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2017年6月30日的萬科年度股東大會上誕生了一個毫無懸念的結果，郁亮當選了萬科董事會主席兼首席執行官。實際上在大會9天前，王石已經通過個人朋友圈宣布：“我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。”

這是郁亮負責萬科管理工作的第16個年頭，也是他加入這家企業的第27個年頭。在這么多年里，他從一名普通管理者成長為掌舵人，萬科也從地方開發商壯大到世界500強企業。企業與個人的命運已無法割裂，經歷股權事件后的萬科，重新迎來了新的混合所有制股權結構，而郁亮也帶領著萬科的一眾事業合伙人，一直充當中流砥柱，無論是動蕩期還是穩定時期。

即使在受寶萬之爭事件影響的2016年，萬科仍然實現了銷售額同比增長39.5%，營業收入增長23%，歸屬上市公司股東的凈利潤增長16%的好成績。而根據最新公布的2017年三季報，今年1~9月，萬科實現銷售金額3961億元，同比增長50.7%，已超過2016年全年水平；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤110.9億元，同比增長34.2%。

萬科的歷史上，經歷過兩次大轉型。一次是在上個世紀90年代初，萬科剝離了非地產業務，成為專注于住宅開發的地產商。那一次，萬科全身心投入商品房開發的黃金年代。第二次是在2013年，萬科首次提出由傳統住宅開發商向“城市配套服務商”轉型的發展戰略。

萬科的城市配套服務商戰略包括房地產開發和物業服務兩大核心業務，也包括優勢業務（商業、物流）、拓展業務（冰雪度假、長租公寓）、摸索業務（養老、教育）。郁亮希望這些業務“可以滿足居民日益增長的美好生活需要，使萬科成為無愧于這個偉大新時代的企業”。一個月前，萬科提出了“美好生活場景師”的概念。

經過5年的推進，萬科的新業務均實現了從0到1的突破，部分業務已經成為相關行業的領導力量。以萬科的長租公寓業務為例，萬科是第一個涉足該領域的開發商，截至9月末，萬科泊寓產品已經覆蓋全國24個一二線城市，累計獲取房源超過8.4萬間，開業近3萬間。

今年7月，萬科宣布出資約170億元參與新加坡物流巨頭普洛斯的私有化。待交易完成，萬科將成為普洛斯的重要股東。目前萬科在中國有500萬平米物流倉儲中心，而普洛斯則有2500萬平米，二者加起來占全國高標準倉儲出貨量超過50%。用一個形象的比喻，如果說今年雙十一全國共有10億件貨品流通，其中有5億件出自普洛斯和萬科的貨倉。此外，萬科聯手普洛斯還在全球擁有五百多個現代化物流園區。

2016年，萬科聯合部分合作方收購印力集團96.55%的股權，后者現已成為萬科旗下商業開發與運營平臺，在全國已開業70多個商業項目，共持有及管理商業物業面積逾850萬平米。10月，印力的首單CMBS（商業房地產抵押貸款支持證券）成功發行，發行規模37.9億元。

此外，隨著深鐵成為萬科的基石股東，萬科已經展開了兩項潛力業務：一為軌道+物業，即與地鐵、高鐵和輕軌合作的沿線物業；另一個則是參與混合所有制改革，萬科是企業混改的成功樣本，很多企業因此向萬科發來了合作邀請。

萬科有一句內部口號：“大道當然，合伙奮斗”，郁亮非常看重這8個字。“我們做奮斗者就是當農民。奮是大下面一個田，斗是多收三五斗。”郁亮作了個比喻。

在過去的2017年，郁亮和其他萬科的“農民們”，種了不少田，收獲了很多糧食。郁亮說，未來他們還要種更多的田，收獲更多的糧食。

在2017年，萬科完成了股權和經營權的穩定交接，郁亮和萬科帶著相互的烙印，走進了新的時代。郁亮說：“如果說到現在為止我取得了一點成績，那是因為我站在巨人的肩膀上。萬科用了33年的時間從一家小公司成長為世界500強，有賴于公司創始人王石主席打下的堅實基礎，以及對年青一代的悉心培養，他不斷挑戰自我的精神激勵著一代代萬科人艱苦奮斗。我們有信心在他打下的基礎上把萬科事業做得更好。”

來源|微信公眾號：中國企業家雜志