快手，IPO，不快，難守互聯網+
導讀
去中心化”策略劣勢漸顯，“抖音化”的快手初心難守
去中心化”策略劣勢漸顯，“抖音化”的快手初心難守
文/圖霖/螳螂財經
快手IPO越來越近了。最新的一則消息來自11月1日：
消息稱，多位獨立消息人士向新京報貝殼財經獨家證實，快手最早將于下周在香港聯交所公開遞交招股書，最快今年年底或明年初完成首次公開募股。騰訊、阿里系(或云鋒基金）均會在此輪公開募股中進行認購，騰訊為基石投資者，阿里系(或云鋒基金）亦在爭取認購更多份額。。
關于快手IPO，今年已經傳出了多個版本。這不禁讓人疑惑，過去幾年一直沒有動作的快手，為何偏偏選在今年啟動這一重大資本計劃？
一個可能的原因來自抖音的威脅。已經落后于抖音的快手，試圖通過快速IPO搶先在資本市場獲得主動權，好進一步縮小與抖音之間的差距。不過顯然，抖音并不想給它這個機會：
10月26日，有消息稱，字節跳動正考慮推動抖音業務單獨在香港上市，知情人士稱，包括高盛在內的多家投行已與字節跳動溝通承銷事宜。
消息一出，大眾不禁唏噓。這兩大短視頻領域的巨頭，最終還是一路斗到了IPO。
然而，快手想要通過IPO迅速逐鹿資本圈也并非易事。IPO之際，快手亟待解決的問題還有很多。
Part1“去中心化”策略劣勢漸顯，“抖音化”的快手初心難守
為了爭奪“短視頻一哥”的地位，一路走來，快手和抖音可謂是紛爭不斷。
正常來講，積累了多年市場和用戶經驗的快手，應該比晚進入市場的抖音更容易獲得優勢。然而，隨著用戶體量的不斷增長，快手在與抖音的競爭中，卻逐漸開始出現劣勢。從二者在不同生態版塊上的表現就可見一斑。
“螳螂財經”查了下，在廣告版塊，2019年，抖音的廣告收入在600-700億之間，而快手的廣告收入僅在120-130億之間，勉強才到抖音的五分之一。
而在快手略占優勢的直播電商版塊，2020年，快手直播電商業務的GMV目標是2500億，而抖音的直播電商業務，由于羅永浩等“頂流主播”的入駐，增長十分迅猛，因此其GMV目標定得也不低，高達2000億。對比下來，快手并無絕對領先優勢。
“后起之秀”抖音為何能趕超“老牌玩家”快手？要回答這個問題，我們還得回到二者最本質的差異——“流量分發途徑”上。
“強中心化”的抖音與“去中心化”的快手之間，如果只對比內容這一原始指標，二者還能各有千秋。可一旦與流b增長以及粉絲變現扯上聯系，快手的“去中心化”策略就開始稍顯劣勢了。
為什么這么說？我們不妨來看看以下兩個對比。
1. 快手：雙列點擊VS抖音：單列上下滑
“強中心化”與“去中心化”的差異，最先體現在二者的信息流模式上。
為了給予所有用戶一視同仁的展現機會，快手采用的是雙列瀑布式信息流模式。這種模式看似給了用戶更多選擇，實際上卻增加了他們的選擇成本，再加上快手需要“點擊-退出-再點擊”一系列繁瑣操作才能完成視頻切換，因此帶給用戶的體驗并不好。
反觀抖音，其采用的單列沉浸式信息流模式，不僅不會讓用戶在面對多元選擇無從下手，還能讓用戶更關注視頻本身。而且抖音的視頻切換只需“上下滑”即可完成，從操作上來說，比快手更簡潔，能帶給用戶更舒暢的體驗。
由于單位時間內，“上下滑”操作可以完成更多視頻切換，并且“單屏”模式的沉浸式體驗更能拉近與用戶的距離。因此除了用戶體驗，抖音的“單列上下滑”在廣告承載以及變現效率上的表現也要優于快手的“雙列點擊”。
“雙列點擊”賦予了快手更豐富的內容資源和更公平的創作環境，但也給快手筑起了“體驗差”“變現難”等壁壘，讓其在與抖音的競爭中無法占據有利地位。
2. 快手：草根百姓VS抖音：明星大V
快手“去中心化”策略的另一個明顯表現是“扶持草根百姓”。
倡導“普惠”原則的快手堅持要給每一個普通人展現自己的機會，因此他們的推薦算法并不會給予所謂的“爆款視頻”過高的流量，而是將這些流量盡量分攤給每一個視頻。這就導致那些前期沒有流量積累的草根百姓，只要維持住內容質量，后期也能慢慢在快手上走紅。
反觀抖音，其推薦算法的原則是“誰火我就給誰分流量”。在這種體系之下，瓜分到更多流量的視頻更容易成為爆款，并且在短時間內完成賬號快速漲粉。這也是為什么抖音在前期更傾向于扶持明星大V的原因，因為他們可以快速幫平臺提升用戶數以及活躍度。
