特朗普偶像去世：這個54歲失業的男人如何絕地反擊互聯網+
導讀
溝通是組織運轉的潤滑劑——在危機時期更是如此。
溝通是組織運轉的潤滑劑——在危機時期更是如此。
作者 / 卯妮子 姚赟/ 盒飯財經（ID：daxiongfan）
“有人能敏銳地覺察市場動向，有些人就不行。史蒂文·斯皮爾伯格可以，李·艾柯卡可以，裘迪絲·克蘭茲也可以。”這段話來自《特朗普自傳：從商人到參選總統》第二章“特朗普秘籍：做生意的藝術”。
李·艾柯卡（Lee Iacocca）是特朗普為數不多的偶像之一，也是美國商業偶像第一人。據華盛頓郵報報道，汽車工業的偶像之一、美國商業偶像第一人、被譽為“野馬之父”的李·艾柯卡去世，享年94歲。其家人于北京時間7月3日向媒體透露了這一消息。
“如果我的個人經歷能為他們展現現代美國大企業時如何成功和面對挑戰的，能幫助他們建立為理想而奮斗的理念，那么，所有辛勤的努力就值了。”艾柯卡在其自傳（《艾柯卡自傳》）的“開場白”點明了為什么要自己立傳的原因。
對企業家和創業者來說，艾柯卡復興克萊斯勒的案例，確實有不少值得學習的管理方式。
我們將李·艾柯卡救助克萊斯勒的角色放在一個更廣泛的汽車時代，并試著了解他讓克萊斯勒避免破產一事——這不僅有助于重塑汽車行業，還有助于重建政企關系和“邊緣管理”后工業化的美國。
1 艾柯卡與克萊斯勒的危機
出生于1924年，意大利移民之子，利多·艾柯卡(Lido Iacocca)在賓夕法尼亞州的一個小鎮長大，在前往利哈伊大學(Lehigh University)和普林斯頓大學(Princeton)學習工程學之前，他在那里取得了優異的成績。1946年完成學業后，他立即加入福特公司，并很快從工程領域轉到銷售領域。到上世紀50年代中期，他在銷售領域表現出色。到1964年，艾柯卡已經通過推出野馬車型鞏固了自己在汽車歷史上的地位，這是一個無論在當時，還是長遠來看，都十分成功的事件。1970年，艾柯卡成為福特的總裁。
（1965年福特野馬Lee Iacocca的團隊合影）
直到1978年7月13日，艾柯卡被解雇，當了8年的福特總裁，在福特整整做了32年，54歲的突然失業了。被解雇的詳細過程和原因，盒飯財經曾在《經典：為什么富二代往往缺乏安全感》一文中進行了詳細的描述和分析。
在54歲這個尷尬的年齡——退休太年輕，想在別的行業里另起爐灶又實在嫌老——艾柯卡陷入了個人危機中。
當他離開福特的消息發布后，國際紙業公司、洛克希德公司、紐約大學商學院、Radio Shack 公司、克萊斯勒等知名企業都拋出了橄欖枝，邀請他過去。但考慮這個年紀轉行的實際意義并不大，且本人對汽車行業熱愛。于是，1979年，他被任命為克萊斯勒公司的總裁，負責挽救這家搖搖欲墜的公司。
對克萊斯勒或者底特律大部分的車企來說，這個時期算得上“至暗時刻”。
1968年到1973年這段時間對美國汽車行業來說是一個非常好的時期。然而，到了20世紀70年代初，困難出現了。底特律過于依賴大型汽車來獲取利潤，對安全性和燃油效率沒有給予足夠的重視。能源危機、監管要求以及市場的周期性低迷，加速了將克萊斯勒推向破產的邊緣。
克萊斯勒是“三大”汽車制造商中實力最弱的一家，當時也面臨著一些明顯由自己造成的問題。1979年，艾柯卡承認：“我們不僅在做決定時遇到了問題，而且在快速執行時也遇到了問題。”
