和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO互聯(lián)網(wǎng)+
導(dǎo)讀
如果你長時(shí)間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。
如果你長時(shí)間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。
前言：
過去 7 天又是極其普通的一周。因?yàn)橥耆珱]有想追的熱點(diǎn)，所以我把重心調(diào)回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內(nèi)外優(yōu)秀 startup 創(chuàng)始人及相關(guān)投資人的訪談、聊天和經(jīng)驗(yàn)分享。
這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時(shí)效性的內(nèi)容里，重溫主人公當(dāng)時(shí)想講一個(gè)故事、分享一些經(jīng)驗(yàn)的真誠和愿望。
今天文章的主人公是谷歌。至于為什么標(biāo)題是“和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO”，讀完你就知道了。
作為一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業(yè)務(wù)之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。
我們現(xiàn)在都知道，谷歌當(dāng)年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創(chuàng)建的，兩人因此也被稱為“Google Guys”。但事實(shí)上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃里克·施密特。
在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創(chuàng)始人于 2001 年招募施密特來運(yùn)作公司。等到 2004 年谷歌終于登陸納斯達(dá)克之際，“三駕馬車”又給出承諾：愿意共同在 Google 工作至少二十年。
谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內(nèi)部員工人盡皆知的口號(hào)則是，“不作惡”（Don't be evil）。
好了，背景知識(shí)鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。
關(guān)于谷歌，我完全 buy in 的一個(gè)觀點(diǎn)是，要嘗試?yán)斫膺@家公司，你得把它分成兩個(gè)獨(dú)立實(shí)體來看：谷歌 A 和谷歌 B.
簡單來說，谷歌 A 是一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，谷歌 B 才是真正的商業(yè)公司，它倆的具體差別是：
也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對(duì)務(wù)實(shí)。谷歌 A 負(fù)責(zé)前沿研究，谷歌 B 從事商業(yè)運(yùn)作。谷歌 A 有點(diǎn)像貝爾實(shí)驗(yàn)室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產(chǎn)（廣告位）并收租。
這個(gè)分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運(yùn)作以及決策思路。
好的，以上依然是鋪墊。
正文：
正經(jīng)介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風(fēng)投 A16Z 里的 Z。文章寫于 2011 年，施密特決定卸任谷歌 CEO 一職之際，而接力棒則遞給了創(chuàng)始人佩奇的手中。
當(dāng)時(shí)，大部分新聞報(bào)道都在集中討論說，佩奇是個(gè)典型的理工男，比善于交際的施密特要害羞不少。如果讓他成為谷歌的新門面，似乎不太恰當(dāng)。
Ben Horowitz 認(rèn)為，這個(gè)提法雖然有趣，但顯然偏離了重點(diǎn)。施密特作為谷歌的頭號(hào)人物，曾于和平時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行全面業(yè)務(wù)擴(kuò)張。而佩奇其實(shí)是一位戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO，他更理解谷歌進(jìn)入戰(zhàn)爭狀態(tài)時(shí)需要面對(duì)什么。
Ben Horowitz 進(jìn)一步引申說，弄清楚和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的區(qū)別，對(duì)于理解谷歌和美國的科技生態(tài)都是一個(gè)重要而深刻的節(jié)點(diǎn)。
1 如何定義和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO？
在正常狀況下，一家公司的商業(yè)邏輯是找到自己的核心市場，充分運(yùn)用（和競爭對(duì)手相比）的優(yōu)勢來不斷增長。這意味著，在和平時(shí)期，公司可以專注于拓展市場，并借此鞏固自身優(yōu)勢。
而在戰(zhàn)備狀態(tài)下，一家公司的重點(diǎn)變成了抵御任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強(qiáng)力對(duì)手，戲劇性的宏觀經(jīng)濟(jì)變化，毫無預(yù)兆的市場和供應(yīng)鏈變化等等。
對(duì)谷歌而言，一個(gè)典型的和平時(shí)期使命就是，它應(yīng)該幫助提高互聯(lián)網(wǎng)的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動(dòng)，所以，互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張對(duì)其發(fā)展進(jìn)程最為有利，它可以通過更多的用戶搜索行為來攫取更大的市場份額。
