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近期，朋友圈已被星巴克致癌的消息霸屏，消息主要來源于外媒報(bào)道。在3月28號(hào)的一項(xiàng)裁決中，星巴克因其產(chǎn)品中有高含量的丙烯酰胺，被美國法院要求在產(chǎn)品上加貼“致癌”警告標(biāo)簽。新聞出現(xiàn)后，星巴克被推上風(fēng)口浪尖。

星巴克危機(jī)來臨，但清者自清？

“咖啡致癌”事件并不會(huì)對(duì)星巴克產(chǎn)生實(shí)質(zhì)上的影響。事實(shí)證明，星巴克在這件事中并沒有遭遇損失，相反，事情發(fā)生之后就有不少媒體與網(wǎng)友開始為其站隊(duì)。

事件發(fā)生后，星巴克很快就啟動(dòng)了危機(jī)公關(guān)，第一，舉報(bào)了造謠的相關(guān)微信賬號(hào)。第二給媒體發(fā)出聲明。事實(shí)上，星巴克的危機(jī)公關(guān)與其他品牌發(fā)生危機(jī)時(shí)所采用的方法都大同小異，甚至是比其他品牌所做的公關(guān)還要少，至少其官方微信和微博都沒有發(fā)出這份聲明。然而，就是這樣簡簡單單的公關(guān)卻被大眾買單，這背后隱含著什么原理？

1、 不得不說品牌自身的信譽(yù)度非常重要。星巴克一直以來的品牌美譽(yù)是贏得大眾信任的重要條件。試想一下，如果是一家屢屢遭遇食品安全問題的品牌，就算每次都能夠證明自己的清白，但過度消耗大眾信任的后果。

2、 星巴克的聰明之處在于沒有主動(dòng)發(fā)表自己的態(tài)度，而是通過協(xié)會(huì)的聲明來準(zhǔn)確傳達(dá)出自己想要表達(dá)的信息。

整個(gè)事件中星巴克想要表達(dá)的重點(diǎn)其實(shí)主要在于兩點(diǎn)，正是基于這兩點(diǎn)，星巴克的安全危機(jī)才能夠在短時(shí)間內(nèi)得以化解。一方面，這次裁決的咖啡售賣公司不止是星巴克，只是由于星巴克本身自帶的話題性才會(huì)引起大多數(shù)媒體和公眾的高度關(guān)注。另一方面，咖啡健不健康大眾心里都有譜。當(dāng)然，媒體在咖啡健康方面的普及和糾正也為大眾打了一劑強(qiáng)心針。

退一萬步來說，就算星巴克貼上“致癌標(biāo)簽”，除了會(huì)讓人感到不喜以外，并不能導(dǎo)致星巴克咖啡銷量下滑多少，這結(jié)果與香煙有點(diǎn)相似，盡管貼上“吸煙有害健康”的標(biāo)簽，消費(fèi)者照樣還是會(huì)買單。

真正的危機(jī)來源于自身

實(shí)際上，這次的“致癌事件”并不能算是星巴克的危機(jī)，真正威脅到星巴克發(fā)展的原因來源于星巴克自身戰(zhàn)略、管理模式上的缺陷。

隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市面上不斷出現(xiàn)的精品咖啡館和麥當(dāng)勞等低價(jià)咖啡擠壓了星巴克的生存空間。中國有著廣闊的咖啡增量市場，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年中國的咖啡市場增速高達(dá)15%，消費(fèi)市場規(guī)模超過1000億元。有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測，自從中國的咖啡市場進(jìn)入到社交需求為導(dǎo)向的消費(fèi)后，2020年中國咖啡市場規(guī)模有望達(dá)到3000億元，到2025年或超10000億元。

面對(duì)如此誘人的“肥肉”誰都想咬上一口。國外品牌開始紛紛入駐中國咖啡市場，以Costa為主的國外咖啡品牌席卷了整個(gè)中國，就連麥當(dāng)勞等快餐品牌也來參上一腳，不過前者是以中高端為主，后者則是專為低端市場服務(wù)。此外，國內(nèi)的本土咖啡品牌也在慢慢崛起，例如因咖啡口味和顏值極高的空間設(shè)計(jì)圈了不少粉絲的Seesaw，還有依托著電商運(yùn)營思維的新零售品牌連咖啡。

