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在中國(guó)商業(yè)歷史上，企業(yè)接班向來是個(gè)大問題。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)家受西方管理學(xué)影響比較大，相信“權(quán)力交接”是保證企業(yè)長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，相信成熟的商業(yè)生態(tài)建立之后，就可以“刀槍入庫(kù)，馬放南山”。這樣的觀念也普遍出現(xiàn)在了年輕的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

不過，從百度的翻云覆雨、人事大變，以及幾次對(duì)職業(yè)經(jīng)理人幻想破滅后，Robin的親力親為，再次證明了一件事情：當(dāng)大企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型難題時(shí)，目前仍然沒有創(chuàng)始人之外的答案。

如今，阿里又何嘗不是這個(gè)問題。過去幾年，CFO出身的張勇交出了一份份亮眼的財(cái)報(bào)，但在業(yè)務(wù)層面卻遠(yuǎn)沒有那么樂觀。

從拼多多的異軍突起，到本地生活的失利，再到大文娛的潰敗，阿里巴巴鮮有勝績(jī)。那個(gè)人們印象中良將如云的阿里正在消失。與此同時(shí)，在生態(tài)擴(kuò)張過程中，阿里的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，但核心優(yōu)勢(shì)卻愈發(fā)模糊。

更重要的是，自去年蔣凡事件以來，阿里的“高P問題”源源不斷制造公關(guān)負(fù)面，讓阿里的價(jià)值觀不斷受到考驗(yàn)。種種跡象表明，阿里已經(jīng)到了最危險(xiǎn)的時(shí)候。而阿里今天的狀況，恰恰是因?yàn)閯?chuàng)始人的缺席。

說白了，企業(yè)到中年后就會(huì)開始有成型的組織對(duì)業(yè)務(wù)抉擇和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的深層次反向影響。除非強(qiáng)力創(chuàng)始人干預(yù)或者機(jī)緣巧合，成型的組織慣性大部分時(shí)候比業(yè)務(wù)的渴求和戰(zhàn)略的合理性力量更強(qiáng)。當(dāng)年，蘋果不是喬布斯回歸而是換其他人，很有可能因?yàn)橥撇粍?dòng)資源而失敗。

站在當(dāng)下的環(huán)境下，馬云的回歸并不現(xiàn)實(shí)。但阿里仍然需要重新考慮一個(gè)問題：逍遙子，還是阿里最合適的“舵手”嗎？

價(jià)值觀讓位于業(yè)務(wù)

在過去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，價(jià)值觀是外界對(duì)阿里最大的標(biāo)簽之一。自成立以來，阿里也一直走的是“黨指揮槍”、“支部建在連上”的路子。

這幾年，你能明顯感受到，“阿里味”多少有些變了。從蔣凡的私生活事件到釘釘P9代考事件，員工對(duì)阿里的信心一度跌到低谷，價(jià)值觀也開始遭受員工的普遍質(zhì)疑。

而這一切的質(zhì)疑始于蔣凡私生活事件。在阿里歷史上，發(fā)生過三次著名的價(jià)值觀事件。前兩次分別是2010年的中供欺詐客戶事件以及2016年的月餅事件，最近一次則是去年的高管蔣凡私生活事件。

前兩者的結(jié)果分別是：曾經(jīng)為阿里立下過汗馬功勞的衛(wèi)哲引咎辭職；安全部五位工程師被辭退。而后者的結(jié)果是，蔣凡被取消阿里合伙人身份、記過，職級(jí)下降并取消上一財(cái)年度所有獎(jiǎng)勵(lì)。與前兩次不同的是，蔣凡依然穩(wěn)坐天貓?zhí)詫毧偛玫奈恢谩２痪们埃Y凡還接手了海外數(shù)字商業(yè)板塊。

這樣的決定，對(duì)于“黨指揮槍”、“支部建在連上”的阿里巴巴來說，這也一點(diǎn)都不“阿里”，沒那味兒！要知道，放在過去，阿里巴巴價(jià)值觀鐵拳是絕對(duì)不會(huì)姑息這樣的事情。不管是誰，只要觸及阿里巴巴價(jià)值觀問題，就是壞分子，就要剔除到到隊(duì)伍之外。