相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導(dǎo)體公司發(fā)起的全球芯片傾銷戰(zhàn)爭。1976 年，英特爾戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 安迪格羅夫果斷中斷發(fā)展 DRAM 產(chǎn)品。為此，它不得不斬?cái)啵ü陀昧?80％ 的員工）的核心業(yè)務(wù)的羈絆。
從我的經(jīng)歷來說，我大概擔(dān)任了 9 個(gè)月左右的和平時(shí)期 CEO，然后是長達(dá) 7 年之久的戰(zhàn)備狀態(tài) CEO。在完成這種轉(zhuǎn)變的過程中，我最大的收獲是兩種狀態(tài)需要截然不同的管理方式。
但有趣的是，大多數(shù)管理類書籍只是描述了和平時(shí)期的 CEO 應(yīng)該怎么做，而很少有人提及，戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的做事法則。
例如，大多數(shù)管理類書籍的基本原則是，管理者不應(yīng)該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個(gè)大會(huì)議室里，安迪格羅夫就曾對(duì)一位遲到的員工說：“我最為寶貴的財(cái)富是時(shí)間，而你卻在浪費(fèi)我的時(shí)間。”
為什么會(huì)有兩種截然不同的管理方法？
在和平時(shí)期，管理層必須最大限度地?cái)U(kuò)大當(dāng)前的機(jī)會(huì)。因此，和平時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)廣泛的創(chuàng)造力和對(duì)各種可能的貢獻(xiàn)。相比之下，在戰(zhàn)備狀態(tài)中的公司則已經(jīng)是生死攸關(guān)了，所以它必須不惜一切代價(jià)達(dá)成目標(biāo)。
當(dāng)喬布斯重回蘋果時(shí)，這家公司距離破產(chǎn)還有幾周的時(shí)間，這就是一個(gè)典型的戰(zhàn)爭場景。他需要每個(gè)人毫無保留地接受并執(zhí)行他的決策；在核心任務(wù)之外，沒有供大家發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力的空間。
與此形成鮮明對(duì)比的是，隨著谷歌在搜索市場取得主導(dǎo)地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時(shí)間花在自己的新項(xiàng)目上，以促進(jìn)和平時(shí)期可能的創(chuàng)新。
和平時(shí)期和戰(zhàn)備狀態(tài)的管理策略在適當(dāng)?shù)膱鼍跋露挤浅Ｓ行В苊黠@，二者截然不同。這就意味著，和平時(shí)期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要具備完全不同的特質(zhì)。
2 和平時(shí)期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 分別該做什么？
和平時(shí)期的 CEO 知道，妥善地執(zhí)行既定策略就會(huì)贏；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 需要出其不意地改變既定策略。
和平時(shí)期的 CEO 著眼全局，可以適當(dāng)允許員工對(duì)具體執(zhí)行進(jìn)行微調(diào)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 決不愿意暴露任何可能的風(fēng)險(xiǎn)敞口。
和平時(shí)期的 CEO 會(huì)有板有眼地進(jìn)行組織擴(kuò)張和招聘；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要這樣做，但他同時(shí)還得建立一套可以有效裁人的機(jī)制。
和平時(shí)期的 CEO 花時(shí)間定義公司文化；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 通過戰(zhàn)爭定義公司文化。
和平時(shí)期的 CEO 知道如何發(fā)揮巨大優(yōu)勢；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往得是一個(gè)偏執(zhí)狂。
和平時(shí)期的 CEO 基本不講臟話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往需要學(xué)會(huì)罵娘。
和平時(shí)期的 CEO 認(rèn)為商業(yè)競爭就像是大海中航行的船，自己和對(duì)手可能永遠(yuǎn)都不會(huì)相遇；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 認(rèn)為商戰(zhàn)就是有人正在偷偷溜進(jìn)他家，并試圖綁架他的孩子。
和平時(shí)期的 CEO 目標(biāo)是擴(kuò)大市場；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 目標(biāo)是贏得（獨(dú)吞）市場。
和平時(shí)期的 CEO 愿意釋放一部分創(chuàng)造力，可以容忍部分計(jì)劃發(fā)生偏離；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 絕不可能容忍。
和平時(shí)期的 CEO 從不高聲講話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很少保持溫和。
和平時(shí)期的 CEO 致力于最大限度地減少?zèng)_突；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 選擇加劇矛盾。
和平時(shí)期的 CEO 會(huì)設(shè)定非常宏觀的目標(biāo)和愿景；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 忙著和敵人戰(zhàn)斗，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。
