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周末去知名互聯(lián)網(wǎng)品牌三只松鼠向松鼠老爹學(xué)習(xí)，不曾想學(xué)習(xí)目的在現(xiàn)場(chǎng)遭遇大反轉(zhuǎn)：老師并沒有按套路出牌！學(xué)習(xí)過程中印象最深刻的是三只松鼠的企業(yè)文化、價(jià)值觀建設(shè)的現(xiàn)場(chǎng)見聞及其背后的思考。

老爹語錄：“理念決定形式，形式大于內(nèi)容，內(nèi)容要靠時(shí)間驗(yàn)證。”

列寧說：“思想先于行動(dòng)之前”。

某重要文件輔導(dǎo)讀本里說：“新時(shí)代要有新的思想武裝。新時(shí)代要有新的理念舉措”。

新零售，已經(jīng)有很多新的思想、新的理念在傳播，需要有什么樣的形式來強(qiáng)化新零售的理念？需要有什么樣的方式來真正開展一些新零售的舉措？

進(jìn)入現(xiàn)代社會(huì)以來，消費(fèi)行為對(duì)很多消費(fèi)者來說，本身就是給自己“貼標(biāo)簽”的一個(gè)過程。通過消費(fèi)的行為、消費(fèi)的結(jié)果，來為自己貼上不同的社會(huì)標(biāo)簽。當(dāng)前，媒體、零售從業(yè)者、包括很多跨界的行業(yè)人士，都在消費(fèi)“新零售”這一概念。那么，如何真正為自己貼上“新零售”的標(biāo)簽?zāi)兀?/p>

堅(jiān)持在朋友圈里轉(zhuǎn)發(fā)對(duì)新零售的解讀？比如每周堅(jiān)持轉(zhuǎn)發(fā)一下#聆志零#。

積極參與各種有關(guān)新零售的行業(yè)會(huì)議？比如參加一下12月20日廣州的未來“智商”大會(huì)。

等等等……

有志于新零售轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在實(shí)際的經(jīng)營過程中，需要用實(shí)際的行為來為自己貼上“新零售”的標(biāo)簽。借松鼠老爹的話說：“形式大于內(nèi)容”。有必要通過不斷強(qiáng)化的形式，來讓企業(yè)及其組織持續(xù)強(qiáng)化對(duì)新零售的認(rèn)知，并不斷在實(shí)踐中檢驗(yàn)新零售的舉措。

在上述第一篇中，#聆志零#提出：新零售就是要在商業(yè)零售領(lǐng)域里，實(shí)現(xiàn)資源上云、能力下沉的“一上一下”運(yùn)營模式。這“一上一下”，就是一種檢驗(yàn)?zāi)闶欠裨谕铝闶鄯较蚯斑M(jìn)的方法：企業(yè)的哪些資源正在上云？企業(yè)的哪些能力正在下沉？

在上述第二篇中，#聆志零#提出：品牌自建渠道、自建電商，現(xiàn)在有了一條新的路徑：“移動(dòng)支付+一件代發(fā)+小程序電商=品牌自營S2b2c”。這一等式可能是當(dāng)前很多品牌型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售的上佳組合。但在這一等式當(dāng)中，“移動(dòng)支付”、“一件代發(fā)”、“小程序電商”這幾個(gè)要素都是品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售的外在表現(xiàn)，其背后的內(nèi)在邏輯依然是前面所說的“資源上云，能力下沉”。

“移動(dòng)支付”、“一件代發(fā)”、“小程序電商”這三個(gè)顯露在外的生產(chǎn)要素，背后對(duì)應(yīng)的其實(shí)就是我們過去提及零售、提及電商老愛掛在嘴邊的資金流、物流、信息流。“移動(dòng)支付”、“一件代發(fā)”、“小程序電商”是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)條件下、社交網(wǎng)絡(luò)深度滲透的社會(huì)大環(huán)境下，資金流、物流、信息流等資源上云的結(jié)果。如果一個(gè)企業(yè)要做新零售的轉(zhuǎn)型，光是在表面把“移動(dòng)支付”、“一件代發(fā)”、“小程序電商”這三要素給備齊了，但其實(shí)在它的背后并沒有真正做到（或開始推進(jìn)）資金流、物流、信息流等資源的全面上云，那它哪里談得上是在做新零售轉(zhuǎn)型？

“小程序電商”可能是當(dāng)前生產(chǎn)力條件下用來實(shí)現(xiàn)“能力下沉”的最快的一種基礎(chǔ)工具。但只是開發(fā)小程序，只是想著利用小程序來獲得流量紅利，怕是做不成小程序電商，更做不到新零售轉(zhuǎn)型。小程序自己并不會(huì)分發(fā)、觸達(dá)，而是需要一個(gè)具備零售觸達(dá)能力、零售場(chǎng)景運(yùn)營能力的網(wǎng)絡(luò)來利用小程序工具觸達(dá)消費(fèi)者，并最終促進(jìn)交易達(dá)成。如何讓更碎片的流量通過小程序電商這一形態(tài)被有效組織、管理起來？背后其實(shí)需要的是企業(yè)能夠把零售能力結(jié)構(gòu)化定義出來、集約化循環(huán)共享、碎片化下沉下去。