說起來，當(dāng)年衛(wèi)哲位置跟蔣凡很像，馬云和張勇對(duì)這兩位高管的不同處理方式，也一定程度上代表著兩位CEO的區(qū)別。

站在當(dāng)時(shí)來說，阿里巴巴對(duì)蔣凡的處理結(jié)果，也是可以理解的。蔣凡不僅是阿里巴巴最年輕的合伙人，也是最受逍遙子器重的那員大將。他是阿里巴巴手機(jī)淘寶成功的最大功臣。正是在蔣凡的帶領(lǐng)下，阿里巴巴手機(jī)淘寶DAU在2019年底突破8億；正是在蔣凡的帶領(lǐng)下，淘寶走向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)千人千面；還是在蔣凡的帶領(lǐng)下，淘寶內(nèi)容體系得到構(gòu)建，淘寶內(nèi)容生態(tài)有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)時(shí)，拼多多攻勢(shì)兇猛，阿里巴巴仍然沒有給出很好的辦法，臨陣換將更是兵家大忌，只能寄希望于蔣凡率領(lǐng)淘寶天貓拖住拼多多。盡管從結(jié)果來說，蔣凡做得也談不上很成功。

不過回過頭看，這事似乎也成為了阿里這家公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。至此，阿里電商業(yè)務(wù)開始四面臨敵。在外部輿論層面，阿里的“高P問題”從內(nèi)部向外部擴(kuò)散，源源不斷制造公關(guān)負(fù)面。

有人說，公司的發(fā)展像一場(chǎng)負(fù)重的狂奔，需要不停地在每一個(gè)岔路口做出選擇。一家企業(yè)價(jià)值觀的建立需要無數(shù)個(gè)岔路口的艱難選擇，而摧毀價(jià)值觀只需要一次。

如今阿里的內(nèi)外交困，誰敢說和當(dāng)初張勇的選擇沒有一點(diǎn)關(guān)系。從這個(gè)角度上說，阿里的失控，從價(jià)值觀開始。

從良將如云，到難求一勝

過去，外界對(duì)阿里的評(píng)價(jià)一直是良將如云。但過去幾年，從拼多多的異軍突起，到本地生活的失利，再到大文娛的潰敗，阿里巴巴鮮有勝績(jī)。

外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，是阿里內(nèi)部問題的延伸。一個(gè)殘酷的事實(shí)是，阿里能打硬仗的人可能越來越少了。這幾年，阿里真正稱得上戰(zhàn)功最為卓著的人恐怕也只有釘釘?shù)臒o招。從“來往”的慘烈的失敗開始，他白手起家，讓釘釘做大做強(qiáng)，甚至要和微信掰一掰腕子。

阿里良將“凋零”的原因不難理解。微觀上看，隨著越來越多阿里員工實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，真正能打硬仗，愿意打硬仗的人可能越來越少了。本來阿里的公司文化就容易“整齊劃一”，如今屁股越來越熱，位子越來越值錢，誰還會(huì)愿意再去前線帶隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)拼多多和美團(tuán)的挑戰(zhàn)。

從宏觀上看，阿里的價(jià)值觀具有明顯的業(yè)務(wù)特色。從業(yè)務(wù)角度來說，無論是最早的中供鐵軍，還是后來的淘寶，阿里做的都是交易型業(yè)務(wù)。交易型業(yè)務(wù)往往環(huán)節(jié)鏈條長(zhǎng)，時(shí)效性要求高，需要執(zhí)行力，更強(qiáng)調(diào)自下而上的一致性。而產(chǎn)品型業(yè)務(wù)需要鼓勵(lì)和維護(hù)創(chuàng)造力，不管白貓黑貓，拿出爆品才是好貓。