有批評人士指出，克萊斯勒董事長約翰?里卡多(John Riccardo)決定裁減工程、造型和營銷部門，以削減成本，以至于克萊斯勒的一位高管表示，“當時只有工程師在研究政府的規定。”即使是廣受歡迎的新地平線和Omni小型車也無濟于事。盡管這些汽車大受歡迎，但1976年克萊斯勒決定不再生產小型發動機，而是從大眾購買30萬輛，但是數量太少，無法滿足需求。
1979年7月，董事長里卡多將克萊斯勒的困境公之于眾。在底特律一場引人注目的新聞發布會上，承認克萊斯勒正在虧損。第二季度虧損達2.07億美元。克萊斯勒負債40億美元，幾乎占美國所有公司債務的10%。8萬輛價值超過7億美元的未售出汽車停放在經銷商的停車場上。
里卡多呼吁聯邦政府立即提供援助：減免10億美元的稅收，推遲兩年執行聯邦廢氣排放標準(可以令公司減虧6億美元)，并要求美國汽車工人聯合會做出讓步。他說，若不如此執行，公司就會倒閉。
據報道，克萊斯勒第三季度的虧損達到驚人的4.6億美元，當最終的數字公布時，克萊斯勒1979年12億美元的虧損是美國公司歷史上最大的虧損。該公司瀕臨破產。如果公司倒閉，可能會是歷史上規模最大的一次，在社會看來，該公司的危機代表著美國戰后經濟霸權的終結和北美去工業化進程的結束。
在這樣的背景下，不久前被亨利·福特二世解雇的艾柯卡成為卡萊斯勒的總裁。
2 復仇與復興
“即使到今天，她們（艾柯卡的太太和兩個女兒）所受的痛苦仍然如影隨形地跟著我。這就像母獅帶著幼獅，聰明的獵人都知道，最好不要去碰小獅子。亨利·福特讓我的孩子也跟著受罪，我這輩子都不會原諒他。”艾柯卡以這段話作為自傳序言的結尾。
同時他還在自傳中寫到：當然我也不是為了報復亨利·福特才寫自傳的，當年的過節我已經用傳統的美國方式——在市場上擊敗他——扳回來了。
選擇一個面臨倒閉的克萊斯勒，很可能是不服輸的艾柯卡復仇計劃的第一步。
就任克萊斯勒總裁后，艾柯卡立即呼吁政府為該公司提供援助。當國會和卡特政府就救助法案的最后幾個方面爭論不休時，克萊斯勒面臨著困境和它的至暗時刻。
1980年1月，克萊斯勒關閉了其著名的道奇的主要工廠，這家工廠位于密歇根州的哈姆特拉克，是克萊斯勒公司的象征和心臟。幾周后，該公司宣布了1979年的巨額虧損。為了避免資金耗盡，該公司干脆停止向供應商付款。
使克萊斯勒10萬多名工人最終得到極大的寬慰，1980年1月，吉米·卡特總統簽署了一項法案。該計劃提供了15億美元的貸款擔保，但要求該公司獲得另外14.3億美元的私人融資、來自銀行和供應商的讓步，并要求該公司工會員工做出4.625億美元的讓步，另外還有1.25億美元來自受薪員工。克萊斯勒還尋求免除潔凈空氣標準的限制，使其能比原計劃晚兩年達到新要求。
克萊斯勒的轉機來得又快又驚人。
1981年7月，就在里科多承認克萊斯勒嚴重的財務困境兩年后，艾柯卡宣布該公司第二季度實現盈利。盡管這僅僅是1160萬美元(相比之下，克萊斯勒1979-81年的虧損超過30億美元)，這些利潤之后是一波實實在在的收入高潮，1983年克萊斯勒提前7年還清了聯邦政府擔保的貸款。
艾柯卡能成為美國商業偶像第一人，甚至一度被傳言要競選美國總統。
1982年6月，競選的謠言發展至最高潮，《華爾街日報》登載了一篇頭版新聞報道：“根據底特律方面的消息，李·艾柯卡正急切尋找一份公職。但是，他所追求的不是普通職位，他要的是能瞞女足他野心的大目標。據聞，克萊斯勒總裁渴望成為全美人民的總統。”
（1985年4月 《時代周刊》封面）
在鋪天蓋地的報道和傳聞中，他收到了大批的信件。其中有一封信中寫著：你為什么不出來解救這個國家？你為什么要浪費時間去賣車？
