陳春花：數字化時代如何提升組織效率？互聯網+
導讀
內破“部門墻”外拓“企業邊界”，協同組織內外，以系統效率共創價值。
內破“部門墻”外拓“企業邊界”，協同組織內外，以系統效率共創價值。
編輯 / 盒飯君 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
2010年，全球市值前十的公司分別是：中國石油、埃克森美孚、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強生、JP摩根。
這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領先的企業中，技術驅動的平臺型企業和價值網絡構建者企業，更加顯現出領先的優勢。真實的管理實踐績效，以及傳統管理理論的現狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來的的對于本質理解的矛盾是不可調和的，即在范式之爭矛盾凸顯時，遵循哪一種范式完全取決于自身的權衡以及價值選擇。
在商業由“工業時代的發展”轉向“數字化時代的發展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業在行業存在的歷史有多久，無論現有多少客戶，無論銷售的利潤有多高，都有可能被瞬間顛覆。
市場瞬息萬變，你是否痛徹于反應遲緩的層級結構，無法快速響應？
客戶需要的是極致的體驗，你是否苦于厚重的部門墻，無法有效整合？
客戶需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內外資源，協同共贏？
也許在陳春花教授的新書《協同》中能找到答案。
《協同：數字化時代組織效率的本質》作者：陳春花 朱麗 出版發行：機械工業出版社書號：ISBN 978-7-111-63532-1版次：2019年10月第1版第1次印刷
顛覆已然到來
在過去一年中，中美關系沖突、互聯網技術的挑戰、數字化帶來的價值重構、全球市場的變局等一系列震動，構筑了一個復雜性與多變性共存的外部環境。
動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業管理者在巨變時代的主要挑戰。因為戰略底層邏輯的改變，作為支撐戰略的組織系統，必須能夠確保戰略得以高效率地實施。正如華為創始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關鍵在于執行和效率。
在互聯網技術背景下，因應動態的戰略，也必然需要轉變組織管理的邏輯，而這也是本書要解決的最核心的問題。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，并且確保成員能夠持續地進行價值創造。不能面對不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風險同樣是巨大的，甚至曾經輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達、諾基亞等。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業取得了爆發式增長，甚至以GE、海爾為代表的傳統制造企業也掀起了一股互聯網轉型浪潮，都是源于這些企業能夠因應技術與環境的變化做出有效的戰略選擇并高效地執行戰略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業發展的機會。
協同就是效率
2013—2016年陳春花回歸企業做聯席董事長和首席執行官去踐行“共生型組織”的研究，當時行業整體都在下滑。如何才能在行業和自身同步下滑的情況下，恢復企業增長甚至強勁增長？
陳春花主導公司做出戰略、業務和組織同步轉型的行動，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強勁增長得以恢復，進而成為面向互聯網轉型比較成功的企業之一。
馬克思早已注意到協同的重要性，他認為分工之所以能提升效率是因為分工組織能夠產生一種協作力，這種協作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬物互聯時代，社會的交易成本急速下降，與此同時效率來源也發生了翻天覆地的變化。互聯網將管理效率的來源由內部轉移到外部，在新一輪的市場競爭中，優秀的企業如小米、阿里巴巴、海爾、7—Eleven等都是在系統效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內看，將是一場管理思維上的大躍遷。或許我們可以說，這是自20世紀早期通用汽車發明公司概念以來最大的躍遷。”被譽為“數字經濟之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經濟學》，其目的就是要揭示“大規模協作如何改變一切”。
