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“名片上的‘衛(wèi)’為什么是繁體字呢？”

初次見(jiàn)面，這似乎是一個(gè)過(guò)于直接的問(wèn)題，不過(guò)衛(wèi)哲的回答更直接。

“九二年的時(shí)候，很多香港人看著名片上的‘衛(wèi)’字讀不出來(lái)，就改成了衞，后來(lái)碰到一位風(fēng)水大師，說(shuō)‘衛(wèi)哲’棱角太分明——兩個(gè)原因合在一起，后來(lái)大多數(shù)情況我都采用繁體的姓。”

少年得志的衛(wèi)哲，鋒芒曾“寫(xiě)滿了”整個(gè)履歷表：23歲成為“中國(guó)證券之父”管金生的秘書(shū)，33歲升任百安居中國(guó)區(qū)“一把手”，成為最年輕的世界500強(qiáng)中國(guó)區(qū)總裁；2006年應(yīng)馬云之邀擔(dān)任阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)總裁和集團(tuán)執(zhí)行副總裁。

一件“意外”終結(jié)了衛(wèi)哲“最牛職業(yè)經(jīng)理人”的生涯，2011年阿里“詐騙門”事件引發(fā)了阿里內(nèi)部人事的大震動(dòng)，衛(wèi)哲最后引咎辭職。“沒(méi)有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀。”衛(wèi)哲在當(dāng)年的辭職信中寫(xiě)道。

那一年，他剛剛步入40歲的人生，在這個(gè)“不惑”的年紀(jì)重新接受了價(jià)值觀的再洗禮或許也算一件幸事。在接受《中國(guó)企業(yè)家》雜志記者采訪的時(shí)候，衛(wèi)哲說(shuō)“人生第一個(gè)老板和最后一個(gè)老板都挺重要的。”而馬云給他的啟示正是“把使命、愿景、價(jià)值觀這類聽(tīng)上去很虛的東西能夠做實(shí)——這個(gè)比企業(yè)戰(zhàn)略還高一級(jí)。”

這一點(diǎn)，也被應(yīng)用在他之后創(chuàng)立的企業(yè)中，甚至價(jià)值觀都照搬了阿里的“開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任”——如今，衛(wèi)哲是嘉御基金的創(chuàng)始人，也是兩個(gè)孩子的父親，他對(duì)投資的價(jià)值判斷則很“樸素”：“投資企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)讓我兒子去用？投資的這個(gè)公司，愿不愿意讓他們過(guò)去實(shí)習(xí)工作？”

新零售賦能——從增量到存量

“要讓馬云承認(rèn)一件事挺難的——他是鴨子熟了嘴也不爛。因此他提新零售更說(shuō)明了電商真的不是萬(wàn)能的，真的是不完美的。”12月9日，在由《中國(guó)企業(yè)家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰(zhàn)略合作伙伴的2017（第十六屆）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)的“新零售新玩法”論壇上，衛(wèi)哲表示。

實(shí)際上，嘉御基金的投資版圖里并沒(méi)有涉足外界所謂的“新零售”，恰恰相反，衛(wèi)哲“特別反對(duì)無(wú)人便利店”等概念化的模式，因?yàn)樵谒磥?lái)，這恰恰走入了電商化的陷阱——喪失了客戶體驗(yàn)。

衛(wèi)哲認(rèn)為這是電商最致命的“軟肋”，再加上獲客成本、物流成本的日益水漲船高，傳統(tǒng)的電商模式已經(jīng)難以為繼；另一方面，傳統(tǒng)零售商則難以突破“坪效”和“人效”這兩大瓶頸——如果要做好新零售，就要同時(shí)解決這五大問(wèn)題。

以江南布衣為例。首先要抓住用戶的試衣體驗(yàn)——杜絕缺色缺碼，保證試衣間的寬敞度，減少排隊(duì)試衣的不適感——即使店內(nèi)存貨已經(jīng)售完，也會(huì)保證24小時(shí)之內(nèi)寄到客戶家里；同時(shí)，因?yàn)榻喜家旅磕陼?huì)推出過(guò)千款的新衣，而門店只能展示200來(lái)款，那么店員可以通過(guò)虛擬的電子貨架把這些產(chǎn)品目錄推送給電子會(huì)員——目前，不到1000家門店的江南布衣已經(jīng)擁有了百萬(wàn)級(jí)的電子會(huì)員，貢獻(xiàn)了超過(guò)60%的營(yíng)業(yè)額，也推動(dòng)了同店同比10%的增長(zhǎng)。

衛(wèi)哲將此概括成四點(diǎn)——用戶體驗(yàn)拉起來(lái)，電子會(huì)員做起來(lái)，虛擬店搭起來(lái)，供應(yīng)鏈電商化通起來(lái)。“這四點(diǎn)，優(yōu)先順序也不要錯(cuò)，傳統(tǒng)零售商以此來(lái)做，一定能夠成為新零售最早做起來(lái)的企業(yè)。”

