面對(duì)淘寶、YKK、格力等行業(yè)老大，挑戰(zhàn)者該如何經(jīng)營(yíng)“超預(yù)期”互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
“如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶”
“如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶”
“資本寒冬”似乎年年都來，但今年的寒潮似乎更為凌冽。實(shí)際上，在各類風(fēng)口的泡沫后，寒冬到來是具有周期性的必然結(jié)果。或許，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說是一次回歸商業(yè)本質(zhì)的機(jī)會(huì)和考驗(yàn)。
日前，《超預(yù)期經(jīng)營(yíng)》作者、華夏基石管理咨詢公司副總裁、浙江省企業(yè)發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)李暉來到今今樂道讀書會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，圍繞“如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶”一核心，以電商、拉鏈、空調(diào)等行業(yè)案例為切入點(diǎn)，分享了他的觀點(diǎn)和看法。 口述/和陽 整理/盒飯財(cái)經(jīng)/盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan）
1.找到超預(yù)期經(jīng)營(yíng)的發(fā)力點(diǎn)
非常高興在這樣寒冷的冬天和大家一起探討這個(gè)話題。今天我們探討的話題就是——如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶。
在這一輪一流品牌的崛起過程中，它們運(yùn)用的是什么武器呢？其實(shí)就是超預(yù)期。
先來看下小米和華為的案例。雷軍有句名言——立志拿出的每一款產(chǎn)品都超出預(yù)期，后來華為也迅速地學(xué)會(huì)了。華為真正的崛起是從Mate7開始，包括今年年初令人印象深刻P20。它的這些產(chǎn)品，包括Mate20，從整體來看，走的路線就是超越客戶的預(yù)期——用自己的產(chǎn)品不斷地來改變客戶的認(rèn)知。
我們?cè)賮砜淳〇|。大家認(rèn)為京東和淘寶最大的區(qū)別是什么呢？ 零售戰(zhàn)略總體來說，包含了四個(gè)字，叫“多快好省”。但這四個(gè)字，一家企業(yè)是無法全部掌握、抓住的。
淘寶的定位是什么？多和省。而京東如果還在多和省上去發(fā)力的話，一定是有點(diǎn)問題的，所以它真正的發(fā)力點(diǎn)在什么呢？快和好。回想一下，如果我們要買大件，第一時(shí)間反應(yīng)的去哪里？對(duì)，京東。
京東退貨、流程都很簡(jiǎn)單。通過網(wǎng)上客服，選擇自營(yíng)類產(chǎn)品后一旦提交退貨訂單后，而且京東是七天之內(nèi)無因退換貨、退款的。提交退貨后，它的物流會(huì)主動(dòng)和你聯(lián)系，聯(lián)系后快遞員會(huì)到你家，幫你打包，吭哧吭哧扛走。如果你需要換貨，那京東的工作人員便會(huì)直接吭哧吭哧給你掂過來。
這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它把退換貨這點(diǎn)做到了極致，完全超出我們的預(yù)期，從而奠定了和淘寶的差異化戰(zhàn)略，這非常重要。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家發(fā)現(xiàn)了某個(gè)商機(jī)，或是提出某個(gè)戰(zhàn)略想要去實(shí)現(xiàn)一個(gè)意圖，或是設(shè)計(jì)了一個(gè)精巧的商業(yè)的模式提出了某項(xiàng)創(chuàng)新的舉措，最終讓企業(yè)和品牌在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的就是超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)。
在現(xiàn)有的領(lǐng)域中，如要達(dá)成目標(biāo)必須要誰買單？必須要客戶買單。那么你該怎么樣從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶到市場(chǎng)份額呢？答案就是必須要有超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)。同樣，如果進(jìn)入了新的領(lǐng)域后，只有做到超越客戶的預(yù)期才可能在新行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
實(shí)際上，現(xiàn)在有不少企業(yè)家在超預(yù)期上存在一些問題。有些企業(yè)家說我有錢，我可以收購，可以兼并，可以招聘很多的一流的人才。但是問題是，最終還是要落到超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)這樣的關(guān)鍵點(diǎn)上，否則你的兼并就是無效的。
比如，去年海航集團(tuán)，我們知道出了很多的事情，他們最大的問題就是買了一堆公司，公司之間還互相競(jìng)爭(zhēng)，并沒有圍繞經(jīng)營(yíng)這方面落實(shí)。沒有圍繞“超預(yù)期”精英的買買買，最終只能變成了賣賣賣。
同樣，如果你引進(jìn)的人才最終不是瞄準(zhǔn)著超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)去招聘，那便是沒用的。不管他是博士還是院士，都不會(huì)給企業(yè)帶來任何實(shí)際的收益。而這些，都需要我們聚焦到超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)上。
那超越客戶預(yù)期，具體可以從哪些方面發(fā)力呢？
所有的客戶觸點(diǎn)，包括產(chǎn)品本身、售前體驗(yàn)、采購體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)還有關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等，這些客戶消費(fèi)采購的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，其實(shí)都是超越客戶的預(yù)期的落腳點(diǎn)。企業(yè)只有超越客戶的預(yù)期，才能在客戶的心中確立自己的地位。而這個(gè)核心，就是品牌經(jīng)營(yíng)的核心。
如果要打造一個(gè)新的品牌，要做哪些工作呢？
實(shí)際上很簡(jiǎn)單，就是識(shí)別客戶的預(yù)期，打破認(rèn)知的偏差，扭轉(zhuǎn)引導(dǎo)客戶的預(yù)期，最終要形成一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。而真正要想成為一個(gè)優(yōu)秀的品牌，就要不斷地超出客戶的預(yù)期。
實(shí)際上，很多的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，容易忘了這一點(diǎn)，我舉個(gè)例子，大家看一看。
