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2017年，中興迎來了近年來業績最亮眼的一年，凈利潤達45.7億元，同比增長293.8%，其他財務數據也都有較大增幅。但是，就在財報公布后不久，接踵而來的是，美國宣布對中興進行制裁，未來7年將禁止美國公司向中興通訊銷售零部件、商品、軟件和技術。

這項制裁對中興是致命性的打擊，包括中興的產品無法使用芯片，甚至安卓操作系統，這已“嚴重危及中興通訊的生存”，網上還傳出中興創始人侯為貴出山“救火”，這次事件把這位76歲的老爺子重新推到人們的視野中。

于中興而言，這也許是“至暗時刻”，侯為貴出山是否能扭轉局面？一步一步走向全球第四大通信設備廠商的路上，他在中興史上的關鍵時刻做過哪些重要決策？

作者丨盒飯君丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

一、中興通訊改制

上世紀80年代，隨著改革開放的大門敞開，海外公司紛紛進入中國市場，電信領域一度被“七國八制”壟斷，即包括瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等七個國家八種制式的機型。

工程師出身的侯為貴當時在航天691廠任職技術科長，他以技術專家的身份被派往美國負責技術和設備引進，這次行程讓他接觸到了新的世界，第一次真正認識到了電信產業的力量。

“當時到了美國等于是到了另一個星球上。”侯為貴回憶說。

回國后的侯為貴做了一個重要決定。1985年，43歲的侯為貴說服領導，帶領團隊南下深圳，創辦中興半導體公司。原本想做IC產品，但太過燒錢，為求生存，他先做了電子表、電風扇、電話機的加工業務等。

創業初期的侯為貴(右三)與同事

直到1989年，中興研發出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機，由此轉型為通信設備制造商，并在“七國八制”的壟斷下，大力進擊農村市場。

短短幾年內，中興的銷售額突破一個億。這一收入在程控交換機出現前非常微薄，例如電話機業務，每天200人工作，才能賺到200塊左右，全年所有業務也就幾十萬元。

就在公司業績大幅提升的同時，侯為貴遭遇了幾乎所有創業公司都會遇到的難題：產權問題。

股東們為利益而爭，港方合資方因經營不善倒閉并退資，中興很有可能就此陷入困境，侯為貴如何抉擇？他與其他技術元老自籌資金，在1993年成立維先通公司，并與691廠、深圳廣宇共同組建中興通訊，在國內開創了“國有控股，授權經營”的全新模式，公司被改組為深圳特區第一批股權清晰的“混合所有制”企業之一，侯為貴出任總經理。

這一股權模式的設計，直接規避了股東干涉業務，為管理層爭取到了足夠的自由度。更重要的意義是，這一改制，為中興在市場經濟發展注入活力，也讓中興躲過了覆滅悲劇，而國內另一大通信設備制造商“巨龍”，就因新舊體制試驗失敗，在不到十年內，就走到了企業生命周期的盡頭。

二、押注CDMA、小靈通和手機

從中興通訊改制中，顯示了侯為貴在管理方面的能力，而在押注小靈通和CDMA上，可以看出侯為貴的戰略眼光。

1995年，中興開始探索CDMA項目，3年后，中國聯通舉行第一次CDMA95招標，但由于和高通知識產權問題尚未解決而暫且擱置。

任正非撤掉了華為的95小組，轉攻2000。而中興則繼續加大投入，并與聯通結盟共同開發CDMA。

侯為貴的這一選擇在當時看來是極大的冒險，因為聯通上馬CDMA95項目的時間不確定，且CDMA2000更為先進，95能走多遠也是一大問題。

但侯為貴分析，聯通肯定會上馬CDMA項目，即便是轉向研發2000，也需要95標準的積累。退一步講，即便聯通沒有采用95，中興也可以尋求海外市場。

結果，2001年，中國聯通重新啟動招標，最終選用了CDMA95的加強版，中興中標，拿到了10省交換及基站系統采購合同，占7.5%市場份額。第二年，聯通CDMA二期招標，中興再次中標，奪得15%的份額。

就在中國聯通重新啟動招標這一年，小靈通悄然進入中國。彼時，中興和華為內部許多人都認為小靈通技術落后，華為甚至直接拒絕了日本京瓷的合作。

至關重要的是，國家政策對此保守，并幾度進行封殺、緩建。

小靈通業務，做還是不做？這又是擺在侯為貴面前的一道難題。他經過一番思考后，對質疑者如此分析：第一，國內電信業分拆后，電信和網通為了生存，對小靈通有迫切需求；第二，小靈通技術在日本很成熟，UT斯達康在國內已經布局；第三，與移動相比，小靈通資費低，單向收費。

做。不久后，國家政策逐步放開，小靈通的需求突然呈現爆炸性增長，時常出現巨大的空缺，中興趁此機遇切入用戶需求，到2003年，中興的小靈通業務已占到總收入的1/3。

小靈通給了侯文貴很大的信心，他決定向手機市場進軍，穩健是侯文貴的風格。

基于中興與電信運營商的合作基礎，中興手機如魚得水，從市場中迅速崛起。2003年，中興三大類手機銷售量達到450萬部，年末月銷量居然達到創記錄的100萬部以上，手機銷售額占到中興總銷售額的近20%。