但隨著業(yè)務(wù)邊界的擴(kuò)張，不同業(yè)務(wù)特性上的文化沖突逐漸凸顯。這也充分反映到了阿里大文娛的業(yè)務(wù)上。

曾經(jīng)，大文娛被阿里給予厚望。阿里CEO張勇曾在一次內(nèi)部會(huì)上復(fù)盤，他認(rèn)為阿里2015年最重要的布局之一就是收購(gòu)優(yōu)酷。一位在場(chǎng)員工轉(zhuǎn)述說，如果阿里不做娛樂，就永遠(yuǎn)只是一家電子商務(wù)公司，有了娛樂就有了向更大商業(yè)世界拓展的機(jī)會(huì)。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)最大的流量入口，碰上互聯(lián)網(wǎng)最有效率的變現(xiàn)場(chǎng)景，這樣的故事讓人無比心動(dòng)。但在現(xiàn)實(shí)中，兩者充滿了格格不入。一個(gè)故事很好地反映了兩者的矛盾：

根據(jù)《晚點(diǎn)》報(bào)道，從電商部門調(diào)來的員工會(huì)在蝦米里放娛樂新聞資訊，理由是：聽歌屬于娛樂行為，所以也有看娛樂新聞的需求。又例如，在蝦米里放購(gòu)物優(yōu)惠券，蝦米的老員工曾為此跟同事吵起來，“用戶來是聽歌的，不是為了抽你那8毛錢的天貓優(yōu)惠券。”

歸根到底，阿里會(huì)要求新業(yè)務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)電商服務(wù)，而騰訊則不會(huì)要求新業(yè)務(wù)為社交、游戲服務(wù)。

為什么會(huì)形成這樣的差異？一個(gè)核心原因是，電商業(yè)務(wù)實(shí)在太好了，兼具流量和高變現(xiàn)效率。而早期騰訊還要為空有一身社交流量無法變現(xiàn)而苦惱。所以，在阿里眼里，能用電商解決問題的，為什么要用別的方式？

在這種情況下，當(dāng)阿里進(jìn)入其他領(lǐng)域，并沒有正視用戶需要被當(dāng)成最優(yōu)先的目標(biāo)加以對(duì)待，不過是將其當(dāng)成其核心電商的流量補(bǔ)充。

失敗的大文娛如此，成功的釘釘也是如此。無招曾經(jīng)講過，“我們能有今天，要感謝集團(tuán)的不管理”。即使如此，在支付寶即將上市的前夜，無招也被“杯酒釋兵權(quán)”。隨著無招的離去，宣告陳航的個(gè)人奮斗最終要讓路給集團(tuán)“云釘一體”的歷史進(jìn)程。最終，無招出走阿里。

曾幾何時(shí)，馬云和他的阿里有一種現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)的能力：當(dāng)阿里進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，政策開綠燈暢通無阻，行業(yè)上下游甚至對(duì)手都要?jiǎng)悠饋砜待R。如今，阿里不能動(dòng)輒“改造”別人的時(shí)候，他相比于身段更柔軟，掌握更多流量的對(duì)手們，就有巨大的劣勢(shì)了。

如今，在張勇的帶領(lǐng)下，阿里的多次主動(dòng)出擊，變成了圍繞資源不停的“重組”，大都的結(jié)果也只是在原地打轉(zhuǎn)，再也難找回曾經(jīng)的激情和戰(zhàn)斗力。

阿里正在陷入財(cái)務(wù)管理式的陣地戰(zhàn)

在投資里有一種說法是，遠(yuǎn)離CFO升為CEO的科技公司。在科技公司里，諾基亞和英特爾都曾因?yàn)镃FO升任CEO而陷入經(jīng)營(yíng)困境。

遠(yuǎn)的不說，2021年離任的英特爾CEO BobSwan就是最好的例子。從履歷上說，BobSwan是一個(gè)典型財(cái)務(wù)金融背景科班出身的CFO。在通用電氣開始工作一干就是15年，從事的都是各種金融管理工作。后來跳槽擔(dān)任過多家企業(yè)的財(cái)務(wù)副總裁或CFO，其中包括eBay和惠普企業(yè)服務(wù)。

