TMT观察网_独特视角观察TMT行业

記者出身的徐元文是位“零售業新兵”，但他創辦的濟南宜快宜慢便利店卻探索出一種卻區別于羅森、7-eleven等傳統便利店的創新模式——即面積在400平方米，融入常規商品、書吧、餐飲、烘焙等多個業態的復合型便利店。

宜快宜慢創立于2014年，此前以100平方米至150平方米的標準型便利店為主，單店日銷一萬元左右。由于規模有限，在便利店業態大軍中，宜快宜慢名不見經傳。

2016年，徐元文決定開出復合型門店，其差異化競爭力有所凸顯。他在400平方米的經營面積中，融入便利店、書吧、餐飲、烘焙等多個業態。隨后，宜快宜慢的“復合店+標準店”雙線戰略逐步落地。

這一方面使得宜快宜慢“逼格”提升，得到綠地、萬科等知名開發商的青睞。另一方面，復合型門店為宜快宜慢開辟出新的盈利機會點。據徐元文表示，目前開出的3家復合型門店，日均銷售三萬元左右，已經實現單店盈利。

但對比業界常見的標準型便利店，復合型門店的房租、人力成本更高，開店速度更慢，且坪效相對較低。甚至這一問題在宜快宜慢管理層中間也產生不同看法。比如，宜快宜慢副總經理李曉鷗曾表示，“要把門店經營面積從400平方米減到150平方米，我肯定會砍去占地最多的書吧、文創板塊。”

復合型便利店能成為可持續的商業模式嗎？它盈利的邏輯在哪里？《第三只眼看零售》日前實地走訪宜快宜慢。我們認為，有三個問題值得關注，即宜快宜慢是否存在由標準店“養”復合店現象；他們的商品力、運營力及標準化能力，能否支撐其快速擴張；以及對于區域零售企業來說，類似于宜快宜慢這樣的創新商業模式，是否具備借鑒意義。

“大小店型”雙線發展  借復合業態獲取潛在收益

據宜快宜慢官方透露，當門店數突破50家之后，或可實現總部、單店共同盈利。按照規劃，宜快宜慢復合店與標準店的門店數比例將趨近于2:8。由此可以看出，標準店短期內必然是宜快宜慢的主要盈利點。復合型門店，將發揮對接戰略合作方、塑造品牌影響力以及引導消費習慣等職能。

徐元文告訴《第三只眼看零售》，“宜快宜慢相當于建造一塊商品池，由書吧、餐飲、烘焙等業態充當內部商品。根據門店所在商圈、物業結構以及對標客群等因素，宜快宜慢會將其自有組合，衍生出便利店+書吧+餐飲；便利店+餐飲+烘焙等模式。”

目前來看，餐飲業態幾乎是所有宜快宜慢門店中的必備板塊。它通常為8至12種早、午餐品類，用來對標CBD商圈上班族的用餐需求。“我們希望為顧客營造一種聽著音樂，看著微信，排著隊購買快餐的消費場景。”據李曉鷗透露，在美聯廣場店中，宜快宜慢的餐飲、便利店銷售占比分別為50%。

但從這一層面來看，宜快宜慢目前存在兩處矛盾需要平衡。其一是門店客流峰谷差值太大，使得員工配置難以提升性價比。其二是餐飲+書吧區域需占據50%左右的門店面積，對于強調坪效的便利店業態來說，物業承租壓力相對增大。

對此，徐元文回應稱，“餐飲業態本就需要一定的員工配置，宜快宜慢通過早、午高峰已經獲取了一定收益，加上便利店常規商品銷售，足以支撐門店的人力架構，并且能夠盈利。”

以美蓮廣場店為例，《第三只眼看零售》了解到，該門店物業一年房租在70萬左右。店內分為三個區域，便利店區域配置有4名員工、餐飲前臺、后廚各有三名員工。按照濟南地區3000元左右的便利店平均薪資計算，其人力成本每年在40萬元左右。另外從時間成本來算，宜快宜慢開一家標準型便利店只需10天，而復合型門店的前期籌備長達3個月。