超預(yù)期的經(jīng)營(yíng)四步法中，核心是瞄準(zhǔn)我們的客戶消費(fèi)采購的全旅程，因?yàn)檫@個(gè)本身超預(yù)期的動(dòng)作就是我們的品牌戰(zhàn)略。從客戶層面上來看，一家企業(yè)的戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)、客戶層面驅(qū)動(dòng)，如果抓準(zhǔn)了這一點(diǎn)，實(shí)際上就打通了企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌，就打通了商業(yè)模式。
2.不要為了定位而定位
如果不是圍繞這方面來發(fā)力，就產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)很多偏差，比如企業(yè)的定位。
行業(yè)中很多人講，你今天企業(yè)你要做定位。但很多定位理論的話已經(jīng)是偏差到了沒有邊。某次坐高鐵，看到高鐵上某工業(yè)園區(qū)的廣告，它的定位是——距離天安門向北50公里。這個(gè)是定位嗎？有什么用呢？
我們的定位是要瞄準(zhǔn)什么？要瞄準(zhǔn)我們客戶的情景，解決他某個(gè)關(guān)鍵問題。
比如從來不做廣告的海底撈，它的定位是什么呢？如果我們?nèi)ズ５讚频墓倬W(wǎng)上去看一下，就能看到它的定位“為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。海底撈并沒有一個(gè)很漂亮的廣告詞，而它的定位也很質(zhì)樸，但關(guān)鍵是，海底撈做到了它的定位要求。
海底撈最初是怎么出來的？
最初，其實(shí)給這些一線的服務(wù)員提供免單權(quán)：一線服務(wù)員可以直接享有免單權(quán)，以此解決餐飲業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的糾紛問題。后來口碑出來了，生意越來越好了。這時(shí)候又有新問題出現(xiàn)——排長(zhǎng)隊(duì)了。于是，海底撈就要破解這個(gè)難題。
所以在等待就餐時(shí)，提供小吃，給男士擦皮鞋，給女士美甲，和小孩子玩。這也不是隨隨便便定的，海底撈是想把你排隊(duì)的這半個(gè)小時(shí)留在這，讓你有事做，排隊(duì)中你也不會(huì)覺得很疲倦、煩躁。海底撈那么多服務(wù)，這么多動(dòng)作和活動(dòng)，最終圍繞的就是獲客。而它的獲客就是依靠超預(yù)期體驗(yàn)來達(dá)到的。
還有一個(gè)關(guān)于定位的案例——西貝莜面村。西貝莜面村的案例從反面地告訴大家，定位不是像某些營(yíng)銷公司那樣忽悠的。西貝莜面村找到了定位的鼻祖：杰克·特勞特和阿爾·里斯的公司，讓這兩位定位鼻祖來做診斷方案。
2011年，特勞特為西貝定位的是西北民間菜。短短的九個(gè)月后，里斯又來了，他說不對(duì)，叫西北菜。到了2012年，里斯重新想想，這個(gè)還不對(duì)，叫烹羊?qū)＜摇?013年企業(yè)重新把戰(zhàn)略定論為西北莜面村。
這個(gè)西北莜面村的定位是什么呢？莜面村的代表就是健康美食，加上一幫小伙子、小姑娘，以及透明時(shí)尚可視的用餐環(huán)境，傳達(dá)一個(gè)健康安全時(shí)尚的概念。
首先，它定位在第一個(gè)古老的手工美食，一定是小地方的東西，沒有“大陸貨”，地道正宗。比如，《舌尖上的中國(guó)》當(dāng)時(shí)有一期講了老漢的黃饃饃。后來，西貝莜面村就把他就買斷了，還有沙棘汁、新疆的香豆饃。這些東西都是小地方的特產(chǎn)，正宗但不流行，于是西貝莜面村就通過這些小吃引流。同時(shí)，菜單中，還附帶著主打健康、低血脂、降血脂等概念的食品。
第二，它解決了原來到小地方用餐時(shí)臟亂差的環(huán)境，和比較陳舊的氛圍。現(xiàn)代的就餐體驗(yàn)、時(shí)尚安全，是西貝莜面村要體現(xiàn)的。我們注意到，超預(yù)期是要多維度地去結(jié)合才能形成行業(yè)壁壘。于是，西貝莜面村還要通過消除食品衛(wèi)生的顧慮，滿足你的好奇，用新鮮、明快、時(shí)尚的就餐環(huán)境來組合形成的。
而這兩點(diǎn)，便是西貝莜面村的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一個(gè)就是小區(qū)域特色正宗的美食的與眾不同，引流了。第二個(gè)就是解決了傳統(tǒng)老字號(hào)和就餐環(huán)境的顧慮，這個(gè)才叫好吃戰(zhàn)略。如果它走什么大廚戰(zhàn)略，給你引進(jìn)法國(guó)的蝸牛的中國(guó)做法，基本上這個(gè)是沒戲的。
定位就是要回到問題的本質(zhì)，要解決客戶某一個(gè)特定情景下的關(guān)鍵問題，而不是為了定位而定位。那個(gè)距離天安門向北50公里的定位，沒有任何意義。
3.隱藏在拉鏈和鉆石中的超預(yù)期
拉鏈行業(yè)作為服裝配料的行業(yè)，和中國(guó)大部分制造業(yè)一樣很不起眼。而這個(gè)行業(yè)也活得不容易：一根拉鏈可能只能賺1厘錢、2厘錢，甚至一步留神就虧錢。
但也并不是所有的拉鏈企業(yè)都活得不好，比如YKK。一個(gè)服裝新品牌要主打上市，一定會(huì)服裝強(qiáng)調(diào)它的拉鏈，突出細(xì)節(jié)。而那些高檔品牌企業(yè)得拉鏈，一件夾克衫上一根拉鏈成本可能都是兩三百塊錢。
類似日本的YKK這類拉鏈公司，已經(jīng)被打造成一種品牌。拉鏈低端市場(chǎng)一片紅海，高端市場(chǎng)也已經(jīng)建立了競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。這時(shí)，后來者該如何居上？
這家企業(yè)的年報(bào)資料簡(jiǎn)單截取了下：2004年上市后，年年分紅，沒事還給股東多送幾股股票，甚至2018年上半年，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，紅利5塊錢，實(shí)股5塊錢，然后股票還再給你送3股。從這些數(shù)據(jù)中能看到，這是一個(gè)擁有非常好現(xiàn)金流的公司。
想做超預(yù)期經(jīng)營(yíng)，第一步是什么？
進(jìn)行雷達(dá)掃描，對(duì)自身、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)行業(yè)標(biāo)桿、對(duì)同行、對(duì)客戶，都要進(jìn)行掃描。同時(shí)，還要對(duì)客戶消費(fèi)采購旅程的六個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行掃描，要對(duì)他預(yù)期值進(jìn)行掃描。
那么怎么掃描呢？我用一個(gè)很通俗的例子給大家講一講。
市場(chǎng)基準(zhǔn)值還是預(yù)期滿足度，可以劃分出一些維度，比如小驚奇、大驚喜，或者是今天是不滿意，還是最后徹底說拜拜了，大概是有這樣一些維度。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，努力的過程的上升趨勢(shì)，并不是一個(gè)線性往上走的：到了某個(gè)臨界點(diǎn)，上一個(gè)臺(tái)階上去了；又努力努力，又一個(gè)臺(tái)階上去了，它是一個(gè)臺(tái)階式的躍遷。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如女士的老公或者男朋友買鉆石，我們來看看怎么和這個(gè)圖去結(jié)合理解？