“這讓我想到我們的社會上有一種欠缺，大家急盼有個人能對他們說實話，那就是美國其實沒有那么糟糕，她仍是個偉大的國家，或者至少說只要我們按部就班去做，美國仍有重振雄風的一天。”面對這些來信，艾柯卡對自己被很多人當成英雄和領袖一事，感到榮耀。
3 “造神”的克萊斯勒紓困計劃
讓艾柯卡成為美國國民英雄的邏輯很直接——他曾經解救了危難中的克萊斯勒，那就有能力解救已經被日本買下大半的美國。
實際上，艾柯卡的克萊斯勒紓困計劃，并沒有那么神乎其神，也有很多原因可以解釋克萊斯勒的扭虧為盈。
從外部原因來看，在經歷了1978年至1983年的這種下滑之后，汽車行業經歷了消費者信心復蘇，盡管這并非不可避免，但在高度周期性的汽車行業，這是意料之中的。更普遍的經濟復蘇，伴隨著創紀錄的高利率的下降，極大地提振了這種信心。克萊斯勒的新產品也吸引了消費者。貿易政策幫助推動了克萊斯勒和三巨頭的反彈。
而1979年至1982年間，艾柯卡采取了四個關鍵步驟，幫助解釋了該公司的復蘇。
首先，艾柯卡利用克萊斯勒的糟糕處境，讓受危機影響的大量個人、團體和利益集團以及公眾們相信，以他的方式拯救公司是克萊斯勒最好的、也是唯一的選擇。
在此過程中，艾柯卡利用了一種“邊緣管理”的形式。這與傳統的“危機管理”方法形成了鮮明對比，因為對公司產生負面影響的危機不是產品召回、災難性的外部事件，也不是蓄意破壞。艾柯卡需要維持公司的運轉，同時強調該組織“處于邊緣”的危險處境，以實現管理目標。
艾柯卡明白利用危機的重要性。艾柯卡強調，好的管理者需要時刻創造一種緊迫感:你已經碰壁了，你正在遭受打擊。與其躲在公司的辦公室里，不如走出去交流。并實話實說:“我們面前有一項艱巨的任務。挑戰是艱巨的。但是我們一起可以做到。這需要每一個人——員工、經銷商、供應商、工會、政府參與進來——我們正在請求你們的幫助。”
這些可怕的警告成為艾柯卡對全國的談話要點。無論他走到哪里，艾柯卡都在走鋼絲，強調公司所處的困境(這需要政府的幫助和讓步)，同時堅稱情況并非不可挽回。他在國會作證時表示，他是在為200多萬“將受到這家公司倒閉嚴重影響”的美國人說話。這項立法必須盡快在國會獲得通過。此外，艾柯卡強調，“雖然很明顯，這家公司需要聯邦貸款擔保，但這筆錢的重要性幾乎被政府的信任票重要性所掩蓋，政府的信任票是保持我們現有債權人一致所必需的。”但與此同時，他重申克萊斯勒是一家“值得挽救的好公司”。
當卡特總統最終在1980年宣布一攬子立法方案時，他說，這項緊急援助是必要的，“以避免美國汽車工人中數十萬人失業，并保持我國汽車工業的高度競爭力。最終，艾柯卡拯救公司的戲劇性呼吁贏得了勝利。事實證明，帶有愛國主義色彩的實用主義是艾柯卡最有效的工具，讓美國人相信危機的嚴重性和必要性為援助。
其次，艾柯卡向政府尋求援助，但也因此打破了三大汽車公司與政府的歷史關系。
說服美國人和他們的政客克萊斯勒需要幫助只是戰斗的一部分。艾柯卡還必須說服他們，政府通過貸款擔保提供援助的想法不僅是必要的，而且不是不符合美國精神的。
艾柯卡回憶說，在圍繞克萊斯勒命運的辯論中，每個人都在攻擊我們。每個人都說‘你怎么敢違反自由企業的祭壇，要求貸款擔保?’……我們沒有接受納稅人的錢。我們有一個保證，但五十年來他們一直保證。不出所料，汽車行業內外的許多人都認為這是一種詛咒。
艾柯卡對這一波巨大批評的回應是再次強調應對危機所需的實用主義：我只能看到一條走出困境的路。相信我，我最不愿意做的事情就是求助于政府。可是，一旦我做了決定，我就高高興興地進去了。在思想上，我一直是一個自由的企業家，一個適者生存的信徒。