和平時(shí)期的 CEO 重視員工培訓(xùn)，以保障其滿意度和未來職業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也要培訓(xùn)員工，目的則是別在戰(zhàn)場上被輕易打敗。
和平時(shí)期的 CEO 可以選擇退出自己并非市占率最高的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很難有這個(gè)意識(shí)，因此能夠選擇退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)他們而言是一種奢侈。
3 一位好的 CEO，可否兼?zhèn)鋬煞N狀態(tài)？
大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時(shí)期 CEO ，但他作為戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 則是成功的。
比如喬布斯，在 20 世紀(jì) 80 年代蘋果最長的一段和平時(shí)期被迫卸任 CEO，然后在最危機(jī)的戰(zhàn)爭時(shí)期重回蘋果，帶領(lǐng)公司進(jìn)入 iPod、iPhone、iPad 時(shí)代，重現(xiàn)榮光。
我認(rèn)為一位真正好的 CEO 有可能在兩種狀態(tài)下都做得很好，但這意味著，他需要在多數(shù)時(shí)候建立并掌控規(guī)則，而在一些關(guān)鍵的時(shí)候違反甚至重塑規(guī)則。
需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時(shí)期哪些公司為何成功。因此，這些書籍描述了和平時(shí)期 CEO 的秘訣。而除了安迪格羅夫?qū)懙臅猓也恢肋€有什么能教會(huì)一個(gè) CEO 進(jìn)行戰(zhàn)備狀態(tài)的有效管理。
One More Thing
出于工作經(jīng)驗(yàn)和閱讀口味的關(guān)系，我對(duì)泛商業(yè)、科技、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常厲害的人在想什么、在講什么，很感興趣。所以會(huì)持續(xù)關(guān)注海外 VC 和泛創(chuàng)投、科技媒體。
比如我會(huì)看
而這類足夠有誠意的分享，我目之所及里，灣區(qū)日報(bào)是做得最好的了。
但它還相對(duì)硬核。所以我想，能不能有人讀完了海量 newsletter 和一級(jí)市場觀點(diǎn)以及二級(jí)市場的研報(bào)、招股書、財(cái)報(bào)之后，推薦給我一些值得看的？
所以我做了這么一件事，在微信群里，把我每天讀到的、值得別人看的，分享出來。
風(fēng)格向「灣區(qū)日報(bào)」看齊，比它平易近人，但會(huì)保證閱讀價(jià)值。
目前吸引到的，有來自一線 VC 機(jī)構(gòu)的投資人，有在互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司做戰(zhàn)投和各業(yè)務(wù)條線的小伙伴（pm 占大多數(shù)），還有不少創(chuàng)業(yè)者以及媒體人。
這個(gè)群是邀請制。規(guī)則很簡單：
1）我聽過你 2）如果你認(rèn)可這份價(jià)值，歡迎把公號(hào)內(nèi)任意文章分享出去，并寫上一段簡單的閱讀體驗(yàn)或推薦，請截圖到后臺(tái)發(fā)送給我
滿足任意一條即可。
我會(huì)把自己的微信回復(fù)給每個(gè)人，然后邀請你進(jìn)入內(nèi)容分享群。這個(gè)群是禁言的，因?yàn)槲蚁Ｍ粏渭兣囵B(yǎng)它的價(jià)值感。為了滿足聊天的欲望，當(dāng)然也有討論群。
之前張瀟雨有段話非常打動(dòng)我：「好的信息源就是，當(dāng)你習(xí)慣了之后，再看到不好的會(huì)由衷產(chǎn)生一種生理不適感。如果你長時(shí)間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。」
如果你也比較期待這種體驗(yàn)，歡迎試用。
過去 7 天又是極其普通的一周。因?yàn)橥耆珱]有想追的熱點(diǎn)，所以我把重心調(diào)回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內(nèi)外優(yōu)秀 startup 創(chuàng)始人及相關(guān)投資人的訪談、聊天和經(jīng)驗(yàn)分享。
這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時(shí)效性的內(nèi)容里，重溫主人公當(dāng)時(shí)想講一個(gè)故事、分享一些經(jīng)驗(yàn)的真誠和愿望。
今天文章的主人公是谷歌。至于為什么標(biāo)題是“和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO”，讀完你就知道了。
作為一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業(yè)務(wù)之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。
我們現(xiàn)在都知道，谷歌當(dāng)年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創(chuàng)建的，兩人因此也被稱為“Google Guys”。但事實(shí)上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃里克·施密特。
在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創(chuàng)始人于 2001 年招募施密特來運(yùn)作公司。等到 2004 年谷歌終于登陸納斯達(dá)克之際，“三駕馬車”又給出承諾：愿意共同在 Google 工作至少二十年。
谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內(nèi)部員工人盡皆知的口號(hào)則是，“不作惡”（Don't be evil）。
好了，背景知識(shí)鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。
關(guān)于谷歌，我完全 buy in 的一個(gè)觀點(diǎn)是，要嘗試?yán)斫膺@家公司，你得把它分成兩個(gè)獨(dú)立實(shí)體來看：谷歌 A 和谷歌 B.