在BobSwan上任后，就把老CEO多年力主研發(fā)的AI芯片Nervana給砍掉了。后來神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)深度學(xué)習(xí)火成一片，英偉達(dá)股價(jià)芝麻開花節(jié)節(jié)高，取代Intel成為芯片設(shè)計(jì)領(lǐng)域市值第一。以致于，在BobSwan宣布離職當(dāng)天，英特爾股價(jià)大漲7%。

CFO與科技公司CEO“八字不合”的原因說來也不難理解。科技公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是不斷迭代的科技產(chǎn)品創(chuàng)新。而CFO的職業(yè)習(xí)慣更傾向于從資本和財(cái)務(wù)的角度看待公司。具體來說，由于財(cái)務(wù)的各種會(huì)計(jì)制度條條框框比較多，使得CFO大多都比較教條合規(guī)，往往缺乏那種激進(jìn)創(chuàng)新的能力。

在退休前，馬道長(zhǎng)也總說:“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO”。結(jié)果，他偏偏選了一個(gè)財(cái)務(wù)出身的張勇接班，一語成讖。

這幾年，在投資人眼里，阿里有一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，但核心優(yōu)勢(shì)卻愈發(fā)模糊。從數(shù)字層面看，阿里的業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大。但隨之而來的是，阿里的優(yōu)勢(shì)也愈發(fā)模糊。典型的是阿里的新零售業(yè)務(wù)。

2018年三季度到2021年三季度，阿里的收入從851億增長(zhǎng)到2000億，復(fù)合增長(zhǎng)32.95%。其中，核心商業(yè)業(yè)務(wù)里的新零售和直營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為迅速。2018年三季度，阿里的新零售和直營(yíng)業(yè)務(wù)收入為81億元，占比為10%；到了2021年三季度，阿里的新零售和直營(yíng)業(yè)務(wù)收入為551億元，占比也提升至27%。

新零售和直營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)迅速的一個(gè)核心原因是，阿里在幾年間孵化和并購(gòu)了一批零售資產(chǎn)，比如高鑫零售、網(wǎng)易考拉、盒馬等等。從目前看，這些資產(chǎn)布局不僅拉低了原有電商業(yè)務(wù)的盈利能力，也無法阻止核心電商業(yè)務(wù)面臨拼多多、抖音電商的沖擊。用一句話來說，空有規(guī)模，難言價(jià)值。

事實(shí)上，沒能上市的螞蟻金服也有類似問題。金融科技的遠(yuǎn)大愿景和依賴網(wǎng)貸業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)之間，仍然需要無數(shù)的故事去填。

如今，外部環(huán)境的變化，使得阿里的處境則更為尷尬。資本市場(chǎng)表現(xiàn)的弱勢(shì)，讓管理層難以進(jìn)行大刀闊斧的改革和投入。比如，雙十一期間對(duì)頭部主播流量過度傾斜，就是一件非常短視的事情。但當(dāng)整個(gè)組織被KPI綁架，阿里也很難堅(jiān)持長(zhǎng)期而正確的事情。

某種程度上說，阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展正在陷入了財(cái)務(wù)管理式的陣地戰(zhàn)。如今的阿里用了一大堆不那么看得懂，也不那么核心的業(yè)務(wù)塊把自己的核心包裹起來。實(shí)際上，當(dāng)外人難以理解的時(shí)候，對(duì)于內(nèi)部的管理的不透明度也一樣存在。越大的組織，越需要簡(jiǎn)單明了的使命和目標(biāo)，來對(duì)抗組織變大后的內(nèi)部混沌。

在投資的世界里，太復(fù)雜就是減分的。最好的標(biāo)的往往都能用一句話說的明白。或許，等到阿里將其他業(yè)務(wù)都清了，只留下電商、云計(jì)算和支付，可能反而值錢了。因?yàn)榘⒗锏墓适掠肿兒?jiǎn)單了。到那時(shí)，阿里還可以投，但價(jià)值點(diǎn)變了。

作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司之一，阿里的競(jìng)爭(zhēng)力還在，地位也完全可以回來，但需要新的旗手，以及更清晰的使命。只是這些東西，現(xiàn)在的張勇未必能給。