假設(shè)你的閨蜜或鄰居、同事，她們的鉆石戒指是30分，0.3克拉，那如果你買30分，要達(dá)到比較滿意會(huì)是怎么樣的？應(yīng)當(dāng)是希望比別人大一些，對(duì)吧。如果33分、34分那叫買瞎了，按我講，你一般就給老婆直接買個(gè)40分的，她馬上就明顯地滿足了。這叫什么？預(yù)期的最佳滿足，我是比你們要大一號(hào)，不能人一說，你這多大？我們倆一比，比了還差不多，最后我告訴你，我是33分，你多了3分是瞎了，你還不如買30分，差那3分是沒用的，對(duì)不對(duì)？
如果要想要驚喜，你覺得多少？0.5克拉，這是克拉鉆的最低門檻，對(duì)不對(duì)？在這種情況下，你別什么47了，還什么純凈度，二級(jí)三級(jí)，你直接就奔著個(gè)大，50分就行了。如果要讓老婆尖叫起來了，標(biāo)準(zhǔn)的克拉鉆，對(duì)吧？1克拉，你看，一下子就是尖叫起來。
這個(gè)例子中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)跳躍點(diǎn)，對(duì)吧。買50分跟買51分有區(qū)別嗎？60分有區(qū)別嗎？所以企業(yè)或男同志一定要會(huì)算計(jì)，算清楚大賬。你花那個(gè)錢還不如把那些多了那幾分的錢，想辦法變個(gè)其他禮物，組合在一起。其實(shí)對(duì)于我們企業(yè)也一樣的，很多時(shí)候企業(yè)不知道成本是付在哪里的？
YKK在拉鏈行業(yè)中很厲害，相當(dāng)于拉鏈行業(yè)的德國(guó)大眾汽車，什么李維斯、阿迪達(dá)斯等都是它的客戶。但是，它有沒有問題呢？也有問題。
它的問題就在于拉鏈本身的色澤和衣服的顏色有色差，特別是拉頭不夠時(shí)尚。行業(yè)中有一個(gè)流傳甚廣的話——你可以挑所有的顏色，只要在我的款式庫里。換句話講，客戶沒有選擇。
那么今天的話，如果你想做時(shí)尚，其實(shí)你有沒有發(fā)力點(diǎn)呢？企業(yè)大了就開始大企業(yè)病了，比如出了問題了，對(duì)不起先談清楚誰的責(zé)任。弄完后，再看看工期能不能排得上？對(duì)不起，一個(gè)星期后才能交貨。你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的產(chǎn)品品質(zhì)、品牌認(rèn)知都很好，蛋采購體驗(yàn)就參差不一了，使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)等方面是比較糟糕的。
那我們可以怎么去做呢——你有板有眼，我主動(dòng)靈活、服務(wù)到家。比如銷售設(shè)計(jì)售后全流程一條服務(wù)，要站在客戶角度上想辦法，我這個(gè)拉鏈能不能變成你服裝中一個(gè)漂亮的設(shè)計(jì)讓人眼前一亮。
圍繞這方面去做的話，就有可能幫助我們，在客戶心中贏得超預(yù)期的表現(xiàn)。
4.打好買點(diǎn)和賣點(diǎn)的組合戰(zhàn)
想打一個(gè)側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)，方向定了，怎么具體做呢？打贏我們的買點(diǎn)和賣點(diǎn)組合戰(zhàn)有兩個(gè)工具。
第一個(gè)工具，重要性預(yù)期度的決策分析矩陣。如果按照客戶驚喜度分，可分為超驚喜、意外之喜、較滿足、一般、不可忍耐。重要性上，我們也可以分很不重要、不重要、一般重要、非常重要。這十個(gè)區(qū)域?qū)ξ覀兣疟缄囀欠浅Ｖ匾缘模谶@里找到真正的客戶痛點(diǎn)，也就是買點(diǎn)。而賣點(diǎn)只是一些亮點(diǎn)，你可以配合使用。
我舉個(gè)例子，大家理解一下什么叫買點(diǎn)，什么叫賣點(diǎn)？
如果是去北京燕郊買房，你認(rèn)為最重要的是什么？便宜、價(jià)格，對(duì)不對(duì)？但是別忘了，你周邊也有同事，也有朋友，也有親戚，人家說你去哪買房了？我去燕郊買房了，去那買干啥？那便宜，你好意思說得出口嗎？
買點(diǎn)很重要，赤裸裸的，性價(jià)比，但你還得有說辭。而房地產(chǎn)商一定幫你找很多說辭，那就叫亮點(diǎn)，什么呢？山清水秀，遠(yuǎn)離市中心的喧囂，離地鐵挺近等等。這些賣點(diǎn)實(shí)際上就是讓你在親戚朋友面前有面子。有里子是買點(diǎn)，有面子是賣點(diǎn)，所以要組合起來去做。我們一般選擇幾個(gè)買點(diǎn)的利益和賣點(diǎn)的利益組合起來。如今，在品牌營(yíng)銷里最糟糕的就是沒有買點(diǎn)，或者買點(diǎn)根本就不夠，總結(jié)了很多亮點(diǎn)就是打動(dòng)不了你的芳心。
工具就是拿數(shù)據(jù)的標(biāo)簽聚合來形成我們的決策，最終總結(jié)出來后我們抽取出了四個(gè)點(diǎn)，這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是最重要的買點(diǎn)。
第二個(gè)靈活快速地響應(yīng)訂單。針對(duì)YKK，這家拉鏈企業(yè)是7×24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)，圍繞這個(gè)目的還做很多事情。
舉個(gè)例子，他們?cè)貌蝗菀赘愣艘粋€(gè)國(guó)際頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)品牌。運(yùn)動(dòng)品牌下單、做好拉到他們那邊倉庫，結(jié)果買手發(fā)現(xiàn)拉鏈的拉頭設(shè)計(jì)錯(cuò)了。對(duì)方?jīng)]有把最終的稿子給上邊提到的拉鏈企業(yè)——偉星發(fā)過去。這時(shí)候偉星采取了什么動(dòng)作呢？
偉星始終跟這個(gè)客戶溝通得很順暢，在了解情況后第一時(shí)間給總經(jīng)理匯報(bào)，總經(jīng)理第一時(shí)間模具開模，重新去做拉頭。他們先不要談甲方還是乙方的責(zé)任。
同時(shí)還派了3名工人過去，把拉頭拆下來。因?yàn)楦鶕?jù)工期，第一時(shí)間去趕工期，第二天中午新加工好的拉頭可以出來。新加工好的拉頭一完工，客戶經(jīng)理就直接押著這些拉頭送過去了，直接跟著幾個(gè)工人一起組裝。
因?yàn)闀r(shí)間點(diǎn)很關(guān)鍵，對(duì)客戶來講，排期一個(gè)星期后就是全球的發(fā)布會(huì)，新品已經(jīng)宣傳出來了，這時(shí)間是不可改了。但現(xiàn)在，這個(gè)事有驚無險(xiǎn)地解決了。
解決后，你知道這個(gè)買手立馬把YKK的單子后頭全剔掉了，他說這事如果放在YKK我就死了。如今，我無非就是拉頭增加了一些成本，最多我今年的年終獎(jiǎng)我被扣了，但這個(gè)是不失不可原諒的，我們總是解決了問題了。但，如果在YKK，這個(gè)事情就徹底地把我的戰(zhàn)略動(dòng)作全部打亂了。可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)反撲，我就徹底完蛋了。
實(shí)際上，所有的動(dòng)作和觀點(diǎn)都是迭代出來的，偉星最初也并不是和現(xiàn)在一樣擁有這么完善的制度和打法，而他們能走到如今，無非做了三個(gè)動(dòng)作。
第一，增加設(shè)計(jì)的人手，加強(qiáng)和客戶定制設(shè)計(jì)。因?yàn)槲易畛跄阌猩钗乙灿猩睿业纳詈苊黠@地不容易讓別人識(shí)別，我的拉頭比別人要時(shí)尚，我就勝出了YKK一籌了。通過不斷累積，它現(xiàn)在能持續(xù)解碼輔料流行的風(fēng)向，甚至到今天它可以指導(dǎo)客戶進(jìn)行成品的設(shè)計(jì)。它向客戶推薦，現(xiàn)在流行哪些輔料的這種款式，結(jié)合你今天新品的定位，我推薦你往哪方面去來選擇，它可以達(dá)到這個(gè)水平。