草根百姓和明星大V，背后代表的實際上是不同階層的城市人群。快手的草根百姓對標的主要是三、四線城市用戶，而抖音的明星大V對標的則更多是一、二線用戶。他們直接影響到了兩個平臺未來的用戶增長難度。
據方正證券發布的《互聯網行業：抖音vs快手深度復盤與前瞻》，2019年下沉市場的用戶規模同比增量最高的行業就是短視頻。
2019年9月下沉市場細分行業用戶規模同比增量TOP10（萬人）
下沉市場的短視頻用戶增長迅猛，對于已經積累了一二線用戶的抖音來說，降低了其未來在下沉市場的用戶增長難度。而早已攻占下沉市場的快手，因扶持草根百姓而生的“家族文化”和“土味標簽”的存在，難以在短時間內討好一二線用戶，其未來的用戶增長難度更高。
已經意識到問題的快手當然沒有“坐以待斃”。
為了能在信息流廣告上分一杯羹，在最新版本的快手里，“精選”欄目已經由原本的“雙列點擊”替換為“單列上下滑”的模式了。
（從精選版塊的呈現來看，抖快已經相差無幾）
同時，為了盡快突破草根百姓帶來的下沉市場壁壘，快手相繼邀請了張雨綺、鄭爽、周杰倫等明星大V入駐。
快手的這一系列動作，看似是反擊，實則更像是妥協，它逐漸走在了和抖音趨同的道路上。然而市場并不需要第二個抖音。如何在保持初心與攻占市場之間保持平衡，是快手接下去需要重點思考的問題。
Part2從佛系到激進，“快手病”的診斷迫在眉睫
除開抖音步步緊逼帶來的外部威脅，快手內部也面臨著“大公司病”的壓力。
今年6月24日，快手前50號員工朱藍天的一篇《談談我司的病》引發熱議。在那篇長達兩千多字的文章中，朱藍天直指快手當前存在的空降管理者、信息不通暢、跨部門溝通成本極高等多個內部問題。它們合在一起，被稱之為“快手病”。
“螳螂財經”以為，“快手病”的出現和快手從佛系到激進的戰略調整有很大關系。前期過于低調的快手，直到和抖音的用戶差距逐漸拉大，才終于意識到問題的嚴重性，并在2019Q1“重慶會議”上，正式開啟組織架構和戰略調整。
戰略調整過快，內部管理卻沒能跟上。這就好比一直生活在溫水中的青蛙，突然被換到了開水里，不適應是在所難免的。
實際上，抖音雖然比快手晚誕生，但其體量和規模并不比快手小，為什么沒有出現“抖音病”？
除開抖音沒有采取突然激進戰略之外，更多是由于其采用的OKR管理模式成效顯著。
OKR模式與傳統的KPI模式最顯著的區別就在于，它更看重員工與組織目標的一致性，而不是員工的績效考核。
KPI模式之下，組織目標會一步步被細化，從高管到中層管理人員再到基層員工，最后呈現在員工面前的已經不再是目標，而是細化之后形成的各種考核數據。這種管理模式之下，員工即便完成考核，也難以獲得成就感，就更別說對公司產生認同感。因為是績效驅使他們工作的。
而OKR模式則更注重培養員工對組織目標的認同感。員工在完成工作時，不能只關注考核數據，更要思考這些數據對實現組織目標的意義。由于OKR模式下，組織內部成員的目標都是一致且公開透明的，因此可以很好地避免了快手內部目前面臨的信息不透明以及坦誠度的問題。
不難發現，相較KPI模式，OKR模式更容易激發員工的“自驅力”，培養他們對組織的認同感，從而凝聚力量一同為實現組織目標奮斗。
借由OKR模式，抖音實現了把握公司宏觀方向與調動員工主觀能動性的平衡。因此盡管它同為大公司，卻要比快手走得更“穩”。
我們不得不承認，快手的發展速度鮮有對手能匹敵，但“千里之堤，毀于蟻穴”。對于此時的快手來說，如果依舊只顧高速發展，不盡快對其暴露的“大公司病”實施全面診斷，不僅趕超抖音的目標難以實現，想要維持其基業長青恐都困難。
Part3總結
據QuestMobile發布的《中國移動互聯網2020半年大報告》顯示，截至2020年6月，中國短視頻行業月活已經達到了8.52億。其中，抖音和快手的MAU分別達到5.1億和4.2億，已經遙遙領先市場的其他玩家。
在短視頻賽道上，快手出發早于抖音，卻逐漸落后于抖音，背后的原因諸多。不論是外部還是內部，快手目前暴露的問題都絕不是一次IPO就能解決的。
要守住在短視頻領域的霸主地位，于內于外，快手都需要快點了。
*本文圖片來源于網絡
