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昨天（7月25日），美的創(chuàng)始人、美的集團(tuán)實(shí)際控制人何享健在公司總部所在地——廣東順德宣布了總額60億元的捐贈(zèng)計(jì)劃，其中包括1億股美的集團(tuán)股票和20億現(xiàn)金捐贈(zèng)，用來成立慈善信托。

今年5月15日，據(jù)深交所披露，何享健5月12日通過大宗交易減持美的集團(tuán)3232.84萬股，占總股本0.5%，減持均價(jià)為每股34.68元，套現(xiàn)金額超過11.2億元。

此舉當(dāng)時(shí)曾被外界質(zhì)疑，并引起了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。但美的官方隨后對(duì)外透露，何享鍵套現(xiàn)的資金將用于慈善。據(jù)了解，何享健為了此次捐贈(zèng)已經(jīng)規(guī)劃、籌備了近三年的時(shí)間。

而他的上一次公開亮相，是在2014年2月28日，那一次，何享健捐了4億元。除此之外，只有在每年的財(cái)富榜單或慈善榜單發(fā)布時(shí)，這個(gè)名字才會(huì)出現(xiàn)。

但就是這樣一位低調(diào)的實(shí)業(yè)家，把一家創(chuàng)業(yè)資金只有5000塊，員工只有23人的小廠，打造成了今天中國(guó)家電巨頭、年業(yè)績(jī)千億的帝國(guó)……

在昨天的捐贈(zèng)現(xiàn)場(chǎng)，何享健也回顧了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，稱慈善基金會(huì)的目的是抱著感恩之心，將財(cái)富回饋社會(huì)，投身公益慈善事業(yè)是自己應(yīng)盡的本份。

從5000元生產(chǎn)組到億元企業(yè)

美的集團(tuán)的前身可以追溯到1968年。當(dāng)時(shí)，在順德北滘，身為街道干部的何享健正為一件事發(fā)愁：鄉(xiāng)親們連找到一份一天6角錢的活兒都很困難。

北滘鎮(zhèn)上沒什么企業(yè)和工廠，何享健干脆聯(lián)合了23位街道居民，集資5000元?jiǎng)?chuàng)辦了北滘街辦塑料生產(chǎn)組。

在當(dāng)時(shí)，這是冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)的“資本主義尾巴”的行為，因?yàn)檫@樣的生產(chǎn)組歸屬于集體經(jīng)濟(jì)卻又游離于計(jì)劃體制之外，隨時(shí)有可能被關(guān)門。但為了能街道居民都吃上飽飯，何享健冒險(xiǎn)邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。

從生產(chǎn)玻璃瓶蓋到藥用玻璃瓶，繼而逐步擴(kuò)展到了生產(chǎn)塑料五金制品、汽車掛車剎車閥、汽車橡膠配件等，那時(shí)候生產(chǎn)組全靠著何享健走南闖北的去了解市場(chǎng)需求，再回來制定生產(chǎn)策略。

有一次，何享健跑到安徽一家工廠推銷瓶蓋，口干舌燥的給人家說了4個(gè)小時(shí)，人家才答應(yīng)要一萬個(gè)瓶蓋，簽完合同后已經(jīng)是夜里12點(diǎn)了，第二天的火車早上8點(diǎn)才開。他身上揣著200塊錢公費(fèi)，完全可以找個(gè)旅館好好休息，但一想到這錢還能留著買塑料，何享健干脆找了個(gè)澡堂睡了一夜。而這種生活，也成為了創(chuàng)業(yè)初期何享健的生活常態(tài)。

那幾年，隨著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)組先是更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，隨后又更改為北滘公社汽車汽車配件廠。

隨著廠子的利潤(rùn)越來越豐厚，何享健也不甘心只給別人做配件賺個(gè)零頭了。那時(shí)正值改革開放，南方家庭的生活水平有了很大提高，家電成了每家每戶必不可少的電器。于是在1980年，何享健正式涉足家電制造業(yè)。

和汽車制造不同，風(fēng)扇的原理要簡(jiǎn)單得多，主要配件只有一個(gè)交流電動(dòng)機(jī)。那一年，何享健的廠子白天給別人代工，晚上就自主研發(fā)風(fēng)扇，沒想到還真造出來一臺(tái)40厘米的金屬臺(tái)扇，并取名“明珠牌”風(fēng)扇。

這臺(tái)風(fēng)扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產(chǎn)品。雖然是個(gè)小突破，但何享健隨即產(chǎn)生了自創(chuàng)品牌的念頭。