不過(guò)，很多情況下，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，最難的并不是技術(shù)，或者策略，而是決心的缺失。

嘉御基金當(dāng)年投資500萬(wàn)彩票網(wǎng)的時(shí)候就遇到過(guò)這樣的情況，后者的移動(dòng)端購(gòu)票率一直難以突破10%，而同行都做到了20~30%的占比，這家企業(yè)的老板也很困惑，他認(rèn)為自己已經(jīng)很重視移動(dòng)購(gòu)票業(yè)務(wù)，甚至成立了電商事業(yè)部，配置了40幾名員工。后來(lái)衛(wèi)哲他們調(diào)研的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)事業(yè)部最大的敵人其實(shí)是內(nèi)部的PC事業(yè)部，后者對(duì)資源嚴(yán)防死守，兩個(gè)部門各有KPI，自然會(huì)陷入左右手互博。因此，衛(wèi)哲早年對(duì)江南布衣、蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)做電商的建議就是首先取消電商事業(yè)部，“想擁抱電商嗎？全公司擁抱，不是電商事業(yè)部擁抱。”

下一步，則要講究推進(jìn)策略。

衛(wèi)哲跟阿里零售通的前同事有過(guò)交流，后者最早在向很多超市輸出業(yè)務(wù)的時(shí)候，整天跟別人游說(shuō)，類似的“你的方便面不要去采購(gòu)了，我?guī)湍氵M(jìn)貨便宜5分錢”等，但這種“完全取代”的思路并不湊效；后來(lái)，他們慢慢改變了策略，先從增量做起，比如幫超市增加幾排貨架，專供“天貓熱賣”，借此才能更快地打開(kāi)局面。

“說(shuō)到新零售賦能傳統(tǒng)零售我們也吃過(guò)很多虧，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是別動(dòng)別人的存量，因?yàn)楦淖冎笫杖胧遣淮_定的；而增量則會(huì)有明顯的收入增加。”目前，嘉御基金正在幫一家連鎖便利集團(tuán)做增量改造，已經(jīng)持續(xù)了一年多的時(shí)間，但還沒(méi)有涉及到存量調(diào)整。“別急，存量很難談，做增量時(shí)服務(wù)對(duì)象才可以大規(guī)模增加，等到時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，再轉(zhuǎn)向存量，哪怕轉(zhuǎn)換率低一點(diǎn)也會(huì)很可觀。”

比風(fēng)口“慢一拍”——避免四大“陷阱”

40歲之前一直“趕跑”的衛(wèi)哲，如今有了更多的耐心去等待，也有了更大的寬容度去妥協(xié)。

他說(shuō)這樣的轉(zhuǎn)變其實(shí)更早可以追溯到升任百安居中國(guó)區(qū)CEO的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候他盡管只有30多歲，但這個(gè)角色卻要求他收斂鋒芒，顧全大局。“做VP的時(shí)候，為了自己的團(tuán)隊(duì)和業(yè)績(jī)，會(huì)有更多的拼搶，對(duì)內(nèi)對(duì)外都是如此；但做CEO很多是平衡和妥協(xié)。”

不過(guò)這種收斂，更多是對(duì)內(nèi)，而對(duì)外，衛(wèi)哲和他執(zhí)掌時(shí)期的百安居中國(guó)，依然一路沖刺，有媒體評(píng)論說(shuō)，當(dāng)時(shí)百安居在中國(guó)“擴(kuò)張的步伐與節(jié)奏近乎癲狂”；這種風(fēng)格也延續(xù)到了阿里，《福布斯》當(dāng)年評(píng)價(jià)衛(wèi)哲的角色有點(diǎn)像Google的CEO埃瑞克（Eric Schmidt），將把一個(gè)處于火熱發(fā)展中的企業(yè)帶入更加快速的成長(zhǎng)中。事實(shí)也正是如此，2007年上市前，阿里巴巴季度營(yíng)收規(guī)模約5億元，季度凈利約1.5億元；到了2010年三季度，阿里巴巴營(yíng)收14.5億元，凈利3.66億元——三年間，阿里巴巴營(yíng)收增加2倍，利潤(rùn)增加1.44倍。

或者也可以說(shuō)，那個(gè)時(shí)候的衛(wèi)哲，即便心里想慢下來(lái)，但是作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，必然要滿足老板的“期待”，也必須拿出業(yè)績(jī)說(shuō)話。如今，再提到他當(dāng)時(shí)的老板馬云，衛(wèi)哲有著這樣的評(píng)價(jià)：馬云其實(shí)是現(xiàn)實(shí)主義和理想主義完美結(jié)合的一個(gè)人，一旦他拿起時(shí)比誰(shuí)都現(xiàn)實(shí)，盯得比誰(shuí)都細(xì)；一旦放下的時(shí)候又比誰(shuí)都放得下來(lái)。