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快手IPO越來越近了。最新的一則消息來自11月1日：
消息稱，多位獨立消息人士向新京報貝殼財經獨家證實，快手最早將于下周在香港聯交所公開遞交招股書，最快今年年底或明年初完成首次公開募股。騰訊、阿里系(或云鋒基金）均會在此輪公開募股中進行認購，騰訊為基石投資者，阿里系(或云鋒基金）亦在爭取認購更多份額。。
關于快手IPO，今年已經傳出了多個版本。這不禁讓人疑惑，過去幾年一直沒有動作的快手，為何偏偏選在今年啟動這一重大資本計劃？
一個可能的原因來自抖音的威脅。已經落后于抖音的快手，試圖通過快速IPO搶先在資本市場獲得主動權，好進一步縮小與抖音之間的差距。不過顯然，抖音并不想給它這個機會：
10月26日，有消息稱，字節跳動正考慮推動抖音業務單獨在香港上市，知情人士稱，包括高盛在內的多家投行已與字節跳動溝通承銷事宜。
消息一出，大眾不禁唏噓。這兩大短視頻領域的巨頭，最終還是一路斗到了IPO。
然而，快手想要通過IPO迅速逐鹿資本圈也并非易事。IPO之際，快手亟待解決的問題還有很多。
Part1“去中心化”策略劣勢漸顯，“抖音化”的快手初心難守
為了爭奪“短視頻一哥”的地位，一路走來，快手和抖音可謂是紛爭不斷。
正常來講，積累了多年市場和用戶經驗的快手，應該比晚進入市場的抖音更容易獲得優勢。然而，隨著用戶體量的不斷增長，快手在與抖音的競爭中，卻逐漸開始出現劣勢。從二者在不同生態版塊上的表現就可見一斑。
“螳螂財經”查了下，在廣告版塊，2019年，抖音的廣告收入在600-700億之間，而快手的廣告收入僅在120-130億之間，勉強才到抖音的五分之一。
而在快手略占優勢的直播電商版塊，2020年，快手直播電商業務的GMV目標是2500億，而抖音的直播電商業務，由于羅永浩等“頂流主播”的入駐，增長十分迅猛，因此其GMV目標定得也不低，高達2000億。對比下來，快手并無絕對領先優勢。
“后起之秀”抖音為何能趕超“老牌玩家”快手？要回答這個問題，我們還得回到二者最本質的差異——“流量分發途徑”上。
“強中心化”的抖音與“去中心化”的快手之間，如果只對比內容這一原始指標，二者還能各有千秋。可一旦與流b增長以及粉絲變現扯上聯系，快手的“去中心化”策略就開始稍顯劣勢了。
為什么這么說？我們不妨來看看以下兩個對比。
1. 快手：雙列點擊VS抖音：單列上下滑
“強中心化”與“去中心化”的差異，最先體現在二者的信息流模式上。
為了給予所有用戶一視同仁的展現機會，快手采用的是雙列瀑布式信息流模式。這種模式看似給了用戶更多選擇，實際上卻增加了他們的選擇成本，再加上快手需要“點擊-退出-再點擊”一系列繁瑣操作才能完成視頻切換，因此帶給用戶的體驗并不好。
反觀抖音，其采用的單列沉浸式信息流模式，不僅不會讓用戶在面對多元選擇無從下手，還能讓用戶更關注視頻本身。而且抖音的視頻切換只需“上下滑”即可完成，從操作上來說，比快手更簡潔，能帶給用戶更舒暢的體驗。
由于單位時間內，“上下滑”操作可以完成更多視頻切換，并且“單屏”模式的沉浸式體驗更能拉近與用戶的距離。因此除了用戶體驗，抖音的“單列上下滑”在廣告承載以及變現效率上的表現也要優于快手的“雙列點擊”。
“雙列點擊”賦予了快手更豐富的內容資源和更公平的創作環境，但也給快手筑起了“體驗差”“變現難”等壁壘，讓其在與抖音的競爭中無法占據有利地位。
2. 快手：草根百姓VS抖音：明星大V
快手“去中心化”策略的另一個明顯表現是“扶持草根百姓”。
倡導“普惠”原則的快手堅持要給每一個普通人展現自己的機會，因此他們的推薦算法并不會給予所謂的“爆款視頻”過高的流量，而是將這些流量盡量分攤給每一個視頻。這就導致那些前期沒有流量積累的草根百姓，只要維持住內容質量，后期也能慢慢在快手上走紅。
反觀抖音，其推薦算法的原則是“誰火我就給誰分流量”。在這種體系之下，瓜分到更多流量的視頻更容易成為爆款，并且在短時間內完成賬號快速漲粉。這也是為什么抖音在前期更傾向于扶持明星大V的原因，因為他們可以快速幫平臺提升用戶數以及活躍度。