作為克萊斯勒危機的中心，密西根州在里卡多7月發表聲明后的幾天內就采取了行動。州長威廉·米利肯(William Milliken)宣布了一系列旨在支持該公司的舉措。
該州政府購買了800輛克萊斯勒汽車，承諾提供1.85億美元的貸款擔保，并購買了該公司位于高地公園(Highland Park)總部的1.5億美元抵押貸款。米利肯還聯系了所有擁有克萊斯勒工廠的州的州長，告訴他們“公司繼續健康運營的重要性”。然而，在渥太華和多倫多等地，政府不太愿意幫助這家公司，尤其是因為它是一家美國公司。盡管如此，艾柯卡最終還是爭取到了各級政府的支持。
第三，艾柯卡成功地管理和談判了克萊斯勒集團內無數的管理、工會、供應商和銀行網絡，使公司能夠充分利用政府貸款方案。
在克萊斯勒的員工中，艾柯卡不得不解雇數千名經理和高薪的員工。在工會方面，全美汽車工人聯合會的領導層基本上是站在一邊的，同意做出讓步，不過也不乏激烈的爭吵。許多供應商最初對該公司要求的讓步猶豫不決，但最終都同意了。也許克萊斯勒計劃中最困難的一方是銀行：該計劃需要得到所有442家貸款機構的同意，才能繼續實施，克萊斯勒才能獲得貸款擔保。
最后，艾柯卡做出了一個有意思的決定，成為公司的公眾人物，并利用他作為銷售人員的技能，創造了一個營銷和溝通策略，使他成為克萊斯勒扭虧為強戰略的核心人物。
艾柯卡不僅向政客們坦白了克萊斯勒及其問題：他向克萊斯勒所有員工和股東提出了拯救公司所需要做的事情。
正如他所說：溝通是組織運轉的潤滑劑——在危機時期更是如此。大公司花數百萬美元告訴公眾發生了什么，卻忘了告訴自己的員工，這總是讓我感到驚訝。一個好的領導者會讓每個人都覺得自己參與了經濟復蘇。許多年前，當克萊斯勒為生存而戰時，我走訪了每一家工廠，這樣我就可以直接與工人們交談。我感謝他們在困難時期堅持下來，并請他們和我一起，讓公司重新變得偉大。有很多歡呼聲和噓聲，但我讓他們參與進來。
在與公司員工溝通的同時，艾柯卡還采取了可能是克萊斯勒扭擺故事中最關鍵的一步。他對美國人民講了實話。這一努力從很小的地方開始，艾柯卡以整版報紙和雜志文章的形式，在危機最嚴重的時候向美國人民簽署了“公開信”。這些廣告試圖揭穿克萊斯勒“油老虎”的“神話”，并誠實面對克萊斯勒的處境。
4 最后一位偉大的汽車企業家 艾柯卡在進入克萊斯勒之前，就已經在汽車業巨頭的神殿中占據了一席之地。
作為福特終身雇員和貿易工程師，艾柯卡追隨福特“神童”的腳步，在福特開創了自己的傳奇地位，他在20世紀60年代創造了神話般的野馬，并憑借高超的營銷技巧鞏固了自己的地位。當他完成了克萊斯勒公司的扭虧為盈時，艾柯卡可以宣稱自己是世界頂級汽車經營商。
也有觀點認為：艾柯卡拯救克萊斯勒并不是在管理技術、生產創新或運營程序上的新突破，而是汽車行業所處的獨特局面。從本質上講，艾柯卡是一個銷售人員，他最大的銷售業績是克萊斯勒的危機。
無論哪種觀點，無法否認的是艾柯卡已經成為最后一位拯救了偉大汽車企業的“救世主”原型。甚至艾柯卡對汽車“救世主”原型的所有權強大到已經超越了業務邊界。在克萊斯勒接受紓困后的近30年里，政府曾多次出手救助，并實現了驚人的扭虧為盈。然而，沒有一家公司能像克萊斯勒危機和救助計劃造就艾柯卡那樣成為明星。
（1983年春，美國主流媒體漫畫）
最近，覬覦“救世主”原型寶座的是尼桑·雷諾杰出的翻身大師卡洛斯·戈恩。盡管如此，與艾柯卡的成功相比，戈恩自己的輝煌成就仍然排在第二位。這就是為什么李?艾柯卡最終仍能獨樹一幟，成為最后一位偉大的汽車企業家。