維基百科是一個網絡百科全書，并于2018年入圍世界品牌500強。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志愿者執行。《自然》雜志比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關于42個科學條目的對比，發現區別竟然是微不足道的。
近乎達爾文進化過程，體現在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優勢，就是維基百科可以輕松捕捉錯誤和糾正，而《不列顛百科全書》的錯誤依然存在。對于其可靠性的爭論，我們在此暫不做深入判斷，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。
維基百科全書網站獲得的巨大成功所依靠的就是系統效率。維基百科的創始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情。”這就是當組織進行轉變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機行業為例，諾基亞將手機做到全球第一，以“科技以人為本”的技術理念和業務模式，奠定了劃時代的偉業。甚至在2008年時，諾基亞人可以驕傲地說，“此時此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無障礙。”
作為行業成功者，諾基亞無疑是當時全球手機品質最好的公司，物美價廉，穩坐行業價值鏈頂端。但是當蘋果手機出現，那些原本諾基亞的忠實用戶有機會接觸到蘋果手機之后，就放棄了諾基亞手機。究其根源是諾基亞在行業邊界重新塑造之時，沒有趕上時代的步伐，于2013年第一季度被三星手機超過而開始滑落。
在同一時期，蘋果公司在手機核心理念從通話質量和耐摔，重塑為功能和時尚并重；將手機的核心技術從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個在蘋果手機上的開發應用商，創造了一個為顧客創造全新價值的蘋果系統，從而將手機行業帶到一個全新的發展模式——手機成為智能終端。蘋果這樣一個移動手機的新進入者，借助于行業邊界重塑，最終成了諾基亞手機神壇的終結者。
其實關于互聯網時代的趨勢判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準確預言，“互聯網與手機的未來將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯網和移動性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價格收購了諾基亞的手機業務，曾經的世界巨頭，最終以無奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺上謝幕了。
華為公司公布了2018年的財報，其中銷售收入達到7212億元人民幣，這標志著華為正式進入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業之外，另外13家都是國企。而更讓我們對華為年報所披露的數字感到驚喜的是，它的消費者業務達到了48.4%，這意味著華為已經有能力進入終端業務并讓自己的業務結構更加穩定，具有抗風險的能力。
在這份年報中，我們看到華為將“網絡安全和用戶隱私保護作為最高綱領，華為倡導并踐行在創新中構筑安全，在合作中增進安全，共建可信的數字世界。”這就是華為基于契約信任所取得的成就。無論是組織內部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個基于契約的信任體系。
華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報有這樣一句話，華為百分百員工擁有。華為堅持為客戶創造價值，推動無處不在的聯接，和全球182家運營商開展5G測試，全場景智慧生態與150多家廠商合作，覆蓋700多個城市，211家世界500強企業和48家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作伙伴。這一系列數字，可以說明華為價值創造以及獲得價值績效的真正驅動因素。
我們再看看小米公司，8年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業。小米為什么可以創造奇跡？就是因為：小米的經營邏輯是“不控股”，作戰邏輯是“單品精準推送”，競爭邏輯是“共生”，商業落實是“設備互聯”，最終形成竹林共生的生態邏輯，與其他生態企業在共生中協同發展。