第二，不斷加快響應(yīng)訂單的速度。最初，反正我們通過勤快，甚至內(nèi)部用Excel表格類的工具慢慢去統(tǒng)籌一樣，通過以客戶中心去不斷努力，最終它是通過不斷完善和提升的技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)小批量快速定制。不管是染色，還是電鍍都可以定制。同時(shí)它還發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，你可以通過互聯(lián)網(wǎng)下單。原來要三天，現(xiàn)在兩分鐘就OK了，這是不斷迭代的一個(gè)正向迭代的一個(gè)過程。
由于差異化的超預(yù)期的策略，它這種戰(zhàn)略的牽引，偉星不斷地在推動(dòng)自己的運(yùn)營(yíng)鏈條。設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售、售后這樣一個(gè)組合進(jìn)行正向迭代。最終，它成為和YKK截然不同的一種商業(yè)模式。
5.美的反擊格力的超預(yù)期經(jīng)營(yíng)
剛才看到的這種策略和方法，是可以幫助我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超預(yù)期經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，我們也看到很多企業(yè)好像做對(duì)了所有事情，但還是仍然失敗了。想跟大家分享一個(gè)案例，這個(gè)案例就是整個(gè)行業(yè)一個(gè)綜合的案例，拿空調(diào)行業(yè)來說事。
我對(duì)格力是比較惋惜的。格力作為行業(yè)霸頭，完全可以增長(zhǎng)得更快。因?yàn)樗龅米顚＃宜?hào)稱掌握核心科技。在空調(diào)行業(yè)里頭，格力是中國(guó)空調(diào)廠中唯一從壓縮機(jī)端開始做的，整個(gè)全鏈條都有，而且它的工藝全面優(yōu)異。這在董明珠的前任——朱江洪時(shí)代，就非常重視。朱江洪時(shí)代一個(gè)典型就是工程師文化濃郁，非常重視這方面的這樣一個(gè)技術(shù)的研發(fā)。
在那時(shí)的定頻時(shí)代，格力是全面領(lǐng)先的，做得非常好的。像信息工業(yè)部、信息產(chǎn)業(yè)部當(dāng)年做測(cè)算，連續(xù)7年每年測(cè)試從能耗、溫控、可靠性等各方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)把國(guó)內(nèi)的空調(diào)同行甩得很遠(yuǎn)。甚至和國(guó)外的合資公司比起來，還能夠高出一截。當(dāng)時(shí)，大家知道買格力是很牛掰的一件事情。
但是到了變頻時(shí)代，大家都在提高品質(zhì)，可靠性也已經(jīng)很難改了。這個(gè)過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)格力也有很多問題。對(duì)于它的市場(chǎng)份額產(chǎn)生致命阻礙的和快速發(fā)展的，就是2012年的定位。格力選擇了新品，作為市場(chǎng)的老大它選擇要打防御戰(zhàn)。主動(dòng)的防御戰(zhàn)，格力選擇一個(gè)零下30度正常啟動(dòng)的方向。
而格力空調(diào)選擇打零下30度正常啟動(dòng)，是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
大家有沒有想過，零下30度正常啟動(dòng)，就是它在東北肯定能正常啟動(dòng)，但是東北人會(huì)用嗎？城市里都怎么？農(nóng)村炕，哪怕在北京，都不會(huì)用這個(gè)取暖。而到了南方，到了福建，到了廣東，他都是買單冷，他都不買冷暖。你會(huì)發(fā)現(xiàn)它這個(gè)推得很好，想法很好，但是滿足不了客戶的需求。
我們?cè)賮硭阋凰悖瑖?guó)家有一個(gè)采暖工程，包括壁掛爐、地緣熱泵、空調(diào)市場(chǎng)什么的，測(cè)算了一下，大概只有兩百多億的一個(gè)份額。如果把地緣熱泵的系統(tǒng)全部算在內(nèi)，它只是家用空調(diào)2%的市場(chǎng)份額。換句話講，這個(gè)定位只能解決2%的市場(chǎng)。
所以我們看到，在變頻空調(diào)時(shí)代，格力市場(chǎng)份額沒有太大增長(zhǎng)，反而美的占了先機(jī)。
從和海爾差不多，到牢牢地占據(jù)老二的市場(chǎng)份額，而且向格力發(fā)起挑戰(zhàn)了。我們說在上半場(chǎng)，你不瞄準(zhǔn)客戶這種觀念的問題去解決是沒戲的。變頻，它主打兩個(gè)概念，第一個(gè)叫舒適，第二個(gè)叫省電。尤其省點(diǎn)，和老百姓息息相關(guān)。突然家家都能夠用起空調(diào)了，我覺得心疼電費(fèi)，如果能夠省電是最好的。
上半場(chǎng)都在玩虛的，忽悠一圈其實(shí)沒有什么用，就在這時(shí)，美的開始發(fā)力。首先，美的針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量向格力發(fā)力。因?yàn)槊赖淖畛酰彩潜缓芏嗳肆R，說你這個(gè)品質(zhì)太差。其實(shí)2007年以后它就開始發(fā)力品質(zhì)了。
其實(shí)美的品質(zhì)方面已經(jīng)達(dá)到了格力的水準(zhǔn)了，但是因?yàn)檫@個(gè)象限里頭，牢牢地建立格力品質(zhì)最好的標(biāo)簽。所以，美的從來說過美的的品質(zhì)最好。因?yàn)檫@時(shí)客戶超預(yù)期的方向、標(biāo)簽、心智，已經(jīng)被格力貼上了。
真正的市場(chǎng)變化出現(xiàn)在2013年。
當(dāng)時(shí)美的推出“一晚只需一度電”。當(dāng)然，只需一度電這個(gè)數(shù)據(jù)是實(shí)驗(yàn)室的數(shù)據(jù)，但在電費(fèi)的體現(xiàn)上的的確確地比變頻空調(diào)更明顯。這時(shí)候，再加上國(guó)家空調(diào)研究院首席工程師這類第三方介入并做一些評(píng)價(jià)，慢慢的，省電這個(gè)超預(yù)期的方向真正地讓客戶接受了。
2013年市場(chǎng)份額的數(shù)據(jù)是，格力27.3%，美的20.9%，海爾12.9%，到2014年，三強(qiáng)提升了6.5%，但是實(shí)際上主要是歸功于美的的快速發(fā)展。
到了2015年，當(dāng)時(shí)全行業(yè)在打去庫存站，這時(shí)格力的市場(chǎng)基本沒什么變化。而且最悲催的是銷量保持了，但營(yíng)收卻大虧。就是說，它現(xiàn)在是被迫打了三十年來沒有打過價(jià)格戰(zhàn)。美的雖然還是在打價(jià)格戰(zhàn)，但是我們發(fā)現(xiàn)美的的市場(chǎng)份額上漲了近4%，而且它的營(yíng)收逆勢(shì)飛翔，整個(gè)是往上走的。
進(jìn)攻戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，就是一定要攻擊別人無法回避的弱點(diǎn)，你才能夠把老大給打贏。美的就是通過這樣一個(gè)“省電”的切入點(diǎn)去進(jìn)攻。因?yàn)樗焚|(zhì)的短板，銷售渠道，售后服務(wù)，特別是我們說節(jié)能技術(shù)的突破，它這方面的全面進(jìn)攻。有針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)了超預(yù)期，最終成了最大的贏家。
最后，我們小結(jié)一下。我們今天的新事物、新模式、新技術(shù)、新理念以及消費(fèi)形式、模式都發(fā)生了巨大的變化。