簡單來說，谷歌 A 是一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，谷歌 B 才是真正的商業(yè)公司，它倆的具體差別是：
也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對(duì)務(wù)實(shí)。谷歌 A 負(fù)責(zé)前沿研究，谷歌 B 從事商業(yè)運(yùn)作。谷歌 A 有點(diǎn)像貝爾實(shí)驗(yàn)室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產(chǎn)（廣告位）并收租。
這個(gè)分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運(yùn)作以及決策思路。
好的，以上依然是鋪墊。
正文：
正經(jīng)介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風(fēng)投 A16Z 里的 Z。文章寫于 2011 年，施密特決定卸任谷歌 CEO 一職之際，而接力棒則遞給了創(chuàng)始人佩奇的手中。
當(dāng)時(shí)，大部分新聞報(bào)道都在集中討論說，佩奇是個(gè)典型的理工男，比善于交際的施密特要害羞不少。如果讓他成為谷歌的新門面，似乎不太恰當(dāng)。
Ben Horowitz 認(rèn)為，這個(gè)提法雖然有趣，但顯然偏離了重點(diǎn)。施密特作為谷歌的頭號(hào)人物，曾于和平時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行全面業(yè)務(wù)擴(kuò)張。而佩奇其實(shí)是一位戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO，他更理解谷歌進(jìn)入戰(zhàn)爭狀態(tài)時(shí)需要面對(duì)什么。
Ben Horowitz 進(jìn)一步引申說，弄清楚和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的區(qū)別，對(duì)于理解谷歌和美國的科技生態(tài)都是一個(gè)重要而深刻的節(jié)點(diǎn)。
1 如何定義和平時(shí)期 CEO 與戰(zhàn)備狀態(tài) CEO？
在正常狀況下，一家公司的商業(yè)邏輯是找到自己的核心市場，充分運(yùn)用（和競爭對(duì)手相比）的優(yōu)勢來不斷增長。這意味著，在和平時(shí)期，公司可以專注于拓展市場，并借此鞏固自身優(yōu)勢。
而在戰(zhàn)備狀態(tài)下，一家公司的重點(diǎn)變成了抵御任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強(qiáng)力對(duì)手，戲劇性的宏觀經(jīng)濟(jì)變化，毫無預(yù)兆的市場和供應(yīng)鏈變化等等。
對(duì)谷歌而言，一個(gè)典型的和平時(shí)期使命就是，它應(yīng)該幫助提高互聯(lián)網(wǎng)的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動(dòng)，所以，互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張對(duì)其發(fā)展進(jìn)程最為有利，它可以通過更多的用戶搜索行為來攫取更大的市場份額。
相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導(dǎo)體公司發(fā)起的全球芯片傾銷戰(zhàn)爭。1976 年，英特爾戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 安迪格羅夫果斷中斷發(fā)展 DRAM 產(chǎn)品。為此，它不得不斬?cái)啵ü陀昧?80％ 的員工）的核心業(yè)務(wù)的羈絆。
從我的經(jīng)歷來說，我大概擔(dān)任了 9 個(gè)月左右的和平時(shí)期 CEO，然后是長達(dá) 7 年之久的戰(zhàn)備狀態(tài) CEO。在完成這種轉(zhuǎn)變的過程中，我最大的收獲是兩種狀態(tài)需要截然不同的管理方式。
但有趣的是，大多數(shù)管理類書籍只是描述了和平時(shí)期的 CEO 應(yīng)該怎么做，而很少有人提及，戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 的做事法則。
例如，大多數(shù)管理類書籍的基本原則是，管理者不應(yīng)該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個(gè)大會(huì)議室里，安迪格羅夫就曾對(duì)一位遲到的員工說：“我最為寶貴的財(cái)富是時(shí)間，而你卻在浪費(fèi)我的時(shí)間。”