世界上只有兩種企業：一種是適應時代趨勢而長足發展的企業，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業，數字化時代最大的挑戰是，企業要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業抓住由“分”到“合”的價值創造轉換的本質規律，開放組織編輯從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉換，既要確保自身能與其他利益相關者探尋到適當的“共生空間”，又要企業在其中具有不可替代性的能力。
其根本的核心就是：真正具有“協同”能力的企業，才能獲得足夠的“系統效率”，才可以避免的新技術浪潮中被顛覆的命運。
如何讓勞動效率最大化？
效率到底與什么相關呢？討論這個話題，一定會從泰勒開始，泰勒在1911年《科學管理原理》中就已經給出了答案。泰勒將管理經驗上升為科學，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時間內讓產出最大化即如何使生產率最大化這個話題展開。
《科學管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽為“科學管理之父”。勞動生產效率是此書解決的中心問題，解決之道就是科學的分工，即泰勒提出的四條科學管理原理：找出科學的方法以避免經驗方法的低效，科學地挑選工人并通過教育幫助其成為人才，設法與員工密切合作以確保科學方法得以實施，管理者和員工雙方應各負其責。
泰勒著重指出最大限度提高工人勞動生產率，是企業要解決的首要問題。其實質就是倡導，“共同把蛋糕做大”，雇主與雇員應該把對利潤分配的關注，轉移到增加總體利潤的視角上來。
1、分工與勞動效率最大化
海爾之所以能夠在白熱化的家電行業中沖出來并參與國際分工，與其自身勞動效率有非常大的關系。
海爾的基本理念就是行動，將分工明確落實到每個人，并針對每個人提出具體要求。在海爾有一個著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉換到行動和指令上，所以海爾轉化出一個管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個管理模式的要求是，“全方位地對每個人每天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質量都有一點（1%）提高。”這套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號下開發出來的。它使得海爾勞動效率達到非常高的水平。
我們在思考海爾為什么可以脫穎而出時，發現關鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個人身上，對每一個人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動效率。勞動效率的提高，其實很重要的原因就是大家對于分工的理解。
2、分權與勞動效率最大化
如果說海爾憑借的是較高的勞動效率率先在中國家電企業中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長，即使是在2008年經濟危機時仍保持增長，正是源于美的強大的組織能力，也就是事業部制帶來的人才發展平臺和運營效率平臺。
美的擁有一個非常強大的職業經理人隊伍，所以美的產品能從風扇、電飯煲，延伸到空調、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數字化產品。美的之所以能夠擁有強大的經理人隊伍，是因為這支隊伍有兩個很特殊的地方，一個是職業意識非常強，另一個就是高績效。
為什么一個隊伍可以保持職業優勢，并且保證高績效呢？這和美的的組織制度相關。何享健在評價自己的管理團隊時指出，最重要的是“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。”也正是這一套組織制度使得企業快速有效地發展，一路助推美的成為全球白電領域的領先者。
3、分利與勞動效率最大化
讓個人發揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創造機會，建立良好的組織環境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎上，個人效率才會被發揮出來。
華為在人的效率方面的實踐尤其值得借鑒。華為工資高從來就不是什么秘密，根據華為年報，2017年工資薪酬費用1068.51億元，按照17萬員工來算，人均年薪（含福利）62.8萬元。2019年春節前，任正非在華為內部心聲社區發了007號總裁電郵，說“據2018年全年財報初估，華為18萬員工，人均年收入可達110萬元。”