“有人能敏銳地覺察市場動向，有些人就不行。史蒂文·斯皮爾伯格可以，李·艾柯卡可以，裘迪絲·克蘭茲也可以。”這段話來自《特朗普自傳：從商人到參選總統》第二章“特朗普秘籍：做生意的藝術”。
李·艾柯卡（Lee Iacocca）是特朗普為數不多的偶像之一，也是美國商業偶像第一人。據華盛頓郵報報道，汽車工業的偶像之一、美國商業偶像第一人、被譽為“野馬之父”的李·艾柯卡去世，享年94歲。其家人于北京時間7月3日向媒體透露了這一消息。
“如果我的個人經歷能為他們展現現代美國大企業時如何成功和面對挑戰的，能幫助他們建立為理想而奮斗的理念，那么，所有辛勤的努力就值了。”艾柯卡在其自傳（《艾柯卡自傳》）的“開場白”點明了為什么要自己立傳的原因。
對企業家和創業者來說，艾柯卡復興克萊斯勒的案例，確實有不少值得學習的管理方式。
我們將李·艾柯卡救助克萊斯勒的角色放在一個更廣泛的汽車時代，并試著了解他讓克萊斯勒避免破產一事——這不僅有助于重塑汽車行業，還有助于重建政企關系和“邊緣管理”后工業化的美國。
1 艾柯卡與克萊斯勒的危機
出生于1924年，意大利移民之子，利多·艾柯卡(Lido Iacocca)在賓夕法尼亞州的一個小鎮長大，在前往利哈伊大學(Lehigh University)和普林斯頓大學(Princeton)學習工程學之前，他在那里取得了優異的成績。1946年完成學業后，他立即加入福特公司，并很快從工程領域轉到銷售領域。到上世紀50年代中期，他在銷售領域表現出色。到1964年，艾柯卡已經通過推出野馬車型鞏固了自己在汽車歷史上的地位，這是一個無論在當時，還是長遠來看，都十分成功的事件。1970年，艾柯卡成為福特的總裁。
（1965年福特野馬Lee Iacocca的團隊合影）
直到1978年7月13日，艾柯卡被解雇，當了8年的福特總裁，在福特整整做了32年，54歲的突然失業了。被解雇的詳細過程和原因，盒飯財經曾在《經典：為什么富二代往往缺乏安全感》一文中進行了詳細的描述和分析。
在54歲這個尷尬的年齡——退休太年輕，想在別的行業里另起爐灶又實在嫌老——艾柯卡陷入了個人危機中。
當他離開福特的消息發布后，國際紙業公司、洛克希德公司、紐約大學商學院、Radio Shack 公司、克萊斯勒等知名企業都拋出了橄欖枝，邀請他過去。但考慮這個年紀轉行的實際意義并不大，且本人對汽車行業熱愛。于是，1979年，他被任命為克萊斯勒公司的總裁，負責挽救這家搖搖欲墜的公司。
對克萊斯勒或者底特律大部分的車企來說，這個時期算得上“至暗時刻”。
1968年到1973年這段時間對美國汽車行業來說是一個非常好的時期。然而，到了20世紀70年代初，困難出現了。底特律過于依賴大型汽車來獲取利潤，對安全性和燃油效率沒有給予足夠的重視。能源危機、監管要求以及市場的周期性低迷，加速了將克萊斯勒推向破產的邊緣。
克萊斯勒是“三大”汽車制造商中實力最弱的一家，當時也面臨著一些明顯由自己造成的問題。1979年，艾柯卡承認：“我們不僅在做決定時遇到了問題，而且在快速執行時也遇到了問題。”
有批評人士指出，克萊斯勒董事長約翰?里卡多(John Riccardo)決定裁減工程、造型和營銷部門，以削減成本，以至于克萊斯勒的一位高管表示，“當時只有工程師在研究政府的規定。”即使是廣受歡迎的新地平線和Omni小型車也無濟于事。盡管這些汽車大受歡迎，但1976年克萊斯勒決定不再生產小型發動機，而是從大眾購買30萬輛，但是數量太少，無法滿足需求。