如何理解小程序作為銜接“資源上云”和“能力下沉”的有效工具（其他SaaS工具也可以，#聆志零#認(rèn)為當(dāng)前可能小程序效率更高）？這里舉一個(gè)發(fā)生在十幾年前的模式。攜程在創(chuàng)立早期在機(jī)場(chǎng)、火車站通過大量的地面人員大量的派發(fā)會(huì)員卡片。通過大量分發(fā)會(huì)員卡片的方式，它把有出行訂票需求的碎片流量聚集到網(wǎng)站、電話呼叫中心。在這個(gè)場(chǎng)景中，當(dāng)年小小的會(huì)員卡片就好比像今天的小程序一樣，它是一個(gè)工具，自己并不會(huì)觸達(dá)消費(fèi)者，它需要有一個(gè)能力網(wǎng)絡(luò)的支持。在會(huì)員卡片的后臺(tái)，是一個(gè)由服務(wù)器、call center所組成的“資源云”，把各路機(jī)票代理、酒店的信息搬到網(wǎng)上，供消費(fèi)者查詢、購買。通過會(huì)員卡這一標(biāo)準(zhǔn)的方式，加上推廣人員的話術(shù)培訓(xùn)等，結(jié)合著后臺(tái)的資源云，前臺(tái)的地推人員得到了“能力下沉”。他只需要推介會(huì)員卡，但他在推介會(huì)員卡的同時(shí)，其實(shí)是在銷售N家航空公司、N條航線，盡管他并不需要很懂機(jī)票的銷售規(guī)則。

攜程當(dāng)年走過的路徑，就是一條“資源上云，能力下沉”的路徑。當(dāng)年的OTA對(duì)于傳統(tǒng)的旅行社就是一次出行領(lǐng)域的新零售變革。相對(duì)于龐雜的實(shí)物類零售，當(dāng)年的出行產(chǎn)品是形態(tài)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)產(chǎn)品，在信息流、資金流、物流的云化上難度要小很多。

當(dāng)今天，信息流、資金流、物流的云化綜合難度更高的諸多行業(yè)進(jìn)入了新零售轉(zhuǎn)型的時(shí)代，從何入手？從“資源上云，能力下沉”的核心思路出發(fā)，#聆志零#有如下的發(fā)現(xiàn)：

1. 電商做的好的有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。電商的模式及其發(fā)展，就是一個(gè)把信息流、資金流、物流不斷搬到云上的過程。所以，在新零售喊出一年以來，我們看見互聯(lián)網(wǎng)品牌去做新零售的嘗試會(huì)走得相對(duì)比較順。比如三只松鼠、小米手機(jī)等正在做的線下門店實(shí)踐，開的不是過去的店。

2. 做服務(wù)產(chǎn)品的有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榉?wù)型產(chǎn)品的資源云化相對(duì)比較容易實(shí)現(xiàn)，比如上面提到的機(jī)票、酒店等服務(wù)。在今天，航空公司、酒店等都加大了通過互聯(lián)網(wǎng)直銷的力度，并也取得了不錯(cuò)的增長速度。

3. 新興品牌有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樾屡d品牌不會(huì)被既得利益的包袱所限制，可以從一開始就遵循新零售的理念來構(gòu)建業(yè)務(wù)舉措，比如盒馬鮮生。

4. 強(qiáng)勢(shì)品牌有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)勢(shì)品牌在其零售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程中，對(duì)品牌和渠道的把控力都很強(qiáng)，渠道的話語權(quán)弱往往高度聽從品牌的指揮，品牌號(hào)召力強(qiáng)則生意不易因轉(zhuǎn)型而大起大落。而且通常強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)都比較重視信息化，信息系統(tǒng)的完備程度高，資源上云的實(shí)現(xiàn)相對(duì)比較容易，比如迪卡儂、優(yōu)衣庫等。

5. 有錢的具有很大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。比如阿里224億投入了大潤發(fā)……

從上面四個(gè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)（第5點(diǎn)大家基本可以無視）的觀察發(fā)現(xiàn)來看，傳統(tǒng)的品牌型零售企業(yè)，要做新零售轉(zhuǎn)型，可以考慮先從局部（各種利益的中間地帶）入手，建立新零售轉(zhuǎn)型的實(shí)驗(yàn)田、根據(jù)地，以形式促進(jìn)新零售的思想、理念在企業(yè)內(nèi)外的傳播，轉(zhuǎn)變企業(yè)的思維和組織方式，逐步擴(kuò)大新零售成果。

1. 要么提升電商業(yè)務(wù)部門的權(quán)限，將傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)的管理權(quán)限擴(kuò)展到傳統(tǒng)線下門店的數(shù)字化改造上。比如某知名連鎖眼部護(hù)理品牌，以電商團(tuán)隊(duì)為中樞，打磨了數(shù)年門店的數(shù)字化，在今年開始嘗試把門店網(wǎng)絡(luò)變成某種開放的能力資源，接入了外部的、過去無法在門店銷售的醫(yī)療資源云。

　2. 要么創(chuàng)立個(gè)新興的品牌，這個(gè)新興的品牌可以是產(chǎn)品，也可能是某種服務(wù)。比如西南地區(qū)某食品品牌通過投資無人貨架的方式，避開了傳統(tǒng)的商超類渠道，直接結(jié)合新興零售形態(tài)，建立與消費(fèi)者的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

　3. 要么利用新興的管理工具，提供新的增值服務(wù)。比如某500強(qiáng)調(diào)味品供應(yīng)商，結(jié)合基于微信的社交資源管理新工具，把三四線城市的廚師長納入了社會(huì)化的社群管理體系。利用這個(gè)工具，廚師長可以方便、簡單的通過社交工具語音下單，后臺(tái)處理后可以及時(shí)安排就近的經(jīng)銷商配送上門。

……

對(duì)絕大多數(shù)品牌零售型企業(yè)來說，在“舊零售”與“新零售”之間，依然存在很多高山、溝壑組成的險(xiǎn)阻，有技術(shù)、組織、思維等更方面的障礙。把握好新零售“資源上云，能力下沉”的核心思路，找一個(gè)合適的“中間地帶”切入，通過實(shí)實(shí)在在的形式，開始新零售的探索。

來源|億邦動(dòng)力網(wǎng)