我們再來看看華為的效率，單以財務人員來看，98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞到全球任何一個開戶行，付款準確率遠高于銀行；在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產，每5分鐘自動上報一次位置信息，每年更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況。
這些數字也許能夠幫助我們去理解華為的人均高收入與人均高產出之間的正相關關系。華為的管理之所以有效，是因為它們在人的效率釋放方面做了很多努力。
4、協同與系統效率最大化
小米的實踐，運用“消費者參與”構建顧客社區，如小米網與同城會，布局小米之家和云服務。小米沿用顧客數字生活方式，延伸至顧客的終端設備和解決方案，進而突破手機產品，跨界協同，實現圍繞顧客生活的全面布局。
青島海爾憑借“協同優勢”，為中國家電最大一筆海外并購交了一份讓股東滿意的答卷。
海爾以55.8億美元兼并通用電氣家電業務（GEA），其“協同效益”在2016年6月交割了當月月底就已呈現，GEA為青島海爾貢獻的銷售收入和利潤分別為34.6億元和1.03億元。
實際操盤的青島海爾董事長梁海山，遵循的就是“協同邏輯”。他強調雖然“研發協同”一直是海爾海外并購戰略需要整合的優勢資源，但最看中的是用戶資源獲取的“協同效應”，這是在收購伊始就能感知到的市場表現。
這種品牌聯盟的形式將會在美國呈現出“協同增值”，GEA幾乎實現B2B、B2C全方位覆蓋，并壟斷著美國家電渠道覆蓋的建筑和裝修市場。海爾“牽手”GE將會使得海爾產生覆蓋全球的網絡，完美補充其在渠道和產品上的不足。同時海爾可以憑借GEA獲得美國銷售網絡，實現“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系統整合，提升海爾整體海外市場形象。
滴滴也是運用大協同理念構建了柔性的價值網，和周圍環境中的節點達成價值共生，進而構建了創新商業模式。
新希望六和借助于互聯網構建了超過40萬戶養殖戶的“豬福達”平臺，通過構建消費者、養殖戶和公司之間的價值網絡，進而保證精準運行、便捷互動、過程可控，實現行業、市場和消費者的高效聯動，提升了養殖戶的價值創造和價值回報。
為了獲得協同效用，需要重構企業邊界，建立基于契約的信任，構建組織內外的協同模式，打造協同價值取向，并形成有效的管理層協同管理行為。
協同帶來無限可能
古希臘的雅典，有一座3000多年歷史的德爾菲神廟，那里專門供奉著太陽神阿波羅。在神廟的一根古柱上，刻著幾個字——“人啊，認識你自己。”由此點亮了整個西方哲學探索人類自身的光輝燦爛的歷史進程。而東方文明關于自治的探尋，也無不在訴說著人類對于認識和完善自身的強烈愿望。
當我們心懷敬畏地翻開人類文明的畫卷，穿越6000多年光輝燦爛的文化歷程時，才發現文明社會自文字發端開啟，便在不斷克服“叢林法則”和“弱肉強食法則”。所有的現代文明無一不是建立在“人類克服個體自身的脆弱，呈現集體智慧”的邏輯之上。
無論我們今天為自己賦予了多么重大的使命，其實人類在自然面前都是很脆弱的。當我們懷著批判之心去剖析自己，懷著敬畏之心去認知這個世界的時候，才會感受到人之于宇宙的渺小。
當我們真正認知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責任和使命的時候，我們才會感覺到協同的力量。
一旦我們帶著對歷史的敬畏，將協同融入每一個當下的行動，相信協同已然點亮未來……
2010年，全球市值前十的公司分別是：中國石油、埃克森美孚、微軟、工商銀行、沃爾瑪、建設銀行、必和必拓、匯豐銀行、巴西國家石油、蘋果。
2019年，全球市值前十的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書、伯克希爾—哈撒韋、阿里巴巴、騰訊、強生、JP摩根。
這兩份表單的差異讓我們感受到，在今天全球領先的企業中，技術驅動的平臺型企業和價值網絡構建者企業，更加顯現出領先的優勢。真實的管理實踐績效，以及傳統管理理論的現狀，讓我們不得不接受，一般意義上范式之間所帶來的的對于本質理解的矛盾是不可調和的，即在范式之爭矛盾凸顯時，遵循哪一種范式完全取決于自身的權衡以及價值選擇。
在商業由“工業時代的發展”轉向“數字化時代的發展”的變革下，我們真切地感受到，無論一家企業在行業存在的歷史有多久，無論現有多少客戶，無論銷售的利潤有多高，都有可能被瞬間顛覆。
市場瞬息萬變，你是否痛徹于反應遲緩的層級結構，無法快速響應？
客戶需要的是極致的體驗，你是否苦于厚重的部門墻，無法有效整合？
客戶需要的是全方位的解決方案，如何才能快速組織內外資源，協同共贏？
也許在陳春花教授的新書《協同》中能找到答案。