現(xiàn)在當(dāng)了“老板”的衛(wèi)哲，也終于找到了自己的節(jié)奏。

2011年嘉御基金成立的時(shí)候，電商正處在資本熱潮之中，但嘉御基金卻“避開(kāi)”了這一風(fēng)口，到電商慢慢退潮之際，才開(kāi)始“低調(diào)”布局，投資了一家沒(méi)有太大知名度的主營(yíng)運(yùn)動(dòng)保健品的“陽(yáng)光海岸”——與當(dāng)初高調(diào)做事、甚至有些激進(jìn)的衛(wèi)哲判若兩人。

“一個(gè)行業(yè)當(dāng)涌入太多錢時(shí)，很難判斷出哪個(gè)團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀，能夠跑到最后。與其賭它是否適應(yīng)變化還不如等它兩三年，看看它自己能不能挺過(guò)來(lái)。”衛(wèi)哲說(shuō)，“大浪淘沙”剩下的項(xiàng)目才有投資價(jià)值，而不是趁著資本狂熱隨便押注。

衛(wèi)哲說(shuō)這也得益于普華永道的那段經(jīng)歷——先把賬算清楚，而不是一味去燒錢。

“共享經(jīng)濟(jì)”目前就是一個(gè)燒錢的生意，所以嘉御基金在這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有投資任何一個(gè)項(xiàng)目。“按照一塊錢一次的收費(fèi)，車的成本是很難收回來(lái)的，但現(xiàn)在又不能漲價(jià)，一漲這個(gè)顏色就沒(méi)人騎了，所以滴滴、快的整合完以后，第一個(gè)做的是漲價(jià)。”衛(wèi)哲認(rèn)為未來(lái)共享單車企業(yè)合并也是必然的，接踵而至的就是漲價(jià)。“漲到消費(fèi)者覺(jué)得有點(diǎn)貴了，就會(huì)重新達(dá)到一個(gè)供求平衡。”

這是嘉御基金“四不投”項(xiàng)目的其中之一。其他的還有偽技術(shù)——在衛(wèi)哲看來(lái)，現(xiàn)在號(hào)稱人工智能的企業(yè)里面99%的都屬于此類，就是以前的機(jī)器學(xué)習(xí)穿上了一個(gè)流行的“馬甲”，沒(méi)有本質(zhì)的改變；第二叫破偽需求，比如類似上門按摩、上門理發(fā)等大量的O2O服務(wù)；共享單車與前兩者不同，它有技術(shù)，有需求，但卻落入了“低效率”的陷阱，同時(shí)，還觸犯了嘉御基金的第四個(gè)“不投”禁忌——“大玩家”，BAT爭(zhēng)搶的項(xiàng)目也是嘉御繞道而行的。

A、T之爭(zhēng)——不是要成為“殺手”

衛(wèi)哲不希望與BAT成為競(jìng)爭(zhēng)者，而是合作者。

2011年嘉御基金成立之初，馬云是第一個(gè)投資人；此后，嘉御投資了百度分拆出來(lái)的項(xiàng)目91桌面；2016年，人民幣基金還參投了京東金融。“我跟馬云說(shuō)希望以后做中立國(guó)，跟各家都保持關(guān)系。”

衛(wèi)哲和騰訊總裁劉熾平也很相熟，他多次跟對(duì)方交流過(guò)對(duì)阿里和騰訊兩家企業(yè)的比較，在他看來(lái)，騰訊適合“天上跑的”項(xiàng)目——2C以及純虛擬產(chǎn)品，“地上跑的” ——2B或2C的落地服務(wù)盡量都別碰，因?yàn)楹笳呤前⒗锏幕颍喾矗⒗飳?duì)“天上跑”的則不擅長(zhǎng)——以后行業(yè)改造對(duì)這兩個(gè)方面都需要，因此，每一家都要守住自己的陣地，在別人那里布個(gè)棋子就行了。

不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)候就像興奮劑一樣，會(huì)刺激斗志，也會(huì)模糊判斷，如今，兩家的交集越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)也日益白熱化。就連馬化騰前幾天接受《財(cái)富》雜志采訪的時(shí)候也坦陳有時(shí)候會(huì)很“困擾”，“（與阿里）競(jìng)爭(zhēng)的地方太多了，我數(shù)了一下可能十幾個(gè)地方都有競(jìng)爭(zhēng)，真的是前所未有的激烈。”

“馬云當(dāng)年說(shuō)過(guò)一句話，競(jìng)爭(zhēng)很有樂(lè)趣，但一個(gè)公司的存在不是為了競(jìng)爭(zhēng)。”衛(wèi)哲說(shuō)這句話對(duì)他自己?jiǎn)l(fā)和影響很大，或許如今激戰(zhàn)正酣的阿里和騰訊也需要這樣的提醒，“可以競(jìng)爭(zhēng)，但不能變成‘殺手’。”

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