為什么會(huì)有兩種截然不同的管理方法？
在和平時(shí)期，管理層必須最大限度地?cái)U(kuò)大當(dāng)前的機(jī)會(huì)。因此，和平時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)廣泛的創(chuàng)造力和對(duì)各種可能的貢獻(xiàn)。相比之下，在戰(zhàn)備狀態(tài)中的公司則已經(jīng)是生死攸關(guān)了，所以它必須不惜一切代價(jià)達(dá)成目標(biāo)。
當(dāng)喬布斯重回蘋果時(shí)，這家公司距離破產(chǎn)還有幾周的時(shí)間，這就是一個(gè)典型的戰(zhàn)爭場景。他需要每個(gè)人毫無保留地接受并執(zhí)行他的決策；在核心任務(wù)之外，沒有供大家發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力的空間。
與此形成鮮明對(duì)比的是，隨著谷歌在搜索市場取得主導(dǎo)地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時(shí)間花在自己的新項(xiàng)目上，以促進(jìn)和平時(shí)期可能的創(chuàng)新。
和平時(shí)期和戰(zhàn)備狀態(tài)的管理策略在適當(dāng)?shù)膱鼍跋露挤浅Ｓ行В苊黠@，二者截然不同。這就意味著，和平時(shí)期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要具備完全不同的特質(zhì)。
2 和平時(shí)期的 CEO 和戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 分別該做什么？
和平時(shí)期的 CEO 知道，妥善地執(zhí)行既定策略就會(huì)贏；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 需要出其不意地改變既定策略。
和平時(shí)期的 CEO 著眼全局，可以適當(dāng)允許員工對(duì)具體執(zhí)行進(jìn)行微調(diào)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 決不愿意暴露任何可能的風(fēng)險(xiǎn)敞口。
和平時(shí)期的 CEO 會(huì)有板有眼地進(jìn)行組織擴(kuò)張和招聘；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也需要這樣做，但他同時(shí)還得建立一套可以有效裁人的機(jī)制。
和平時(shí)期的 CEO 花時(shí)間定義公司文化；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 通過戰(zhàn)爭定義公司文化。
和平時(shí)期的 CEO 知道如何發(fā)揮巨大優(yōu)勢；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往得是一個(gè)偏執(zhí)狂。
和平時(shí)期的 CEO 基本不講臟話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 往往需要學(xué)會(huì)罵娘。
和平時(shí)期的 CEO 認(rèn)為商業(yè)競爭就像是大海中航行的船，自己和對(duì)手可能永遠(yuǎn)都不會(huì)相遇；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 認(rèn)為商戰(zhàn)就是有人正在偷偷溜進(jìn)他家，并試圖綁架他的孩子。
和平時(shí)期的 CEO 目標(biāo)是擴(kuò)大市場；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 目標(biāo)是贏得（獨(dú)吞）市場。
和平時(shí)期的 CEO 愿意釋放一部分創(chuàng)造力，可以容忍部分計(jì)劃發(fā)生偏離；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 絕不可能容忍。
和平時(shí)期的 CEO 從不高聲講話；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很少保持溫和。
和平時(shí)期的 CEO 致力于最大限度地減少?zèng)_突；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 選擇加劇矛盾。