《協同：數字化時代組織效率的本質》作者：陳春花 朱麗 出版發行：機械工業出版社書號：ISBN 978-7-111-63532-1版次：2019年10月第1版第1次印刷
顛覆已然到來
在過去一年中，中美關系沖突、互聯網技術的挑戰、數字化帶來的價值重構、全球市場的變局等一系列震動，構筑了一個復雜性與多變性共存的外部環境。
動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。
“如何避免組織被顛覆”將成為企業管理者在巨變時代的主要挑戰。因為戰略底層邏輯的改變，作為支撐戰略的組織系統，必須能夠確保戰略得以高效率地實施。正如華為創始人任正非所言，在今天來講，方向大致正確，關鍵在于執行和效率。
在互聯網技術背景下，因應動態的戰略，也必然需要轉變組織管理的邏輯，而這也是本書要解決的最核心的問題。
讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，并且確保成員能夠持續地進行價值創造。不能面對不確定性，不能與不確定性共處，不求新、不求變，風險同樣是巨大的，甚至曾經輝煌的公司紛紛被淘汰出局，比如柯達、諾基亞等。
以華為、阿里巴巴、騰訊等為代表的新銳企業取得了爆發式增長，甚至以GE、海爾為代表的傳統制造企業也掀起了一股互聯網轉型浪潮，都是源于這些企業能夠因應技術與環境的變化做出有效的戰略選擇并高效地執行戰略。它們共同的特征是，能夠駕馭不確定性，并把不確定性變成企業發展的機會。
協同就是效率
2013—2016年陳春花回歸企業做聯席董事長和首席執行官去踐行“共生型組織”的研究，當時行業整體都在下滑。如何才能在行業和自身同步下滑的情況下，恢復企業增長甚至強勁增長？
陳春花主導公司做出戰略、業務和組織同步轉型的行動，采用的辦法是“與別人合作”的共生模式。三年后公司強勁增長得以恢復，進而成為面向互聯網轉型比較成功的企業之一。
馬克思早已注意到協同的重要性，他認為分工之所以能提升效率是因為分工組織能夠產生一種協作力，這種協作力的大小決定了組織效率的上限。
在萬物互聯時代，社會的交易成本急速下降，與此同時效率來源也發生了翻天覆地的變化。互聯網將管理效率的來源由內部轉移到外部，在新一輪的市場競爭中，優秀的企業如小米、阿里巴巴、海爾、7—Eleven等都是在系統效率上更勝一籌。
“向外看，而不僅僅是向內看，將是一場管理思維上的大躍遷。或許我們可以說，這是自20世紀早期通用汽車發明公司概念以來最大的躍遷。”被譽為“數字經濟之父”的唐·泰普斯科特與安東尼·威廉姆斯所著的《維基經濟學》，其目的就是要揭示“大規模協作如何改變一切”。
維基百科是一個網絡百科全書，并于2018年入圍世界品牌500強。維基百科最讓人不可思議的地方是，只有5名需要工資的員工，而大部分工作是由志愿者執行。《自然》雜志比較了維基百科和《不列顛百科全書》中關于42個科學條目的對比，發現區別竟然是微不足道的。
近乎達爾文進化過程，體現在每篇文章上平均被編輯20多次，從而維基百科具備了別樣的優勢，就是維基百科可以輕松捕捉錯誤和糾正，而《不列顛百科全書》的錯誤依然存在。對于其可靠性的爭論，我們在此暫不做深入判斷，但這種方式帶來了一種新的思考，如何向外獲得系統效率，在這方面維基百科無疑是做得很好的。
維基百科全書網站獲得的巨大成功所依靠的就是系統效率。維基百科的創始人吉米·威爾士的初衷是，“想象一下這樣一個世界，這地球上的每個人都能免費得到人類的全部知識。那就是我們一直在做的事情。”這就是當組織進行轉變，向外尋求效率突破時，所帶來的巨大系統效率的躍遷。
以大眾廣泛接觸的手機行業為例，諾基亞將手機做到全球第一，以“科技以人為本”的技術理念和業務模式，奠定了劃時代的偉業。甚至在2008年時，諾基亞人可以驕傲地說，“此時此刻，全球9億人因為諾基亞溝通無障礙。”
作為行業成功者，諾基亞無疑是當時全球手機品質最好的公司，物美價廉，穩坐行業價值鏈頂端。但是當蘋果手機出現，那些原本諾基亞的忠實用戶有機會接觸到蘋果手機之后，就放棄了諾基亞手機。究其根源是諾基亞在行業邊界重新塑造之時，沒有趕上時代的步伐，于2013年第一季度被三星手機超過而開始滑落。
在同一時期，蘋果公司在手機核心理念從通話質量和耐摔，重塑為功能和時尚并重；將手機的核心技術從通話，重塑為人與人的鏈接；更重要的是開放了自己的代碼給予每一個在蘋果手機上的開發應用商，創造了一個為顧客創造全新價值的蘋果系統，從而將手機行業帶到一個全新的發展模式——手機成為智能終端。蘋果這樣一個移動手機的新進入者，借助于行業邊界重塑，最終成了諾基亞手機神壇的終結者。
其實關于互聯網時代的趨勢判斷，諾基亞的CEO早在2006年就曾準確預言，“互聯網與手機的未來將融合在一起”，諾基亞要成為“真正融合互聯網和移動性的公司”。令人嘆息的是，微軟以54億歐元的價格收購了諾基亞的手機業務，曾經的世界巨頭，最終以無奈且波瀾不驚的方式在歷史舞臺上謝幕了。