1979年7月，董事長里卡多將克萊斯勒的困境公之于眾。在底特律一場引人注目的新聞發布會上，承認克萊斯勒正在虧損。第二季度虧損達2.07億美元。克萊斯勒負債40億美元，幾乎占美國所有公司債務的10%。8萬輛價值超過7億美元的未售出汽車停放在經銷商的停車場上。
里卡多呼吁聯邦政府立即提供援助：減免10億美元的稅收，推遲兩年執行聯邦廢氣排放標準(可以令公司減虧6億美元)，并要求美國汽車工人聯合會做出讓步。他說，若不如此執行，公司就會倒閉。
據報道，克萊斯勒第三季度的虧損達到驚人的4.6億美元，當最終的數字公布時，克萊斯勒1979年12億美元的虧損是美國公司歷史上最大的虧損。該公司瀕臨破產。如果公司倒閉，可能會是歷史上規模最大的一次，在社會看來，該公司的危機代表著美國戰后經濟霸權的終結和北美去工業化進程的結束。
在這樣的背景下，不久前被亨利·福特二世解雇的艾柯卡成為卡萊斯勒的總裁。
2 復仇與復興
“即使到今天，她們（艾柯卡的太太和兩個女兒）所受的痛苦仍然如影隨形地跟著我。這就像母獅帶著幼獅，聰明的獵人都知道，最好不要去碰小獅子。亨利·福特讓我的孩子也跟著受罪，我這輩子都不會原諒他。”艾柯卡以這段話作為自傳序言的結尾。
同時他還在自傳中寫到：當然我也不是為了報復亨利·福特才寫自傳的，當年的過節我已經用傳統的美國方式——在市場上擊敗他——扳回來了。
選擇一個面臨倒閉的克萊斯勒，很可能是不服輸的艾柯卡復仇計劃的第一步。
就任克萊斯勒總裁后，艾柯卡立即呼吁政府為該公司提供援助。當國會和卡特政府就救助法案的最后幾個方面爭論不休時，克萊斯勒面臨著困境和它的至暗時刻。
1980年1月，克萊斯勒關閉了其著名的道奇的主要工廠，這家工廠位于密歇根州的哈姆特拉克，是克萊斯勒公司的象征和心臟。幾周后，該公司宣布了1979年的巨額虧損。為了避免資金耗盡，該公司干脆停止向供應商付款。
使克萊斯勒10萬多名工人最終得到極大的寬慰，1980年1月，吉米·卡特總統簽署了一項法案。該計劃提供了15億美元的貸款擔保，但要求該公司獲得另外14.3億美元的私人融資、來自銀行和供應商的讓步，并要求該公司工會員工做出4.625億美元的讓步，另外還有1.25億美元來自受薪員工。克萊斯勒還尋求免除潔凈空氣標準的限制，使其能比原計劃晚兩年達到新要求。
克萊斯勒的轉機來得又快又驚人。
1981年7月，就在里科多承認克萊斯勒嚴重的財務困境兩年后，艾柯卡宣布該公司第二季度實現盈利。盡管這僅僅是1160萬美元(相比之下，克萊斯勒1979-81年的虧損超過30億美元)，這些利潤之后是一波實實在在的收入高潮，1983年克萊斯勒提前7年還清了聯邦政府擔保的貸款。
艾柯卡能成為美國商業偶像第一人，甚至一度被傳言要競選美國總統。
1982年6月，競選的謠言發展至最高潮，《華爾街日報》登載了一篇頭版新聞報道：“根據底特律方面的消息，李·艾柯卡正急切尋找一份公職。但是，他所追求的不是普通職位，他要的是能瞞女足他野心的大目標。據聞，克萊斯勒總裁渴望成為全美人民的總統。”
（1985年4月 《時代周刊》封面）
在鋪天蓋地的報道和傳聞中，他收到了大批的信件。其中有一封信中寫著：你為什么不出來解救這個國家？你為什么要浪費時間去賣車？
“這讓我想到我們的社會上有一種欠缺，大家急盼有個人能對他們說實話，那就是美國其實沒有那么糟糕，她仍是個偉大的國家，或者至少說只要我們按部就班去做，美國仍有重振雄風的一天。”面對這些來信，艾柯卡對自己被很多人當成英雄和領袖一事，感到榮耀。