新的范式正在醞釀發(fā)展中，但是隱藏在交易背后的人性卻始終沒有改變。而超預(yù)期經(jīng)營(yíng)，就是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者回到商業(yè)的本質(zhì)，研究買點(diǎn)，以超預(yù)期為牽引，搶占客戶心智，跨越惡性競(jìng)爭(zhēng)和簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)的增長(zhǎng)性。
日前，《超預(yù)期經(jīng)營(yíng)》作者、華夏基石管理咨詢公司副總裁、浙江省企業(yè)發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)李暉來到今今樂道讀書會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，圍繞“如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶”一核心，以電商、拉鏈、空調(diào)等行業(yè)案例為切入點(diǎn)，分享了他的觀點(diǎn)和看法。 口述/和陽 整理/盒飯財(cái)經(jīng)/盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan）
1.找到超預(yù)期經(jīng)營(yíng)的發(fā)力點(diǎn)
非常高興在這樣寒冷的冬天和大家一起探討這個(gè)話題。今天我們探討的話題就是——如何在不確定性的時(shí)代高效贏得客戶。
在這一輪一流品牌的崛起過程中，它們運(yùn)用的是什么武器呢？其實(shí)就是超預(yù)期。
先來看下小米和華為的案例。雷軍有句名言——立志拿出的每一款產(chǎn)品都超出預(yù)期，后來華為也迅速地學(xué)會(huì)了。華為真正的崛起是從Mate7開始，包括今年年初令人印象深刻P20。它的這些產(chǎn)品，包括Mate20，從整體來看，走的路線就是超越客戶的預(yù)期——用自己的產(chǎn)品不斷地來改變客戶的認(rèn)知。
我們?cè)賮砜淳〇|。大家認(rèn)為京東和淘寶最大的區(qū)別是什么呢？ 零售戰(zhàn)略總體來說，包含了四個(gè)字，叫“多快好省”。但這四個(gè)字，一家企業(yè)是無法全部掌握、抓住的。
淘寶的定位是什么？多和省。而京東如果還在多和省上去發(fā)力的話，一定是有點(diǎn)問題的，所以它真正的發(fā)力點(diǎn)在什么呢？快和好。回想一下，如果我們要買大件，第一時(shí)間反應(yīng)的去哪里？對(duì)，京東。
京東退貨、流程都很簡(jiǎn)單。通過網(wǎng)上客服，選擇自營(yíng)類產(chǎn)品后一旦提交退貨訂單后，而且京東是七天之內(nèi)無因退換貨、退款的。提交退貨后，它的物流會(huì)主動(dòng)和你聯(lián)系，聯(lián)系后快遞員會(huì)到你家，幫你打包，吭哧吭哧扛走。如果你需要換貨，那京東的工作人員便會(huì)直接吭哧吭哧給你掂過來。
這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它把退換貨這點(diǎn)做到了極致，完全超出我們的預(yù)期，從而奠定了和淘寶的差異化戰(zhàn)略，這非常重要。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家發(fā)現(xiàn)了某個(gè)商機(jī)，或是提出某個(gè)戰(zhàn)略想要去實(shí)現(xiàn)一個(gè)意圖，或是設(shè)計(jì)了一個(gè)精巧的商業(yè)的模式提出了某項(xiàng)創(chuàng)新的舉措，最終讓企業(yè)和品牌在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的就是超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)。
在現(xiàn)有的領(lǐng)域中，如要達(dá)成目標(biāo)必須要誰買單？必須要客戶買單。那么你該怎么樣從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶到市場(chǎng)份額呢？答案就是必須要有超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)。同樣，如果進(jìn)入了新的領(lǐng)域后，只有做到超越客戶的預(yù)期才可能在新行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。
實(shí)際上，現(xiàn)在有不少企業(yè)家在超預(yù)期上存在一些問題。有些企業(yè)家說我有錢，我可以收購，可以兼并，可以招聘很多的一流的人才。但是問題是，最終還是要落到超出客戶預(yù)期的表現(xiàn)這樣的關(guān)鍵點(diǎn)上，否則你的兼并就是無效的。
比如，去年海航集團(tuán)，我們知道出了很多的事情，他們最大的問題就是買了一堆公司，公司之間還互相競(jìng)爭(zhēng)，并沒有圍繞經(jīng)營(yíng)這方面落實(shí)。沒有圍繞“超預(yù)期”精英的買買買，最終只能變成了賣賣賣。
同樣，如果你引進(jìn)的人才最終不是瞄準(zhǔn)著超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)去招聘，那便是沒用的。不管他是博士還是院士，都不會(huì)給企業(yè)帶來任何實(shí)際的收益。而這些，都需要我們聚焦到超越客戶預(yù)期的表現(xiàn)上。
那超越客戶預(yù)期，具體可以從哪些方面發(fā)力呢？
所有的客戶觸點(diǎn)，包括產(chǎn)品本身、售前體驗(yàn)、采購體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)還有關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等，這些客戶消費(fèi)采購的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，其實(shí)都是超越客戶的預(yù)期的落腳點(diǎn)。企業(yè)只有超越客戶的預(yù)期，才能在客戶的心中確立自己的地位。而這個(gè)核心，就是品牌經(jīng)營(yíng)的核心。
如果要打造一個(gè)新的品牌，要做哪些工作呢？
實(shí)際上很簡(jiǎn)單，就是識(shí)別客戶的預(yù)期，打破認(rèn)知的偏差，扭轉(zhuǎn)引導(dǎo)客戶的預(yù)期，最終要形成一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。而真正要想成為一個(gè)優(yōu)秀的品牌，就要不斷地超出客戶的預(yù)期。
實(shí)際上，很多的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，容易忘了這一點(diǎn)，我舉個(gè)例子，大家看一看。
超預(yù)期的經(jīng)營(yíng)四步法中，核心是瞄準(zhǔn)我們的客戶消費(fèi)采購的全旅程，因?yàn)檫@個(gè)本身超預(yù)期的動(dòng)作就是我們的品牌戰(zhàn)略。從客戶層面上來看，一家企業(yè)的戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)、客戶層面驅(qū)動(dòng)，如果抓準(zhǔn)了這一點(diǎn)，實(shí)際上就打通了企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌，就打通了商業(yè)模式。