華為公司公布了2018年的財報，其中銷售收入達到7212億元人民幣，這標志著華為正式進入千億美元俱樂部。2017年，全世界年收入超過1000億美元的公司只有61家，中國有14家公司入榜，除平安銀行一家民營企業之外，另外13家都是國企。而更讓我們對華為年報所披露的數字感到驚喜的是，它的消費者業務達到了48.4%，這意味著華為已經有能力進入終端業務并讓自己的業務結構更加穩定，具有抗風險的能力。
在這份年報中，我們看到華為將“網絡安全和用戶隱私保護作為最高綱領，華為倡導并踐行在創新中構筑安全，在合作中增進安全，共建可信的數字世界。”這就是華為基于契約信任所取得的成就。無論是組織內部員工還是組織外部合作伙伴，以及客戶，都形成一個基于契約的信任體系。
華為與逾18萬員工形成共贏模式，華為2018年年報有這樣一句話，華為百分百員工擁有。華為堅持為客戶創造價值，推動無處不在的聯接，和全球182家運營商開展5G測試，全場景智慧生態與150多家廠商合作，覆蓋700多個城市，211家世界500強企業和48家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作伙伴。這一系列數字，可以說明華為價值創造以及獲得價值績效的真正驅動因素。
我們再看看小米公司，8年前沒有人想到如今的小米會成為市值如此之高的企業。小米為什么可以創造奇跡？就是因為：小米的經營邏輯是“不控股”，作戰邏輯是“單品精準推送”，競爭邏輯是“共生”，商業落實是“設備互聯”，最終形成竹林共生的生態邏輯，與其他生態企業在共生中協同發展。
世界上只有兩種企業：一種是適應時代趨勢而長足發展的企業，另一種則是在時代洪流中被無情顛覆的企業，數字化時代最大的挑戰是，企業要具有與不確定性共舞的能力，這就需要企業抓住由“分”到“合”的價值創造轉換的本質規律，開放組織編輯從“競爭邏輯”向“共生邏輯”的轉換，既要確保自身能與其他利益相關者探尋到適當的“共生空間”，又要企業在其中具有不可替代性的能力。
其根本的核心就是：真正具有“協同”能力的企業，才能獲得足夠的“系統效率”，才可以避免的新技術浪潮中被顛覆的命運。
如何讓勞動效率最大化？
效率到底與什么相關呢？討論這個話題，一定會從泰勒開始，泰勒在1911年《科學管理原理》中就已經給出了答案。泰勒將管理經驗上升為科學，并終其一生緊緊圍繞如何在有限時間內讓產出最大化即如何使生產率最大化這個話題展開。
《科學管理原理》是管理史上的一座豐碑，泰勒也被譽為“科學管理之父”。勞動生產效率是此書解決的中心問題，解決之道就是科學的分工，即泰勒提出的四條科學管理原理：找出科學的方法以避免經驗方法的低效，科學地挑選工人并通過教育幫助其成為人才，設法與員工密切合作以確保科學方法得以實施，管理者和員工雙方應各負其責。
泰勒著重指出最大限度提高工人勞動生產率，是企業要解決的首要問題。其實質就是倡導，“共同把蛋糕做大”，雇主與雇員應該把對利潤分配的關注，轉移到增加總體利潤的視角上來。
1、分工與勞動效率最大化
海爾之所以能夠在白熱化的家電行業中沖出來并參與國際分工，與其自身勞動效率有非常大的關系。
海爾的基本理念就是行動，將分工明確落實到每個人，并針對每個人提出具體要求。在海爾有一個著名的管理理念——“日事日畢，日清日高”，這就是被業界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉換到行動和指令上，所以海爾轉化出一個管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。
這個管理模式的要求是，“全方位地對每個人每天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質量都有一點（1%）提高。”這套管理模式是在海爾“日事日畢，日清日高”管理口號下開發出來的。它使得海爾勞動效率達到非常高的水平。
我們在思考海爾為什么可以脫穎而出時，發現關鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個人身上，對每一個人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動效率。勞動效率的提高，其實很重要的原因就是大家對于分工的理解。
2、分權與勞動效率最大化
如果說海爾憑借的是較高的勞動效率率先在中國家電企業中突破千億，美的則是以組織效率緊隨其后突破千億。
美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長，即使是在2008年經濟危機時仍保持增長，正是源于美的強大的組織能力，也就是事業部制帶來的人才發展平臺和運營效率平臺。
美的擁有一個非常強大的職業經理人隊伍，所以美的產品能從風扇、電飯煲，延伸到空調、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數字化產品。美的之所以能夠擁有強大的經理人隊伍，是因為這支隊伍有兩個很特殊的地方，一個是職業意識非常強，另一個就是高績效。