中國的咖啡市場正在被各種各樣的咖啡品牌占據(jù)，星巴克的市場空間受到嚴(yán)重?cái)D壓。隨著競爭日益激烈，星巴克未來的發(fā)展空間可能還會(huì)持續(xù)減少，畢竟新進(jìn)入者的增加多多少少會(huì)分走星巴克的用戶群體。

此外，星巴克還存在幾大問題。

其一，管理缺乏規(guī)范，產(chǎn)業(yè)鏈成本過高。在產(chǎn)業(yè)鏈上，星巴克每年維持日常供應(yīng)鏈的運(yùn)作開支高達(dá)1億美元，這顯然是一個(gè)失控的數(shù)字。

其二，杯型遭到詬病。星巴克以意式咖啡為靈感，引入了了大杯、超大杯的概念，隨著星巴克的發(fā)展，星巴克的中杯、大杯、超大杯逐漸取代了傳統(tǒng)意義上的大中小杯。但實(shí)際上，星巴克只是“偷換概念”，把事實(shí)上的小杯量叫成了中杯。

其三，擴(kuò)張速度過快。星巴克自出生以來，就帶著瘋狂擴(kuò)張的基因。1998年—2008年間，星巴克咖啡店的數(shù)量從 1886家增長到 16680家。在華的幾年時(shí)間里，星巴克的旗下門店已超過3000家，官方號(hào)稱，每15個(gè)小時(shí)就會(huì)有一家星巴克在中國開張。如此瘋狂的擴(kuò)張速度帶來的是咖啡品質(zhì)的下降，為了提高運(yùn)營效率，星巴克難免會(huì)采用快捷的方式來生產(chǎn)咖啡，例如高端意式濃縮咖啡機(jī)等，這無疑會(huì)使星巴克的咖啡沾染上“速食”的味道。

其四，受電商沖擊，全球的實(shí)體零售正在衰退。國外的沃爾瑪、梅西、瑪莎百貨等大型商超、百貨中心銷量急速下滑，關(guān)店熱潮興起，國內(nèi)的零售市場規(guī)模也呈持續(xù)下滑趨勢。受整體環(huán)境影響，星巴克客流也在逐漸減少。

危機(jī)之下，星巴克轉(zhuǎn)型新零售能否安枕無憂？

競爭激烈的存量咖啡市場和自身存在的問題使星巴克陷入危機(jī)的可能性增大，在這種情形下，星巴克在戰(zhàn)略布局上越發(fā)謹(jǐn)慎，轉(zhuǎn)型新零售對(duì)其而言是一次重要的舉措。然而，星巴克轉(zhuǎn)型新零售后真的可以安枕無憂了嗎？事實(shí)并非如此。

一是星巴克想要徹底實(shí)現(xiàn)新零售的轉(zhuǎn)型有一定難度。按照目前星巴克的發(fā)展?fàn)顩r來看，其所謂的新零售主要集中在線下門店，僅靠支付手段來實(shí)現(xiàn)線上的連接，并不能算是真正意義的線上線下融合。而星巴克實(shí)現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型的難處在于消費(fèi)者的層次需求。

大部分的人購買咖啡很大程度上是享受咖啡店浪漫、文藝、輕松等氛圍，星巴克若是采用便利店、外賣等新零售的模式進(jìn)行銷售，在一定程度上就讓消費(fèi)者失去了享受咖啡店氛圍的體驗(yàn)感。而且，消費(fèi)者之所以愿意為星巴克高昂的價(jià)格買單，大部分的原因也是由于星巴克的門店氛圍，如果星巴克開始了外賣、快取等模式，消費(fèi)者還會(huì)不會(huì)接受星巴克高昂的價(jià)格那真的難說。此外，咖啡外賣、快取等模式成本較高，為保證口感，店面的輻射半徑很有限，大量開店意味著品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)會(huì)難以保證。