2.不要為了定位而定位
如果不是圍繞這方面來發(fā)力，就產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)很多偏差，比如企業(yè)的定位。
行業(yè)中很多人講，你今天企業(yè)你要做定位。但很多定位理論的話已經(jīng)是偏差到了沒有邊。某次坐高鐵，看到高鐵上某工業(yè)園區(qū)的廣告，它的定位是——距離天安門向北50公里。這個(gè)是定位嗎？有什么用呢？
我們的定位是要瞄準(zhǔn)什么？要瞄準(zhǔn)我們客戶的情景，解決他某個(gè)關(guān)鍵問題。
比如從來不做廣告的海底撈，它的定位是什么呢？如果我們?nèi)ズ５讚频墓倬W(wǎng)上去看一下，就能看到它的定位“為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。海底撈并沒有一個(gè)很漂亮的廣告詞，而它的定位也很質(zhì)樸，但關(guān)鍵是，海底撈做到了它的定位要求。
海底撈最初是怎么出來的？
最初，其實(shí)給這些一線的服務(wù)員提供免單權(quán)：一線服務(wù)員可以直接享有免單權(quán)，以此解決餐飲業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的糾紛問題。后來口碑出來了，生意越來越好了。這時(shí)候又有新問題出現(xiàn)——排長(zhǎng)隊(duì)了。于是，海底撈就要破解這個(gè)難題。
所以在等待就餐時(shí)，提供小吃，給男士擦皮鞋，給女士美甲，和小孩子玩。這也不是隨隨便便定的，海底撈是想把你排隊(duì)的這半個(gè)小時(shí)留在這，讓你有事做，排隊(duì)中你也不會(huì)覺得很疲倦、煩躁。海底撈那么多服務(wù)，這么多動(dòng)作和活動(dòng)，最終圍繞的就是獲客。而它的獲客就是依靠超預(yù)期體驗(yàn)來達(dá)到的。
還有一個(gè)關(guān)于定位的案例——西貝莜面村。西貝莜面村的案例從反面地告訴大家，定位不是像某些營(yíng)銷公司那樣忽悠的。西貝莜面村找到了定位的鼻祖：杰克·特勞特和阿爾·里斯的公司，讓這兩位定位鼻祖來做診斷方案。
2011年，特勞特為西貝定位的是西北民間菜。短短的九個(gè)月后，里斯又來了，他說不對(duì)，叫西北菜。到了2012年，里斯重新想想，這個(gè)還不對(duì)，叫烹羊?qū)＜摇?013年企業(yè)重新把戰(zhàn)略定論為西北莜面村。
這個(gè)西北莜面村的定位是什么呢？莜面村的代表就是健康美食，加上一幫小伙子、小姑娘，以及透明時(shí)尚可視的用餐環(huán)境，傳達(dá)一個(gè)健康安全時(shí)尚的概念。
首先，它定位在第一個(gè)古老的手工美食，一定是小地方的東西，沒有“大陸貨”，地道正宗。比如，《舌尖上的中國(guó)》當(dāng)時(shí)有一期講了老漢的黃饃饃。后來，西貝莜面村就把他就買斷了，還有沙棘汁、新疆的香豆饃。這些東西都是小地方的特產(chǎn)，正宗但不流行，于是西貝莜面村就通過這些小吃引流。同時(shí)，菜單中，還附帶著主打健康、低血脂、降血脂等概念的食品。
第二，它解決了原來到小地方用餐時(shí)臟亂差的環(huán)境，和比較陳舊的氛圍。現(xiàn)代的就餐體驗(yàn)、時(shí)尚安全，是西貝莜面村要體現(xiàn)的。我們注意到，超預(yù)期是要多維度地去結(jié)合才能形成行業(yè)壁壘。于是，西貝莜面村還要通過消除食品衛(wèi)生的顧慮，滿足你的好奇，用新鮮、明快、時(shí)尚的就餐環(huán)境來組合形成的。
而這兩點(diǎn)，便是西貝莜面村的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一個(gè)就是小區(qū)域特色正宗的美食的與眾不同，引流了。第二個(gè)就是解決了傳統(tǒng)老字號(hào)和就餐環(huán)境的顧慮，這個(gè)才叫好吃戰(zhàn)略。如果它走什么大廚戰(zhàn)略，給你引進(jìn)法國(guó)的蝸牛的中國(guó)做法，基本上這個(gè)是沒戲的。
定位就是要回到問題的本質(zhì)，要解決客戶某一個(gè)特定情景下的關(guān)鍵問題，而不是為了定位而定位。那個(gè)距離天安門向北50公里的定位，沒有任何意義。
3.隱藏在拉鏈和鉆石中的超預(yù)期
拉鏈行業(yè)作為服裝配料的行業(yè)，和中國(guó)大部分制造業(yè)一樣很不起眼。而這個(gè)行業(yè)也活得不容易：一根拉鏈可能只能賺1厘錢、2厘錢，甚至一步留神就虧錢。
但也并不是所有的拉鏈企業(yè)都活得不好，比如YKK。一個(gè)服裝新品牌要主打上市，一定會(huì)服裝強(qiáng)調(diào)它的拉鏈，突出細(xì)節(jié)。而那些高檔品牌企業(yè)得拉鏈，一件夾克衫上一根拉鏈成本可能都是兩三百塊錢。
類似日本的YKK這類拉鏈公司，已經(jīng)被打造成一種品牌。拉鏈低端市場(chǎng)一片紅海，高端市場(chǎng)也已經(jīng)建立了競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。這時(shí)，后來者該如何居上？
這家企業(yè)的年報(bào)資料簡(jiǎn)單截取了下：2004年上市后，年年分紅，沒事還給股東多送幾股股票，甚至2018年上半年，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，紅利5塊錢，實(shí)股5塊錢，然后股票還再給你送3股。從這些數(shù)據(jù)中能看到，這是一個(gè)擁有非常好現(xiàn)金流的公司。
想做超預(yù)期經(jīng)營(yíng)，第一步是什么？
進(jìn)行雷達(dá)掃描，對(duì)自身、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)行業(yè)標(biāo)桿、對(duì)同行、對(duì)客戶，都要進(jìn)行掃描。同時(shí)，還要對(duì)客戶消費(fèi)采購旅程的六個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行掃描，要對(duì)他預(yù)期值進(jìn)行掃描。
那么怎么掃描呢？我用一個(gè)很通俗的例子給大家講一講。
市場(chǎng)基準(zhǔn)值還是預(yù)期滿足度，可以劃分出一些維度，比如小驚奇、大驚喜，或者是今天是不滿意，還是最后徹底說拜拜了，大概是有這樣一些維度。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，努力的過程的上升趨勢(shì)，并不是一個(gè)線性往上走的：到了某個(gè)臨界點(diǎn)，上一個(gè)臺(tái)階上去了；又努力努力，又一個(gè)臺(tái)階上去了，它是一個(gè)臺(tái)階式的躍遷。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如女士的老公或者男朋友買鉆石，我們來看看怎么和這個(gè)圖去結(jié)合理解？
假設(shè)你的閨蜜或鄰居、同事，她們的鉆石戒指是30分，0.3克拉，那如果你買30分，要達(dá)到比較滿意會(huì)是怎么樣的？應(yīng)當(dāng)是希望比別人大一些，對(duì)吧。如果33分、34分那叫買瞎了，按我講，你一般就給老婆直接買個(gè)40分的，她馬上就明顯地滿足了。這叫什么？預(yù)期的最佳滿足，我是比你們要大一號(hào)，不能人一說，你這多大？我們倆一比，比了還差不多，最后我告訴你，我是33分，你多了3分是瞎了，你還不如買30分，差那3分是沒用的，對(duì)不對(duì)？
