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UGC短視頻在風口近一年后，終于各自開始要掙錢了。

不久前，今日頭條旗下的抖音高調宣布了啟動商業化，開始原生品牌廣告的承接。

無獨有偶，同樣不久前，在主流招聘網站上，快手放出了從廣告系統工程師到KA銷售經理一整套的商業化崗位。這似乎意味著傳聞從去年夏天快手就著手啟動的商業化，終于有了實質的進展。

在過去的一年里，在看得見的地方，品牌重塑似乎是快手過去一年最重要的事。宿華出入各大行業論壇不遺余力地向媒體強調快手一二線用戶的數量，快手的線下廣告“海陸空”全面出擊鋪滿了樓宇和地鐵，它橙色的logo頻頻出現在了各大明星綜藝的鏡頭里。

在看不見的地方，行業里更關注的是，這款如今日活6000萬產品的商業化到底進展如何？這將關乎快手的未來——到底是中國版的Instagram，又或者只是一個升級版的映客。

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快手最先上線的商業化產品是直播。

去年4月，快手上線了直播功能。原本暗藏水底的快手名利場一下子浮上了水面。老牌的快手紅人如天佑、二驢、散打、牌牌琦、陳山，后起之秀如王樂樂之流在百度上的內容呈井噴之勢。什么愛恨情仇、恩怨糾葛，不管真假一股腦兒都跑了出來，反正是個名利場嘛，就看誰更能吸引關注。

跟著一并井噴的，是快手的營收。業內估計現在快手直播的月流水在5億左右，采取跟主播五五分賬的形式，算上稅費以毛利40%計算，差不多一個月收入在2億。可供對比的是，此前賣身宣亞時（市值70億的映客將過半股權賣給了創業板上市近半年且市值72億的4A公關公司宣亞國際），映客所對外披露的數字，2016年映客直播共實現營收43.38億元，平均下來一個月3.6億。

快手并沒有徹底放開直播的權限，也并未對外公布要求門檻，一般而言，是需要粉絲數或單視頻播放數達到一個量級才行。隨著權限的放開，這個數字應該會變得更高。

作為一家直播平臺，快手基本是一線了。考慮到快手千人左右的團隊規模，靠目前的收入養活綽綽有余。從營收上來講，快手應該一點都不焦慮。

2、快手的焦慮在于直播之外的變現模式。

宿華對外接受采訪時也說過，目前快手平臺有三種變現模式，按重要性程度排序分別為信息流、粉絲頭條和直播。依據是，“排在前面的更加普惠，可以與更多商業伙伴一同受益。”

從實現層面來看，順序大致是反過來的。后兩者已經上線，信息流廣告則還在測試。根據業內傳的消息，快手信息流廣告的開發大概是從去年6-7月開始的。時至今日，打開快手，關注欄里熱火朝天的直播，和清爽沒有廣告的信息流形成鮮明對比。

信息流廣告地位高于直播的真實原因是，流量的利用率更高，市場盤子更大。快手的直播并不進入feed流，消費直播的用戶終究是少數。對快手來說，廣告是溢出流量變現的最好方式。

事實上，互聯網公司的商業化模式大多是很有限的，魏武揮之前下過一個斷言：“中國互聯網，合法的商業模式其實就是三個半：游戲、廣告、電商以及互聯網金融。”

這里面，廣告是最合適做流量生意的公司。不要忘記，廣告還是一個非常高毛利的生意。

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快手是做視頻信息流的，廣告模式也只能是信息流廣告。

以今日頭條為代表的信息流廣告已經非常成熟，快手的基礎設想應該是將其復制到短視頻上，即將視頻廣告插在視頻信息流里面。

但這會有幾個問題。

首先，商業化產品實踐來看，視頻廣告天然適合作為品牌類廣告的載體。但是品牌廣告很難投放快手，因為品牌對渠道有很高的適配要求。這就是為什么品牌主愿意投機場廣告但不愿意投地鐵扶手，盡管后者的滲透率可能遠高于前者。

反過來看快手，不談低俗與否，說快手的大部分內容質量不高應該是沒人有疑問。所以你很難想象一個歐萊雅的廣告出現在信息流里被農村段子和吃播視頻包圍。

當然理論上快手會用算法規避這一問題，但在實操上很難實現。以我為例，我很喜歡看美女視頻，根據算法應該推給我男性化的品牌廣告，但如果一款勞力士手表的廣告被搔首弄姿的美女視頻包圍，你覺得品牌主是開心的還是不開心呢？

這也是為什么抖音用品牌廣告作為商業化的起點。相比快手，社區風格更鮮明的抖音確實更容易獲得品牌主的青睞。

快手今年砸市場的原因也在此，不實現用戶向一線城市的躍遷，快手就永遠做不了品牌廣告。

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那么做效果廣告呢？理論上快手非常適合做信息流效果廣告。

第二個問題來了，快手的產品設計、視頻廣告、效果廣告這三方存在相互抵觸。

先說產品操作設計，快手視頻頁下滑是評論區。這個設計有利有弊，好處在于用戶可以直觀的獲得互動反饋，壞處是會打斷用戶的沉浸式瀏覽。

這點橫向對比今日頭條旗下的火山小視頻和抖音會看的比較明顯。火山和抖音的下滑操作是新的視頻，用戶不斷下滑出新的內容，評論則是折疊起來的。這是一個利于內容消費的操作設計。