1981年，企業(yè)再次改名為“順德縣美的風(fēng)扇廠”，由何享健擔(dān)任廠長(zhǎng)。三年后，何享鍵成功研制出轉(zhuǎn)頁(yè)扇，其風(fēng)力柔和，擺放靈活，并設(shè)有跌倒安全裝置，適合睡眠時(shí)連續(xù)吹風(fēng)使用。這款產(chǎn)品一經(jīng)推出就迅速搶占了市場(chǎng)，一年時(shí)間就讓產(chǎn)值翻了三番，達(dá)到三千萬。此后，美的一舉奠定了在風(fēng)扇市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時(shí)，年僅44歲的何享健已經(jīng)成了行業(yè)的一方霸主。

1985年，何享健又邁出一大步，進(jìn)入了自己并不熟悉的行業(yè)——空調(diào)。為了把空調(diào)做好，他第一次邁出國(guó)門，赴日本考察空調(diào)情況，隨即將日本技術(shù)引入美的。

有了核心技術(shù)，美的空調(diào)迅速進(jìn)入正軌。1988年，美的電器公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。

困頓時(shí)期

1992年，美的集團(tuán)成立，并進(jìn)行了內(nèi)部股份制改造。次年，美的集團(tuán)在深交所上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。

當(dāng)時(shí)，有媒體將美的評(píng)價(jià)為“一架三輪車，駛上了高速公路”，而這并非只是尖酸的諷刺，何享健和美的也在那時(shí)正式進(jìn)入了困頓時(shí)期。

“1993年上市以后到1996年這幾年非常痛苦，非常辛苦，企業(yè)在發(fā)展遇到最艱難的時(shí)候。”回憶起那段時(shí)間，何享健依然心情沉重。

1994年，美的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60%，1995年，最高可達(dá)20多萬元的“年薪制”讓職業(yè)經(jīng)理人熱情高漲，但危機(jī)卻悄然而至。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七位；1997年，美的銷售收入在上年突破25億元之后大幅跌落到20億元左右，經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)全靠一些投資收益。一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會(huì)出現(xiàn)這種局面，也不知道企業(yè)出了什么問題。”

后來，何享健總結(jié)道，這是“大企業(yè)病”。是因?yàn)槠髽I(yè)大了，整個(gè)體制不適應(yīng)，“體現(xiàn)了高度集權(quán)，沒有效率，下面沒動(dòng)力，也沒壓力，沒激情。”而一位美的員工回憶稱，“當(dāng)時(shí)公司有1萬多人，所有部門都向老板一人匯報(bào)，他每天有看不完的文件，簽不完的字。”

但當(dāng)何享健提出以“事業(yè)部制”治愈“大企業(yè)病”時(shí)，卻有不少人擔(dān)心會(huì)造成諸侯紛爭(zhēng)的混亂局面。

有一次，有專家到美的宣講事業(yè)部制的好處，臺(tái)下議論紛紛，甚至有人起身反對(duì)。何享健急不可耐的沖到臺(tái)上，搶過話筒，一錘定音：“美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路。”

1998年，美的制訂出長(zhǎng)達(dá)70多頁(yè)的《分權(quán)手冊(cè)》，這是一部清晰劃分職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利和責(zé)任邊界的“基本法”。事業(yè)部制剛推行時(shí)，有位事業(yè)部總經(jīng)理拿著一張幾千萬元的項(xiàng)目審批單跑去找何享健請(qǐng)示，結(jié)果遭到冷遇：“這在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己拿主意。”

改制后的美的迅速迎來高速發(fā)展期，2000年銷售收入達(dá)到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越。

2004年以后，家電行業(yè)進(jìn)入“并購(gòu)時(shí)代”，TCL并購(gòu)湯姆遜、海信入主科龍、長(zhǎng)虹控股美菱、海爾拿下三洋的并購(gòu)浪潮一浪高過一浪。美的亦通過對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝的系列并購(gòu)?fù)瓿煽毡串a(chǎn)業(yè)整合，其中以2008年收購(gòu)小天鵝的過程最為驚心動(dòng)魄。

2008年2月28日，美的電器宣布以16.8億元受讓無錫國(guó)聯(lián)手中24.01%的小天鵝股權(quán)，雖然24.01%的股權(quán)估值15-18億元在當(dāng)時(shí)并不算高，但是比起早前轉(zhuǎn)手價(jià)的3.5億元已暴漲四五倍，當(dāng)時(shí)還是市場(chǎng)部經(jīng)理的方洪波從江蘇無錫打電話，向遠(yuǎn)在佛山的何享健請(qǐng)示，答復(fù)只有兩個(gè)字：“你定！”美的并購(gòu)小天鵝塵埃落定。