如果要想要驚喜，你覺得多少？0.5克拉，這是克拉鉆的最低門檻，對(duì)不對(duì)？在這種情況下，你別什么47了，還什么純凈度，二級(jí)三級(jí)，你直接就奔著個(gè)大，50分就行了。如果要讓老婆尖叫起來了，標(biāo)準(zhǔn)的克拉鉆，對(duì)吧？1克拉，你看，一下子就是尖叫起來。
這個(gè)例子中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)跳躍點(diǎn)，對(duì)吧。買50分跟買51分有區(qū)別嗎？60分有區(qū)別嗎？所以企業(yè)或男同志一定要會(huì)算計(jì)，算清楚大賬。你花那個(gè)錢還不如把那些多了那幾分的錢，想辦法變個(gè)其他禮物，組合在一起。其實(shí)對(duì)于我們企業(yè)也一樣的，很多時(shí)候企業(yè)不知道成本是付在哪里的？
YKK在拉鏈行業(yè)中很厲害，相當(dāng)于拉鏈行業(yè)的德國(guó)大眾汽車，什么李維斯、阿迪達(dá)斯等都是它的客戶。但是，它有沒有問題呢？也有問題。
它的問題就在于拉鏈本身的色澤和衣服的顏色有色差，特別是拉頭不夠時(shí)尚。行業(yè)中有一個(gè)流傳甚廣的話——你可以挑所有的顏色，只要在我的款式庫里。換句話講，客戶沒有選擇。
那么今天的話，如果你想做時(shí)尚，其實(shí)你有沒有發(fā)力點(diǎn)呢？企業(yè)大了就開始大企業(yè)病了，比如出了問題了，對(duì)不起先談清楚誰的責(zé)任。弄完后，再看看工期能不能排得上？對(duì)不起，一個(gè)星期后才能交貨。你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的產(chǎn)品品質(zhì)、品牌認(rèn)知都很好，蛋采購體驗(yàn)就參差不一了，使用體驗(yàn)、售后體驗(yàn)等方面是比較糟糕的。
那我們可以怎么去做呢——你有板有眼，我主動(dòng)靈活、服務(wù)到家。比如銷售設(shè)計(jì)售后全流程一條服務(wù)，要站在客戶角度上想辦法，我這個(gè)拉鏈能不能變成你服裝中一個(gè)漂亮的設(shè)計(jì)讓人眼前一亮。
圍繞這方面去做的話，就有可能幫助我們，在客戶心中贏得超預(yù)期的表現(xiàn)。
4.打好買點(diǎn)和賣點(diǎn)的組合戰(zhàn)
想打一個(gè)側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)，方向定了，怎么具體做呢？打贏我們的買點(diǎn)和賣點(diǎn)組合戰(zhàn)有兩個(gè)工具。
第一個(gè)工具，重要性預(yù)期度的決策分析矩陣。如果按照客戶驚喜度分，可分為超驚喜、意外之喜、較滿足、一般、不可忍耐。重要性上，我們也可以分很不重要、不重要、一般重要、非常重要。這十個(gè)區(qū)域?qū)ξ覀兣疟缄囀欠浅Ｖ匾缘模谶@里找到真正的客戶痛點(diǎn)，也就是買點(diǎn)。而賣點(diǎn)只是一些亮點(diǎn)，你可以配合使用。
我舉個(gè)例子，大家理解一下什么叫買點(diǎn)，什么叫賣點(diǎn)？
如果是去北京燕郊買房，你認(rèn)為最重要的是什么？便宜、價(jià)格，對(duì)不對(duì)？但是別忘了，你周邊也有同事，也有朋友，也有親戚，人家說你去哪買房了？我去燕郊買房了，去那買干啥？那便宜，你好意思說得出口嗎？
買點(diǎn)很重要，赤裸裸的，性價(jià)比，但你還得有說辭。而房地產(chǎn)商一定幫你找很多說辭，那就叫亮點(diǎn)，什么呢？山清水秀，遠(yuǎn)離市中心的喧囂，離地鐵挺近等等。這些賣點(diǎn)實(shí)際上就是讓你在親戚朋友面前有面子。有里子是買點(diǎn)，有面子是賣點(diǎn)，所以要組合起來去做。我們一般選擇幾個(gè)買點(diǎn)的利益和賣點(diǎn)的利益組合起來。如今，在品牌營(yíng)銷里最糟糕的就是沒有買點(diǎn)，或者買點(diǎn)根本就不夠，總結(jié)了很多亮點(diǎn)就是打動(dòng)不了你的芳心。
工具就是拿數(shù)據(jù)的標(biāo)簽聚合來形成我們的決策，最終總結(jié)出來后我們抽取出了四個(gè)點(diǎn)，這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是最重要的買點(diǎn)。
第二個(gè)靈活快速地響應(yīng)訂單。針對(duì)YKK，這家拉鏈企業(yè)是7×24小時(shí)隨時(shí)響應(yīng)，圍繞這個(gè)目的還做很多事情。
舉個(gè)例子，他們?cè)貌蝗菀赘愣艘粋€(gè)國(guó)際頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)品牌。運(yùn)動(dòng)品牌下單、做好拉到他們那邊倉庫，結(jié)果買手發(fā)現(xiàn)拉鏈的拉頭設(shè)計(jì)錯(cuò)了。對(duì)方?jīng)]有把最終的稿子給上邊提到的拉鏈企業(yè)——偉星發(fā)過去。這時(shí)候偉星采取了什么動(dòng)作呢？
偉星始終跟這個(gè)客戶溝通得很順暢，在了解情況后第一時(shí)間給總經(jīng)理匯報(bào)，總經(jīng)理第一時(shí)間模具開模，重新去做拉頭。他們先不要談甲方還是乙方的責(zé)任。
同時(shí)還派了3名工人過去，把拉頭拆下來。因?yàn)楦鶕?jù)工期，第一時(shí)間去趕工期，第二天中午新加工好的拉頭可以出來。新加工好的拉頭一完工，客戶經(jīng)理就直接押著這些拉頭送過去了，直接跟著幾個(gè)工人一起組裝。
因?yàn)闀r(shí)間點(diǎn)很關(guān)鍵，對(duì)客戶來講，排期一個(gè)星期后就是全球的發(fā)布會(huì)，新品已經(jīng)宣傳出來了，這時(shí)間是不可改了。但現(xiàn)在，這個(gè)事有驚無險(xiǎn)地解決了。
解決后，你知道這個(gè)買手立馬把YKK的單子后頭全剔掉了，他說這事如果放在YKK我就死了。如今，我無非就是拉頭增加了一些成本，最多我今年的年終獎(jiǎng)我被扣了，但這個(gè)是不失不可原諒的，我們總是解決了問題了。但，如果在YKK，這個(gè)事情就徹底地把我的戰(zhàn)略動(dòng)作全部打亂了。可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)反撲，我就徹底完蛋了。
實(shí)際上，所有的動(dòng)作和觀點(diǎn)都是迭代出來的，偉星最初也并不是和現(xiàn)在一樣擁有這么完善的制度和打法，而他們能走到如今，無非做了三個(gè)動(dòng)作。
第一，增加設(shè)計(jì)的人手，加強(qiáng)和客戶定制設(shè)計(jì)。因?yàn)槲易畛跄阌猩钗乙灿猩睿业纳詈苊黠@地不容易讓別人識(shí)別，我的拉頭比別人要時(shí)尚，我就勝出了YKK一籌了。通過不斷累積，它現(xiàn)在能持續(xù)解碼輔料流行的風(fēng)向，甚至到今天它可以指導(dǎo)客戶進(jìn)行成品的設(shè)計(jì)。它向客戶推薦，現(xiàn)在流行哪些輔料的這種款式，結(jié)合你今天新品的定位，我推薦你往哪方面去來選擇，它可以達(dá)到這個(gè)水平。
第二，不斷加快響應(yīng)訂單的速度。最初，反正我們通過勤快，甚至內(nèi)部用Excel表格類的工具慢慢去統(tǒng)籌一樣，通過以客戶中心去不斷努力，最終它是通過不斷完善和提升的技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)小批量快速定制。不管是染色，還是電鍍都可以定制。同時(shí)它還發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，你可以通過互聯(lián)網(wǎng)下單。原來要三天，現(xiàn)在兩分鐘就OK了，這是不斷迭代的一個(gè)正向迭代的一個(gè)過程。