不要小看這個設計差異，這對效果廣告的影響是非常大的。效果廣告看的是轉化，任何降低轉化率的設計都會被廣告主所排斥。

按照目前宿華的設想，在信息流里做視頻廣告，用戶點進去后是一個視頻物料，在視頻頁會再插一個鏈接最終跳轉到落地頁。從用戶在信息流里看到廣告到完成轉化，中間隔了兩層跳轉，假設轉化率為5%，那么兩層跳轉轉化率會直接跌到0.25%，這對廣告主來說就是一場災難。

解決方式有兩個，一是讓視頻廣告能夠承擔落地頁的角色，二是用戶可以直接在視頻之間一步切換，總之是把跳轉路徑降到最低。

第一條路目前只有游戲廣告視頻才能承擔轉化頁的角色，第二條則是要求快手向火山抖音的產品設計靠攏，但我并不認為宿華會愿意做如此大規模的改動。

如果做不到，那么對于廣告投放者來說，視頻物料就是不必要的，對于他來說最佳的廣告呈現方式就是信息流直接跳轉到廣告落地頁。

隨之而來的另一個抵觸是，信息流的內容消費優勢在于形成沉浸效應，而廣告則很容易打斷用戶，終結用戶的繼續瀏覽，這應該也是快手希望廣告以原生內容形式最大程度降低對于用戶的干擾。

（快手在招聘網站發布的商業化崗位）

上述只是一個打造產品廣告的冰山一角。除了產品前端的優化，后端的商業化廣告系統也是一個龐大而復雜的結構，后臺的競價、排序、流量控制等等都是需要解決的問題。

宿華百度出身，還參與過鳳巢的搭建，算是具備充足的經驗。整體來看，快手的商業化系統目前最大的成本就是時間。

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然而時間可能正是快手商業化廣告現在最大的敵人。

做廣告進入門檻低，但如果要上規模且變現效率高，那么門檻就會變得很高。以信息流廣告為例，前端的廣告產品完備之后，后端能否有充足的活躍營銷客戶數來支撐整個廣告競價系統將至關重要。

也因此，對快手來說真正的挑戰在于線下銷售團隊的搭建。這是做廣告，乃至所有To B 生意真正的命門。

早年阿里巴巴的中供鐵軍，到百度遍布全國的代理和銷售，再到美團的3萬地推，所有To B 業務的銷售都不是在寫字樓動動鼠標就能完成的。

所以9月以來快手開始陸續招聘自己的銷售團隊。但對于一個還不到千人的公司來說，要拉起這樣一個屬于自己的銷售團隊，在短時間內是不可能的。

（網上搜到自稱是快手代理商的網站）

快手目前應該采取的還是渠道代理商模式，即靠代理商的資源和人手來做銷售。由于代理商的資源是現成的因此比自己搭建銷售團隊更容易起量。但代理商模式的一大問題是他和你的合同和利益關系，驅動代理商會難度在于能否給與充分的利益。

純利益驅動會導致商業化的先行者占據更大的先發優勢。舉個簡單的例子，A公司和B公司是相似的產品，但A的商業化早于B。如果A今年有10億收入，給代理商1億返點；B公司新開始商業化，今年有100萬收入，給50萬返點。對于代理商來說，要么把一個廣告投在A要么把一個廣告投在B，相比之下A是已經被驗證的牢固的利益關系，A對代理商的把控能力遠高于B。況且盡管后者的返點比例更高，但對于利益驅動的代理商來說，并沒有足夠的動力去售賣B的廣告產品。這就會形成一個惡性循環，B公司做不到廣告收入因此能給代理的絕對收益上不去，代理就更沒有動力來幫B售賣廣告。

目前來看在泛信息流產品中，快手的商業化遠遠落在后面。即便是短視頻領域，今日頭條的短視頻矩陣和阿里UC土豆的商業化都遠走在快手前面。而隨著頭條、阿里乃至于騰訊（別忘記鵝廠可以復活了微視還要出QIM）在短視頻領域持續加碼，快手產品數據上的優勢有可能被蠶食，這意味著快手理論上存在的廣告容量優勢也會被進一步削減。

這是為什么數字廣告業從宏觀來看是一場贏者通吃的游戲——Google和Facebook吃掉了全球75%的數字廣告份額，并且這個數字還在提高。

這還是為什么我會說眼下時間是快手商業化最大的敵人。

建立起足夠龐大的客戶庫之前，對于開屏這樣的資源位進行商業化是僅有幾個可行的方式，但要知道開屏賣的是品牌廣告。

這又回到了最初的問題，快手能完成洗白吸引到大廣告主嗎？至少到現在，快手還沒有開屏這一說。

6.

最后，快手商業化的成敗到底有什么意義？

這將直接決定了快手的未來到底是什么。把直播做到頭，快手撐死了是又一個陌陌，但如果跑通了廣告那就真的可以沖著中國的Instagram去了。陌陌16年營收5.531億美元，Ins則是28億美元，關鍵前者已經見頂，后者則還在持續增長，兩者的差別不可以道里計。

一個快手必須警惕的參照系是LinkedIn。這家全球社交網站巨頭在去年2月發布15年四季度財報后股價曾一度重挫近40%。盡管其營收和調整后凈利潤都達到了預期，且核心招聘業務表現不錯，但因為被投資人寄予厚望的廣告業務增長低于預期，被認為公司增長顯著放緩。

估值30億美元的快手正處在一個尷尬的位置，向上他不是沒有機會成為微博，或者是外界所說的短視頻版的今日頭條，可如果跑不通，那么未來快手就只能去和花椒、映客同場競技了。

當然，就算竹籃打水，快手仍然可以依靠直播大把變現。但是，如果真的只靠直播賺錢，大概會比一分錢都賺不到更讓宿華難受吧。

來源|微信公眾號：三節課