3 “造神”的克萊斯勒紓困計劃
讓艾柯卡成為美國國民英雄的邏輯很直接——他曾經解救了危難中的克萊斯勒，那就有能力解救已經被日本買下大半的美國。
實際上，艾柯卡的克萊斯勒紓困計劃，并沒有那么神乎其神，也有很多原因可以解釋克萊斯勒的扭虧為盈。
從外部原因來看，在經歷了1978年至1983年的這種下滑之后，汽車行業經歷了消費者信心復蘇，盡管這并非不可避免，但在高度周期性的汽車行業，這是意料之中的。更普遍的經濟復蘇，伴隨著創紀錄的高利率的下降，極大地提振了這種信心。克萊斯勒的新產品也吸引了消費者。貿易政策幫助推動了克萊斯勒和三巨頭的反彈。
而1979年至1982年間，艾柯卡采取了四個關鍵步驟，幫助解釋了該公司的復蘇。
首先，艾柯卡利用克萊斯勒的糟糕處境，讓受危機影響的大量個人、團體和利益集團以及公眾們相信，以他的方式拯救公司是克萊斯勒最好的、也是唯一的選擇。
在此過程中，艾柯卡利用了一種“邊緣管理”的形式。這與傳統的“危機管理”方法形成了鮮明對比，因為對公司產生負面影響的危機不是產品召回、災難性的外部事件，也不是蓄意破壞。艾柯卡需要維持公司的運轉，同時強調該組織“處于邊緣”的危險處境，以實現管理目標。
艾柯卡明白利用危機的重要性。艾柯卡強調，好的管理者需要時刻創造一種緊迫感:你已經碰壁了，你正在遭受打擊。與其躲在公司的辦公室里，不如走出去交流。并實話實說:“我們面前有一項艱巨的任務。挑戰是艱巨的。但是我們一起可以做到。這需要每一個人——員工、經銷商、供應商、工會、政府參與進來——我們正在請求你們的幫助。”
這些可怕的警告成為艾柯卡對全國的談話要點。無論他走到哪里，艾柯卡都在走鋼絲，強調公司所處的困境(這需要政府的幫助和讓步)，同時堅稱情況并非不可挽回。他在國會作證時表示，他是在為200多萬“將受到這家公司倒閉嚴重影響”的美國人說話。這項立法必須盡快在國會獲得通過。此外，艾柯卡強調，“雖然很明顯，這家公司需要聯邦貸款擔保，但這筆錢的重要性幾乎被政府的信任票重要性所掩蓋，政府的信任票是保持我們現有債權人一致所必需的。”但與此同時，他重申克萊斯勒是一家“值得挽救的好公司”。
當卡特總統最終在1980年宣布一攬子立法方案時，他說，這項緊急援助是必要的，“以避免美國汽車工人中數十萬人失業，并保持我國汽車工業的高度競爭力。最終，艾柯卡拯救公司的戲劇性呼吁贏得了勝利。事實證明，帶有愛國主義色彩的實用主義是艾柯卡最有效的工具，讓美國人相信危機的嚴重性和必要性為援助。
其次，艾柯卡向政府尋求援助，但也因此打破了三大汽車公司與政府的歷史關系。
說服美國人和他們的政客克萊斯勒需要幫助只是戰斗的一部分。艾柯卡還必須說服他們，政府通過貸款擔保提供援助的想法不僅是必要的，而且不是不符合美國精神的。
艾柯卡回憶說，在圍繞克萊斯勒命運的辯論中，每個人都在攻擊我們。每個人都說‘你怎么敢違反自由企業的祭壇，要求貸款擔保?’……我們沒有接受納稅人的錢。我們有一個保證，但五十年來他們一直保證。不出所料，汽車行業內外的許多人都認為這是一種詛咒。
艾柯卡對這一波巨大批評的回應是再次強調應對危機所需的實用主義：我只能看到一條走出困境的路。相信我，我最不愿意做的事情就是求助于政府。可是，一旦我做了決定，我就高高興興地進去了。在思想上，我一直是一個自由的企業家，一個適者生存的信徒。
作為克萊斯勒危機的中心，密西根州在里卡多7月發表聲明后的幾天內就采取了行動。州長威廉·米利肯(William Milliken)宣布了一系列旨在支持該公司的舉措。