侯為貴做的這兩次看似“冒險”的決策，最終令中興度過了互聯網寒冬，并保持穩健增長。即便是華為，也遭遇業績大跳水，任正非還寫了一篇文章《華為的冬天》來反思華為的發展。

也由此可以看出，侯為貴基于市場、技術發展的所做出決策具有實戰意義，不輕易冒險押注于未來的不明朗態勢，但又能在關鍵時點極敏銳地嗅到市場機遇，且迅速抓牢。

三、開拓國際市場

反映侯文貴穩健的另一件事，就是對于技術的投資。與華為重金孤注某一項技術不同，侯文貴更愿意把雞蛋放在多個籃子里，以低成本探索前行。

在3G大規模商業化前的多年里，WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三種制式同時存在，其背后的主導方分別為歐洲、美國和中國。對于尚不明朗的態勢，侯為貴的策略是：不放棄WCDMA，適度投入；依托CDMA95，向CDMA2000過渡；與大唐共同起草TD-WCDMA，爭取政府的支持。

TD-WCDMA是中國第一次嘗試國際標準，大多數廠商對此并沒有信心，敢于大規模投入者更少。這一關鍵性時刻，侯文貴斷定，這是一次政府意志，只許成功不許失敗，必定會在政策上給予大力支持，因此進行了長期的跟蹤研究，從最初投入幾十人，到后來整個團隊達到3000多人。

2009年，中國移動獲得TD-WCDMA牌照。在招標過程中，中興憑借技術上的優勢，成為最大贏家。即便是WCDMA后來成為主流，但這一決策也依然保證了中興穩定可持續的運營，以及對新技術的支持和探索。

而TD-WCDMA于侯文貴而言，很可能是他作為技術性領導人的一次“追夢”。他也是開拓國際市場先鋒。

“發達國家當時還處于投入多收入少的階段，隨著發展中國家訂單的增多，對發達國家的投入也會越來越多。”這也是侯文貴口中的“二八定律”，即80%的投入是在發展中國家，20%在發達國家。

基于侯文貴對于當時國際市場的判斷，中興將海外戰場的精力放在了“第三世界國家”，中東、東南亞、非洲很多國家的基礎電信設施，都是中興員工冒著生命危險所創造的杰作。例如在埃塞俄比亞，歐美通信公司認為當地環境復雜，偏遠地區挖溝、埋電纜吃力，實施工程困難，但中興卻一步一個腳印最終將設施建成。

此外，中興手機在海外銷量也很可觀，2017年全球市場出貨4265臺，目前，中興手機在美國、加拿大、墨西哥三個國家排名第四，在西班牙、俄羅斯國家排名第五，澳大利亞排名第三。

四、打造牛文化 錯失“芯片”

幫助“第三世界國家”建電信設施，恰恰透露出侯文貴帶給中興的“牛文化”，信奉老牛精神，做事講究平衡、穩健，執行能夠吃苦耐勞。

有一次，網絡事業部在南京開會，負責人請侯文貴去講話。結果遇到飛機晚點，晚上7點的航班，結果推遲到11點還未能起飛，但侯文貴卻一個人坐在候機廳里看起了書，直到負責人打電話讓他回去，他才回去。

在管理上，侯文貴也很中庸，與華為的狼文化形成鮮明對比。與員工溝通，侯文貴從不居高臨下，也不輕易否定他人，即便很多人建議辭退某位員工，但侯為貴依然堅持認為此人有可用之處，并屢次給他機會。

侯為貴執掌中興的時代里，一共免過三位高管職位，其中有兩位，還被安排送到美國學習，回國后，侯為貴又給他們重新安排了工作。

儒雅，謙遜，踏實，書卷氣較重，有長者的和藹可親，是侯文貴給大眾留下的印象，但這種溫情的文化也帶給中興一些負面作用，影響中興的戰略決策，例如關于“芯片”的問題。

2000年左右，中興和國家開發投資公司共同建立了中興集成電路，在全亞洲最先開始了3G手機基帶芯片研發。但中興的文化主要是基于經驗的探索，而不是大膽試錯，最終侯為貴選擇了放棄，錯失了重要的機會，也造成今天被美制裁后出現“滅頂之災”的局面。

這一決策的結果并不能完全否定中興的創新。據中興通訊董事長殷一民說，中興在2017年研發投入129.6億元，占營收的11.9%。截至2017年12月31日，中興通訊累計擁有6.9萬余件全球專利資產、已授權專利資產超過3萬件。其中，5G戰略布局專利全球超過1700件。

在國際上，中興的專利數也是非常漂亮的。2017年，中興通訊還以2965件PCT國際專利申請占據PCT國際專利申請人第二名的位置，并連續8年國際專利申請量位居全球前三，是中國唯一連續8年獲此殊榮的企業。

對于中興文化的方向決策，侯文貴自己評價道：“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經過多年沉淀并得到全體員工認可的一種企業文化。”

這次侯為貴重新出山，帶著溫和謙遜，他能否再次力挽狂瀾？