由于差異化的超預(yù)期的策略，它這種戰(zhàn)略的牽引，偉星不斷地在推動(dòng)自己的運(yùn)營(yíng)鏈條。設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售、售后這樣一個(gè)組合進(jìn)行正向迭代。最終，它成為和YKK截然不同的一種商業(yè)模式。
5.美的反擊格力的超預(yù)期經(jīng)營(yíng)
剛才看到的這種策略和方法，是可以幫助我們實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超預(yù)期經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，我們也看到很多企業(yè)好像做對(duì)了所有事情，但還是仍然失敗了。想跟大家分享一個(gè)案例，這個(gè)案例就是整個(gè)行業(yè)一個(gè)綜合的案例，拿空調(diào)行業(yè)來說事。
我對(duì)格力是比較惋惜的。格力作為行業(yè)霸頭，完全可以增長(zhǎng)得更快。因?yàn)樗龅米顚＃宜?hào)稱掌握核心科技。在空調(diào)行業(yè)里頭，格力是中國(guó)空調(diào)廠中唯一從壓縮機(jī)端開始做的，整個(gè)全鏈條都有，而且它的工藝全面優(yōu)異。這在董明珠的前任——朱江洪時(shí)代，就非常重視。朱江洪時(shí)代一個(gè)典型就是工程師文化濃郁，非常重視這方面的這樣一個(gè)技術(shù)的研發(fā)。
在那時(shí)的定頻時(shí)代，格力是全面領(lǐng)先的，做得非常好的。像信息工業(yè)部、信息產(chǎn)業(yè)部當(dāng)年做測(cè)算，連續(xù)7年每年測(cè)試從能耗、溫控、可靠性等各方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)把國(guó)內(nèi)的空調(diào)同行甩得很遠(yuǎn)。甚至和國(guó)外的合資公司比起來，還能夠高出一截。當(dāng)時(shí)，大家知道買格力是很牛掰的一件事情。
但是到了變頻時(shí)代，大家都在提高品質(zhì)，可靠性也已經(jīng)很難改了。這個(gè)過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)格力也有很多問題。對(duì)于它的市場(chǎng)份額產(chǎn)生致命阻礙的和快速發(fā)展的，就是2012年的定位。格力選擇了新品，作為市場(chǎng)的老大它選擇要打防御戰(zhàn)。主動(dòng)的防御戰(zhàn)，格力選擇一個(gè)零下30度正常啟動(dòng)的方向。
而格力空調(diào)選擇打零下30度正常啟動(dòng)，是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
大家有沒有想過，零下30度正常啟動(dòng)，就是它在東北肯定能正常啟動(dòng)，但是東北人會(huì)用嗎？城市里都怎么？農(nóng)村炕，哪怕在北京，都不會(huì)用這個(gè)取暖。而到了南方，到了福建，到了廣東，他都是買單冷，他都不買冷暖。你會(huì)發(fā)現(xiàn)它這個(gè)推得很好，想法很好，但是滿足不了客戶的需求。
我們?cè)賮硭阋凰悖瑖?guó)家有一個(gè)采暖工程，包括壁掛爐、地緣熱泵、空調(diào)市場(chǎng)什么的，測(cè)算了一下，大概只有兩百多億的一個(gè)份額。如果把地緣熱泵的系統(tǒng)全部算在內(nèi)，它只是家用空調(diào)2%的市場(chǎng)份額。換句話講，這個(gè)定位只能解決2%的市場(chǎng)。
所以我們看到，在變頻空調(diào)時(shí)代，格力市場(chǎng)份額沒有太大增長(zhǎng)，反而美的占了先機(jī)。
從和海爾差不多，到牢牢地占據(jù)老二的市場(chǎng)份額，而且向格力發(fā)起挑戰(zhàn)了。我們說在上半場(chǎng)，你不瞄準(zhǔn)客戶這種觀念的問題去解決是沒戲的。變頻，它主打兩個(gè)概念，第一個(gè)叫舒適，第二個(gè)叫省電。尤其省點(diǎn)，和老百姓息息相關(guān)。突然家家都能夠用起空調(diào)了，我覺得心疼電費(fèi)，如果能夠省電是最好的。
上半場(chǎng)都在玩虛的，忽悠一圈其實(shí)沒有什么用，就在這時(shí)，美的開始發(fā)力。首先，美的針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量向格力發(fā)力。因?yàn)槊赖淖畛酰彩潜缓芏嗳肆R，說你這個(gè)品質(zhì)太差。其實(shí)2007年以后它就開始發(fā)力品質(zhì)了。
其實(shí)美的品質(zhì)方面已經(jīng)達(dá)到了格力的水準(zhǔn)了，但是因?yàn)檫@個(gè)象限里頭，牢牢地建立格力品質(zhì)最好的標(biāo)簽。所以，美的從來說過美的的品質(zhì)最好。因?yàn)檫@時(shí)客戶超預(yù)期的方向、標(biāo)簽、心智，已經(jīng)被格力貼上了。
真正的市場(chǎng)變化出現(xiàn)在2013年。
當(dāng)時(shí)美的推出“一晚只需一度電”。當(dāng)然，只需一度電這個(gè)數(shù)據(jù)是實(shí)驗(yàn)室的數(shù)據(jù)，但在電費(fèi)的體現(xiàn)上的的確確地比變頻空調(diào)更明顯。這時(shí)候，再加上國(guó)家空調(diào)研究院首席工程師這類第三方介入并做一些評(píng)價(jià)，慢慢的，省電這個(gè)超預(yù)期的方向真正地讓客戶接受了。
2013年市場(chǎng)份額的數(shù)據(jù)是，格力27.3%，美的20.9%，海爾12.9%，到2014年，三強(qiáng)提升了6.5%，但是實(shí)際上主要是歸功于美的的快速發(fā)展。
到了2015年，當(dāng)時(shí)全行業(yè)在打去庫存站，這時(shí)格力的市場(chǎng)基本沒什么變化。而且最悲催的是銷量保持了，但營(yíng)收卻大虧。就是說，它現(xiàn)在是被迫打了三十年來沒有打過價(jià)格戰(zhàn)。美的雖然還是在打價(jià)格戰(zhàn)，但是我們發(fā)現(xiàn)美的的市場(chǎng)份額上漲了近4%，而且它的營(yíng)收逆勢(shì)飛翔，整個(gè)是往上走的。
進(jìn)攻戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，就是一定要攻擊別人無法回避的弱點(diǎn)，你才能夠把老大給打贏。美的就是通過這樣一個(gè)“省電”的切入點(diǎn)去進(jìn)攻。因?yàn)樗焚|(zhì)的短板，銷售渠道，售后服務(wù)，特別是我們說節(jié)能技術(shù)的突破，它這方面的全面進(jìn)攻。有針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)了超預(yù)期，最終成了最大的贏家。
最后，我們小結(jié)一下。我們今天的新事物、新模式、新技術(shù)、新理念以及消費(fèi)形式、模式都發(fā)生了巨大的變化。
新的范式正在醞釀發(fā)展中，但是隱藏在交易背后的人性卻始終沒有改變。而超預(yù)期經(jīng)營(yíng)，就是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者回到商業(yè)的本質(zhì)，研究買點(diǎn)，以超預(yù)期為牽引，搶占客戶心智，跨越惡性競(jìng)爭(zhēng)和簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)的增長(zhǎng)性。
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