為什么一個隊伍可以保持職業優勢，并且保證高績效呢？這和美的的組織制度相關。何享健在評價自己的管理團隊時指出，最重要的是“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。”也正是這一套組織制度使得企業快速有效地發展，一路助推美的成為全球白電領域的領先者。
3、分利與勞動效率最大化
讓個人發揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創造機會，建立良好的組織環境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎上，個人效率才會被發揮出來。
華為在人的效率方面的實踐尤其值得借鑒。華為工資高從來就不是什么秘密，根據華為年報，2017年工資薪酬費用1068.51億元，按照17萬員工來算，人均年薪（含福利）62.8萬元。2019年春節前，任正非在華為內部心聲社區發了007號總裁電郵，說“據2018年全年財報初估，華為18萬員工，人均年收入可達110萬元。”
我們再來看看華為的效率，單以財務人員來看，98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞到全球任何一個開戶行，付款準確率遠高于銀行；在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產，每5分鐘自動上報一次位置信息，每年更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況。
這些數字也許能夠幫助我們去理解華為的人均高收入與人均高產出之間的正相關關系。華為的管理之所以有效，是因為它們在人的效率釋放方面做了很多努力。
4、協同與系統效率最大化
小米的實踐，運用“消費者參與”構建顧客社區，如小米網與同城會，布局小米之家和云服務。小米沿用顧客數字生活方式，延伸至顧客的終端設備和解決方案，進而突破手機產品，跨界協同，實現圍繞顧客生活的全面布局。
青島海爾憑借“協同優勢”，為中國家電最大一筆海外并購交了一份讓股東滿意的答卷。
海爾以55.8億美元兼并通用電氣家電業務（GEA），其“協同效益”在2016年6月交割了當月月底就已呈現，GEA為青島海爾貢獻的銷售收入和利潤分別為34.6億元和1.03億元。
實際操盤的青島海爾董事長梁海山，遵循的就是“協同邏輯”。他強調雖然“研發協同”一直是海爾海外并購戰略需要整合的優勢資源，但最看中的是用戶資源獲取的“協同效應”，這是在收購伊始就能感知到的市場表現。
這種品牌聯盟的形式將會在美國呈現出“協同增值”，GEA幾乎實現B2B、B2C全方位覆蓋，并壟斷著美國家電渠道覆蓋的建筑和裝修市場。海爾“牽手”GE將會使得海爾產生覆蓋全球的網絡，完美補充其在渠道和產品上的不足。同時海爾可以憑借GEA獲得美國銷售網絡，實現“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系統整合，提升海爾整體海外市場形象。
滴滴也是運用大協同理念構建了柔性的價值網，和周圍環境中的節點達成價值共生，進而構建了創新商業模式。
新希望六和借助于互聯網構建了超過40萬戶養殖戶的“豬福達”平臺，通過構建消費者、養殖戶和公司之間的價值網絡，進而保證精準運行、便捷互動、過程可控，實現行業、市場和消費者的高效聯動，提升了養殖戶的價值創造和價值回報。
為了獲得協同效用，需要重構企業邊界，建立基于契約的信任，構建組織內外的協同模式，打造協同價值取向，并形成有效的管理層協同管理行為。
協同帶來無限可能
古希臘的雅典，有一座3000多年歷史的德爾菲神廟，那里專門供奉著太陽神阿波羅。在神廟的一根古柱上，刻著幾個字——“人啊，認識你自己。”由此點亮了整個西方哲學探索人類自身的光輝燦爛的歷史進程。而東方文明關于自治的探尋，也無不在訴說著人類對于認識和完善自身的強烈愿望。
當我們心懷敬畏地翻開人類文明的畫卷，穿越6000多年光輝燦爛的文化歷程時，才發現文明社會自文字發端開啟，便在不斷克服“叢林法則”和“弱肉強食法則”。所有的現代文明無一不是建立在“人類克服個體自身的脆弱，呈現集體智慧”的邏輯之上。
無論我們今天為自己賦予了多么重大的使命，其實人類在自然面前都是很脆弱的。當我們懷著批判之心去剖析自己，懷著敬畏之心去認知這個世界的時候，才會感受到人之于宇宙的渺小。
當我們真正認知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責任和使命的時候，我們才會感覺到協同的力量。
一旦我們帶著對歷史的敬畏，將協同融入每一個當下的行動，相信協同已然點亮未來……
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