二是轉(zhuǎn)型過程中過度依賴第三方。無論是“用星說”小程序還是智慧門店，星巴克的新零售都是通過與第三方的合作實(shí)現(xiàn)的，自身對(duì)于新零售并沒有深入了解，這也意味著，星巴克將轉(zhuǎn)型新零售的權(quán)利交到了第三方手里，一旦星巴克開放了自身的星享會(huì)員體系，如果該體系與第三方磨合度不夠，星巴克將會(huì)陷入困境之中。

三是消費(fèi)降級(jí)出現(xiàn)，商品價(jià)格與商品價(jià)值背離的時(shí)代即將過去。隨著人們收入的增加，消費(fèi)觀念也在發(fā)生變化，消費(fèi)降級(jí)來勢洶洶，所謂的消費(fèi)降級(jí)并不是人們生活品質(zhì)倒退的體現(xiàn)，相反，人們越發(fā)注重讓生活回歸質(zhì)樸之美，小米、網(wǎng)易嚴(yán)選、拼多多等品牌的迅速崛起就是典型的案例。在消費(fèi)降級(jí)的趨勢下，人們的消費(fèi)回歸理性，對(duì)于商品價(jià)值與商品價(jià)格相差過大的產(chǎn)品，消費(fèi)者會(huì)重新審視。而標(biāo)榜著咖啡界里“奢侈品”標(biāo)簽的星巴克，其市場體量會(huì)遭到限制。

面對(duì)轉(zhuǎn)型后會(huì)遇到的危機(jī)，星巴克未來又將何去何從？事實(shí)上，通過對(duì)比星巴克轉(zhuǎn)型前和轉(zhuǎn)型后會(huì)遇到的危機(jī)來看，繼續(xù)轉(zhuǎn)型新零售是星巴克目前最好的發(fā)展方式，只不過方法上要有所調(diào)整。

星巴克可以通過大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，積累消費(fèi)者的個(gè)人信息和消費(fèi)數(shù)據(jù)，利用云計(jì)算等方式篩選出核心用戶，逐漸沉淀下一批忠于品牌的重度咖啡消費(fèi)者。再針對(duì)其他對(duì)星巴克忠誠度不高的消費(fèi)者做出相應(yīng)的促銷、社交裂變等活動(dòng)，增加消費(fèi)者對(duì)星巴克品牌的粘性。數(shù)據(jù)、信息的積累除了可以用于篩選用戶，還可應(yīng)用到店面的選址、補(bǔ)貨等方面。借助新零售的高科技打造出更多消費(fèi)場景，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

了解新零售的人都知道，在國內(nèi)市場只要談到新零售就繞不開阿里、騰訊這兩座大山，星巴克的新零售也是如此。星巴克可以根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，選擇社交屬性較強(qiáng)的移動(dòng)支付工具，通過支付手段強(qiáng)化與用戶之間的聯(lián)系，在與用戶互動(dòng)過程中將用戶導(dǎo)流到星巴克實(shí)體店中。最好可以利用兩大巨頭的渠道，擴(kuò)寬自己的銷售范圍，并通過一些活動(dòng)手段，增強(qiáng)品牌的用戶粘性。

除了移動(dòng)支付工具方面外，星巴克還可以借助兩大巨頭在新零售領(lǐng)域上研發(fā)的最新技術(shù)，打造出消費(fèi)場景更多、體驗(yàn)感更佳的智慧門店。比如將阿里巴巴的數(shù)字化系統(tǒng)接入旗下門店等。此外，星巴克仍需通過不斷了解和深耕新零售，掌握新零售的真正核心，而且在與兩大巨頭合作期間，在沒有保障的基礎(chǔ)上，不要毫無保留的交出自身所擁有的東西。

總體而言，無論是致癌風(fēng)波還是轉(zhuǎn)型新零售，作為咖啡界的行業(yè)標(biāo)桿，星巴克注定了其一生都不會(huì)過得太平靜。在日新月異的時(shí)代里，將會(huì)有更大的挑戰(zhàn)等待著星巴克，而星巴克想要走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)，就要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢，不斷更新自己，用最好的狀態(tài)迎接挑戰(zhàn)的到來。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110