客單價超低的摩拜因運營成本高只好“上假岸”。

美團(tuán)為什么不想上岸

虎嗅2014年12月25日文章曾推測美團(tuán)不想上市的原因：“如果有大象的基因，早早上市則相當(dāng)于麻將中的‘屁和’（即無番和），對創(chuàng)業(yè)者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅(qū)動投資人一輪高過一輪投入的根源、美團(tuán)網(wǎng)延緩上市是因為不甘心‘以豬的身份’登陸資本市場；從‘千團(tuán)大戰(zhàn)’中脫穎而出，使投資者傾向于相信美團(tuán)有大象的基因。”

回過頭看，作者還是低估了美團(tuán)對自己的期望，王興及“被忽悠上船”的投資人想的不是大象而是恐龍。

團(tuán)購這個“池子”里明顯培育不出恐龍，于是美團(tuán)先后進(jìn)軍外賣、酒旅、網(wǎng)約車等一個又一個戰(zhàn)場。

創(chuàng)業(yè)者通常把上市等同于上岸，美團(tuán)不急于上市也就是不想早早上岸，為此提出“無邊界”理論。

其實限制企業(yè)邊界的是自身能力。正如沒有人規(guī)定姚明只能打藍(lán)球，問題是他能不能在修煉成籃球巨星的同時兼顧排球、冰球、橄欖球和高爾夫球。

假如一個人在玉淵潭公園八一湖游泳，游兩三個小時就沒什么意思了，朋友會在岸上喊他回家吃飯。如果是橫渡英吉利海峽，游十幾個小時都看不到岸，但二十幾個小時到不了對岸，就得實施救援了。

王興想說“我在太平洋游泳，別急著喊我上岸”。

騰訊、阿里腳踩堅實的大地投點小錢兒探索或許有可能上岸的業(yè)務(wù)。美團(tuán)沒有哪項業(yè)務(wù)“在岸上”，整個人都在水里撲騰。

美團(tuán)宣揚“無邊界”的意思是可以暢游的水域很大。但是，當(dāng)一個人落入太平洋，旁觀者關(guān)心的是他有沒有體力游到東南西北別管哪個海岸，而不是太平洋有多么寬廣。

除了“無邊界”，在殺入網(wǎng)約車領(lǐng)域時，美團(tuán)又發(fā)明了“截和理論”――人們總是先確定在哪里吃飯、看電影，然后再考慮出行方式。因此美團(tuán)在上游，可以截滴滴的和。

如果這樣說，朋友們難道不是通過微信商討去哪里吃飯、看電影？騰訊是不是可以截全天下服務(wù)業(yè)的和？

假如用戶授權(quán)抓取某些信息，如地名、時間、電影名稱、餐館字號等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在微信里下達(dá)到上海出差的指令，騰訊將“上海”二字突出顯示（變色或下劃線）。用戶點擊彈出飛機(jī)/火車票預(yù)訂鏈接，然后再彈出酒店預(yù)訂鏈接……即使騰訊真的這樣做了，也會把鏈接轉(zhuǎn)給攜程或其它OTA，不會親自做機(jī)票、酒店預(yù)訂。

“和”可以截，但截下來之后還是要付出成本。攜程專注酒旅20年，2017年營收270億才賺到21.6億利潤外加無數(shù)吐槽。如果把截下的“和”都自己“和”，多半費力不討好，所以騰訊只會入股OTA，不會親力親為。

《大學(xué)》說：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”懂得適可而止才能感知企業(yè)的邊界。

不論從用戶利益還是正常的商業(yè)邏輯，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”都是正確的。美團(tuán)到處截和，圖的是擴(kuò)大“暢游”的海域為“不上岸”找到爭取時間的借口。

最近，某著名“幫閑”試圖用“核心競爭鏈”來解釋美團(tuán)的多元化：“你咬我頭？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我頭尾一塊纏死你。”

但憑什么斷定王興以外的企業(yè)家都尸位素餐，等著被咬、被抽、被纏？假如張旭豪咬頭、程維斬尾、梁建章斷腰，王興怎么辦？

商場如戰(zhàn)場，刺刀見紅的戰(zhàn)斗極具觀賞性，特別是邊看還能邊薅羊毛，但無窮無盡地講道理令人反胃。

關(guān)于戰(zhàn)爭，歷來都是實踐先于理論。漢尼拔、凱撒、亞歷山大、拿破侖這些軍事天才只管打勝仗，讓后人去總結(jié)。坐在電腦前編理論，說自己必定戰(zhàn)勝，頂多能給投資人寬寬心。

紙上談兵有用，世界上就不會有戰(zhàn)端，各派“軍事理論專家”舌戰(zhàn)，輸了就投降，可好？