和平時(shí)期的 CEO 會(huì)設(shè)定非常宏觀的目標(biāo)和愿景；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 忙著和敵人戰(zhàn)斗，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。
和平時(shí)期的 CEO 重視員工培訓(xùn)，以保障其滿意度和未來職業(yè)發(fā)展；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 也要培訓(xùn)員工，目的則是別在戰(zhàn)場上被輕易打敗。
和平時(shí)期的 CEO 可以選擇退出自己并非市占率最高的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)備狀態(tài)的 CEO 很難有這個(gè)意識(shí)，因此能夠選擇退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)他們而言是一種奢侈。
3 一位好的 CEO，可否兼?zhèn)鋬煞N狀態(tài)？
大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時(shí)期 CEO ，但他作為戰(zhàn)備狀態(tài) CEO 則是成功的。
比如喬布斯，在 20 世紀(jì) 80 年代蘋果最長的一段和平時(shí)期被迫卸任 CEO，然后在最危機(jī)的戰(zhàn)爭時(shí)期重回蘋果，帶領(lǐng)公司進(jìn)入 iPod、iPhone、iPad 時(shí)代，重現(xiàn)榮光。
我認(rèn)為一位真正好的 CEO 有可能在兩種狀態(tài)下都做得很好，但這意味著，他需要在多數(shù)時(shí)候建立并掌控規(guī)則，而在一些關(guān)鍵的時(shí)候違反甚至重塑規(guī)則。
需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時(shí)期哪些公司為何成功。因此，這些書籍描述了和平時(shí)期 CEO 的秘訣。而除了安迪格羅夫?qū)懙臅猓也恢肋€有什么能教會(huì)一個(gè) CEO 進(jìn)行戰(zhàn)備狀態(tài)的有效管理。
One More Thing
出于工作經(jīng)驗(yàn)和閱讀口味的關(guān)系，我對(duì)泛商業(yè)、科技、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常厲害的人在想什么、在講什么，很感興趣。所以會(huì)持續(xù)關(guān)注海外 VC 和泛創(chuàng)投、科技媒體。
比如我會(huì)看
而這類足夠有誠意的分享，我目之所及里，灣區(qū)日報(bào)是做得最好的了。
但它還相對(duì)硬核。所以我想，能不能有人讀完了海量 newsletter 和一級(jí)市場觀點(diǎn)以及二級(jí)市場的研報(bào)、招股書、財(cái)報(bào)之后，推薦給我一些值得看的？
所以我做了這么一件事，在微信群里，把我每天讀到的、值得別人看的，分享出來。
風(fēng)格向「灣區(qū)日報(bào)」看齊，比它平易近人，但會(huì)保證閱讀價(jià)值。
目前吸引到的，有來自一線 VC 機(jī)構(gòu)的投資人，有在互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司做戰(zhàn)投和各業(yè)務(wù)條線的小伙伴（pm 占大多數(shù)），還有不少創(chuàng)業(yè)者以及媒體人。
這個(gè)群是邀請制。規(guī)則很簡單：
1）我聽過你 2）如果你認(rèn)可這份價(jià)值，歡迎把公號(hào)內(nèi)任意文章分享出去，并寫上一段簡單的閱讀體驗(yàn)或推薦，請截圖到后臺(tái)發(fā)送給我
滿足任意一條即可。
我會(huì)把自己的微信回復(fù)給每個(gè)人，然后邀請你進(jìn)入內(nèi)容分享群。這個(gè)群是禁言的，因?yàn)槲蚁Ｍ粏渭兣囵B(yǎng)它的價(jià)值感。為了滿足聊天的欲望，當(dāng)然也有討論群。
之前張瀟雨有段話非常打動(dòng)我：「好的信息源就是，當(dāng)你習(xí)慣了之后，再看到不好的會(huì)由衷產(chǎn)生一種生理不適感。如果你長時(shí)間只接觸好的信息源，那么恭喜你，不久之后就變成信息界的豌豆公主了。」
如果你也比較期待這種體驗(yàn)，歡迎試用。
1.TMT觀察網(wǎng)遵循行業(yè)規(guī)范，任何轉(zhuǎn)載的稿件都會(huì)明確標(biāo)注作者和來源；
2.TMT觀察網(wǎng)的原創(chuàng)文章，請轉(zhuǎn)載時(shí)務(wù)必注明文章作者和"來源：TMT觀察網(wǎng)"，不尊重原創(chuàng)的行為TMT觀察網(wǎng)或?qū)⒆肪控?zé)任；
3.作者投稿可能會(huì)經(jīng)TMT觀察網(wǎng)編輯修改或補(bǔ)充。