該州政府購買了800輛克萊斯勒汽車，承諾提供1.85億美元的貸款擔保，并購買了該公司位于高地公園(Highland Park)總部的1.5億美元抵押貸款。米利肯還聯系了所有擁有克萊斯勒工廠的州的州長，告訴他們“公司繼續健康運營的重要性”。然而，在渥太華和多倫多等地，政府不太愿意幫助這家公司，尤其是因為它是一家美國公司。盡管如此，艾柯卡最終還是爭取到了各級政府的支持。
第三，艾柯卡成功地管理和談判了克萊斯勒集團內無數的管理、工會、供應商和銀行網絡，使公司能夠充分利用政府貸款方案。
在克萊斯勒的員工中，艾柯卡不得不解雇數千名經理和高薪的員工。在工會方面，全美汽車工人聯合會的領導層基本上是站在一邊的，同意做出讓步，不過也不乏激烈的爭吵。許多供應商最初對該公司要求的讓步猶豫不決，但最終都同意了。也許克萊斯勒計劃中最困難的一方是銀行：該計劃需要得到所有442家貸款機構的同意，才能繼續實施，克萊斯勒才能獲得貸款擔保。
最后，艾柯卡做出了一個有意思的決定，成為公司的公眾人物，并利用他作為銷售人員的技能，創造了一個營銷和溝通策略，使他成為克萊斯勒扭虧為強戰略的核心人物。
艾柯卡不僅向政客們坦白了克萊斯勒及其問題：他向克萊斯勒所有員工和股東提出了拯救公司所需要做的事情。
正如他所說：溝通是組織運轉的潤滑劑——在危機時期更是如此。大公司花數百萬美元告訴公眾發生了什么，卻忘了告訴自己的員工，這總是讓我感到驚訝。一個好的領導者會讓每個人都覺得自己參與了經濟復蘇。許多年前，當克萊斯勒為生存而戰時，我走訪了每一家工廠，這樣我就可以直接與工人們交談。我感謝他們在困難時期堅持下來，并請他們和我一起，讓公司重新變得偉大。有很多歡呼聲和噓聲，但我讓他們參與進來。
在與公司員工溝通的同時，艾柯卡還采取了可能是克萊斯勒扭擺故事中最關鍵的一步。他對美國人民講了實話。這一努力從很小的地方開始，艾柯卡以整版報紙和雜志文章的形式，在危機最嚴重的時候向美國人民簽署了“公開信”。這些廣告試圖揭穿克萊斯勒“油老虎”的“神話”，并誠實面對克萊斯勒的處境。
4 最后一位偉大的汽車企業家 艾柯卡在進入克萊斯勒之前，就已經在汽車業巨頭的神殿中占據了一席之地。
作為福特終身雇員和貿易工程師，艾柯卡追隨福特“神童”的腳步，在福特開創了自己的傳奇地位，他在20世紀60年代創造了神話般的野馬，并憑借高超的營銷技巧鞏固了自己的地位。當他完成了克萊斯勒公司的扭虧為盈時，艾柯卡可以宣稱自己是世界頂級汽車經營商。
也有觀點認為：艾柯卡拯救克萊斯勒并不是在管理技術、生產創新或運營程序上的新突破，而是汽車行業所處的獨特局面。從本質上講，艾柯卡是一個銷售人員，他最大的銷售業績是克萊斯勒的危機。
無論哪種觀點，無法否認的是艾柯卡已經成為最后一位拯救了偉大汽車企業的“救世主”原型。甚至艾柯卡對汽車“救世主”原型的所有權強大到已經超越了業務邊界。在克萊斯勒接受紓困后的近30年里，政府曾多次出手救助，并實現了驚人的扭虧為盈。然而，沒有一家公司能像克萊斯勒危機和救助計劃造就艾柯卡那樣成為明星。
（1983年春，美國主流媒體漫畫）
最近，覬覦“救世主”原型寶座的是尼桑·雷諾杰出的翻身大師卡洛斯·戈恩。盡管如此，與艾柯卡的成功相比，戈恩自己的輝煌成就仍然排在第二位。這就是為什么李?艾柯卡最終仍能獨樹一幟，成為最后一位偉大的汽車企業家。
1.TMT觀察網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