草根百姓和明星大V，背后代表的實際上是不同階層的城市人群。快手的草根百姓對標的主要是三、四線城市用戶，而抖音的明星大V對標的則更多是一、二線用戶。他們直接影響到了兩個平臺未來的用戶增長難度。
據方正證券發布的《互聯網行業：抖音vs快手深度復盤與前瞻》，2019年下沉市場的用戶規模同比增量最高的行業就是短視頻。
2019年9月下沉市場細分行業用戶規模同比增量TOP10（萬人）
下沉市場的短視頻用戶增長迅猛，對于已經積累了一二線用戶的抖音來說，降低了其未來在下沉市場的用戶增長難度。而早已攻占下沉市場的快手，因扶持草根百姓而生的“家族文化”和“土味標簽”的存在，難以在短時間內討好一二線用戶，其未來的用戶增長難度更高。
已經意識到問題的快手當然沒有“坐以待斃”。
為了能在信息流廣告上分一杯羹，在最新版本的快手里，“精選”欄目已經由原本的“雙列點擊”替換為“單列上下滑”的模式了。
（從精選版塊的呈現來看，抖快已經相差無幾）
同時，為了盡快突破草根百姓帶來的下沉市場壁壘，快手相繼邀請了張雨綺、鄭爽、周杰倫等明星大V入駐。
快手的這一系列動作，看似是反擊，實則更像是妥協，它逐漸走在了和抖音趨同的道路上。然而市場并不需要第二個抖音。如何在保持初心與攻占市場之間保持平衡，是快手接下去需要重點思考的問題。
Part2從佛系到激進，“快手病”的診斷迫在眉睫
除開抖音步步緊逼帶來的外部威脅，快手內部也面臨著“大公司病”的壓力。
今年6月24日，快手前50號員工朱藍天的一篇《談談我司的病》引發熱議。在那篇長達兩千多字的文章中，朱藍天直指快手當前存在的空降管理者、信息不通暢、跨部門溝通成本極高等多個內部問題。它們合在一起，被稱之為“快手病”。
“螳螂財經”以為，“快手病”的出現和快手從佛系到激進的戰略調整有很大關系。前期過于低調的快手，直到和抖音的用戶差距逐漸拉大，才終于意識到問題的嚴重性，并在2019Q1“重慶會議”上，正式開啟組織架構和戰略調整。
戰略調整過快，內部管理卻沒能跟上。這就好比一直生活在溫水中的青蛙，突然被換到了開水里，不適應是在所難免的。
實際上，抖音雖然比快手晚誕生，但其體量和規模并不比快手小，為什么沒有出現“抖音病”？
除開抖音沒有采取突然激進戰略之外，更多是由于其采用的OKR管理模式成效顯著。
OKR模式與傳統的KPI模式最顯著的區別就在于，它更看重員工與組織目標的一致性，而不是員工的績效考核。
KPI模式之下，組織目標會一步步被細化，從高管到中層管理人員再到基層員工，最后呈現在員工面前的已經不再是目標，而是細化之后形成的各種考核數據。這種管理模式之下，員工即便完成考核，也難以獲得成就感，就更別說對公司產生認同感。因為是績效驅使他們工作的。
而OKR模式則更注重培養員工對組織目標的認同感。員工在完成工作時，不能只關注考核數據，更要思考這些數據對實現組織目標的意義。由于OKR模式下，組織內部成員的目標都是一致且公開透明的，因此可以很好地避免了快手內部目前面臨的信息不透明以及坦誠度的問題。
不難發現，相較KPI模式，OKR模式更容易激發員工的“自驅力”，培養他們對組織的認同感，從而凝聚力量一同為實現組織目標奮斗。
借由OKR模式，抖音實現了把握公司宏觀方向與調動員工主觀能動性的平衡。因此盡管它同為大公司，卻要比快手走得更“穩”。
我們不得不承認，快手的發展速度鮮有對手能匹敵，但“千里之堤，毀于蟻穴”。對于此時的快手來說，如果依舊只顧高速發展，不盡快對其暴露的“大公司病”實施全面診斷，不僅趕超抖音的目標難以實現，想要維持其基業長青恐都困難。
Part3總結
據QuestMobile發布的《中國移動互聯網2020半年大報告》顯示，截至2020年6月，中國短視頻行業月活已經達到了8.52億。其中，抖音和快手的MAU分別達到5.1億和4.2億，已經遙遙領先市場的其他玩家。
在短視頻賽道上，快手出發早于抖音，卻逐漸落后于抖音，背后的原因諸多。不論是外部還是內部，快手目前暴露的問題都絕不是一次IPO就能解決的。
要守住在短視頻領域的霸主地位，于內于外，快手都需要快點了。
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