“他是在矛盾中前行的，他的放與收，信任還是懷疑等等一系列情況，他自己到底是進(jìn)還是退，他都在平衡。”方洪波將何享健的管理藝術(shù)總結(jié)為“平衡”二字。

在屈指可數(shù)的訪談中，何享健沒有總結(jié)過自己的成功經(jīng)驗(yàn)，而是反復(fù)談及可能遇到的問題與現(xiàn)存的弊病。

而家族企業(yè)，在何享健看來幾乎全是弊端，他也很早就放言美的一定不會(huì)成為家族式企業(yè)。

為了兌現(xiàn)這一承諾，2012年8月26日，何享健卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，交棒職業(yè)經(jīng)理人方洪波。如今美的的決策層里，沒有“何家”的任何親屬。嚴(yán)格意義上而言，何享健如今只是美的的一名大股東。

外界認(rèn)為，何享健交權(quán)其實(shí)已鋪墊了多年。一直關(guān)注美的的陳春花教授稱，“大部分人選擇交給家族內(nèi)的人，也是因?yàn)榻M織與文化的問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程中極具借鑒意義的案例。”

獨(dú)子有志另起爐灶

俗話說“虎父無犬子”，何享健的兒子何劍鋒也很有商業(yè)頭腦。

1994年，何劍鋒便開始自己創(chuàng)業(yè)。2000年，他創(chuàng)辦的盈峰集團(tuán)的年收入已超過13億元。盡管據(jù)業(yè)內(nèi)人透露，何享健也曾想讓何劍鋒進(jìn)入美的管理層，但何劍鋒個(gè)人卻不希望重復(fù)父親走過的路。

一方面是認(rèn)為父親在集團(tuán)里的威望很高，自己恐怕很難超越；一方面是相比起制造業(yè)，何劍鋒更關(guān)注資本市場(chǎng)和金融產(chǎn)業(yè)。

他后來接連出手，在上風(fēng)高科、易方達(dá)基金的收購(gòu)上“初顯身手”。看到兒子另起爐灶的成績(jī)，何享健也便在接班人的問題上，更堅(jiān)定了交給職業(yè)經(jīng)理人的想法。

在當(dāng)年的順德家電展上，65歲的何享健曾向記者坦言：“將企業(yè)寄托于某個(gè)人身上并不適宜，關(guān)鍵是建立一個(gè)科學(xué)、合理的企業(yè)體制，無論誰來管，美的日后都能穩(wěn)健發(fā)展，不管何劍鋒回來與否。”

2016年，在現(xiàn)任董事長(zhǎng)方洪波的帶領(lǐng)下，美的以2015年221.735億美元營(yíng)業(yè)收入和20.219億美元凈利潤(rùn)，成為中國(guó)家電業(yè)首家闖進(jìn)《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單的企業(yè)。

據(jù)悉，何享健自從2012年8月將美的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)交給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)后，全身心投入慈善，在2013年12月，何享健創(chuàng)立“廣東省何享健慈善基金會(huì)”并擔(dān)任榮譽(yù)主席。

在昨天的儀式現(xiàn)場(chǎng)，廣東省何享健慈善基金會(huì)宣布正式更名為廣東省和的慈善基金會(huì)。

廣東省和的慈善基金會(huì)在廣東省民政廳登記注冊(cè)，主要支持 教育、養(yǎng)老、體育、文化藝術(shù)、扶貧賑災(zāi)、環(huán)保及其他公益慈善事業(yè)。何享鍵的兒子何劍鋒目前擔(dān)任和的慈善基金會(huì)主席。

很早之前，何享健已經(jīng)開始對(duì)家族公益慈善事業(yè)進(jìn)行思考和規(guī)劃。

何劍鋒總結(jié)了他父親的思考：“價(jià)值觀才是最好的傳承，美德才是最大的財(cái)富。”他還表示，未來和的慈善基金會(huì)將會(huì)從“一流的基金會(huì)、有影響力的項(xiàng)目、專業(yè)的治理管理、慈善交流與合作”四個(gè)方面去開展工作。

“低調(diào)者遠(yuǎn)見”是曾經(jīng)最常被拿來形容何享健的詞語(yǔ)，如今對(duì)于第二份事業(yè)，他依然是如此。

來源：中國(guó)企業(yè)家雜志