如此高成本運作，徐元文為什么堅持布局復合型門店？原因或在于三個方面。在潛在收益方面，宜快宜慢意圖借便利店+書吧+餐飲等業態組合方式，將門店改造為一種迎合年輕白領的生活方式店。且不論具體經營效果，這一舉措確實吸引了綠地、萬科等產業方關注。

“試想一下，萬科的房價為25000元／平方米左右，在濟南屬于中高端住宅區。你在里面開一家夫妻老婆店，相對來說有些不搭調。”徐元文分析稱。因而，宜快宜慢一方面借此與上述產業方達成合作，提升其品牌影響力；另一方面，宜快宜慢甚至能在新店培養期，在部分地產項目合作中，獲得有價格優勢的物業支持。

在實際經營過程中，宜快宜慢通過聯營等方式攤薄運營成本。李曉鷗告訴《第三只眼看零售》，“門店中的烘焙、文創、 餐飲等板塊為聯營。我們會與合作方存在聯營扣點與外租區經營兩種模式，當業績超過預期點，則采用扣點分成，反之則收取保底租金。”在此基礎上，宜快宜慢會逐步優化合作商，使其在產生引流效果時，隨之帶動門店業績。

更重要的是，宜快宜慢有23家標準型便利店，是其培養復合型門店的基礎支持。據了解，標準型便利店單店日均銷售1萬元左右，高于本土便利店單店日銷4700元的平均水平。

選擇性“拷貝”7-eleven  以百萬級加盟門檻提升品質

“7-eleven、羅森等日資便利店已經形成了一套行之有效的運營邏輯，新興的本土便利店企業沒有必要全部創新，你只要努力的學習復制就可以。但框架是別人的，內容還得自己填充。以鮮食品類為例，如果你把上海7-eleven、全家暢銷的飯團、壽司、沙拉等品類拿到濟南來賣，一定會死。因為濟南人不吃冷餐。”李曉鷗告訴《第三只眼看零售》。

為此，宜快宜慢在選址、運營以及搭建供應鏈體系等環節，以7-eleven的標準化模型為基礎，逐漸摸索出自己的操作邏輯。

舉例來說，宜快宜慢的選址標準大體上會參考四個因素。

其一是周邊客群應以年輕人為主，例如網絡科技公司扎堆的CBD辦公區；

其二是競爭業態調研，舉例來說，濟南當地的另一家連鎖便利店品牌為統一銀座，在濟南主城區中開有150多家門店。宜快宜慢在選址時，便會有所規避。

其三是房租成本，綜合來看，宜快宜慢門店租金最低在單日每平米1.5元左右，最高可達單日6元／平方米。

其四是物業結構，因為有餐飲業態，宜快宜慢會考慮380V電壓、上下水結構、能夠容納堂食區域的門店面積等因素。為做到標準化復制，宜快宜慢甚至會要求物業門頭寬度最低不得少于4.8米。

走進宜快宜慢門店可以看出，其便利店板塊的商品結構與日資便利店品牌較為接近，但在單品上具有差異性。舉例來說，東源大廈店屬于辦公區門店，卻有拖鞋、400Ml洗發水等社區店中的常見單品。據該門店相關負責人介紹，上述單品并非一開始就有，也是通過商品汰換機制增加的特色商品。

《第三只眼看零售》了解到，宜快宜慢每兩周進行一次商品更新，他們會參考動銷率、必需品類、天貓等電商搜索排名、競爭業態市調、網紅商品等因素綜合選品。

以食品為例，宜快宜慢組織了一伙“吃貨達人”，由5至10名各個年齡段的消費者組成，根據他們的意見反饋確定是否上架。但面對創可貼、碘酒、牙刷等單品時，因為它們屬于必需品類，即使動銷率相對較低，宜快宜慢仍然會保留。

一位熟悉徐元文的友人表示，宜快宜慢初創時，只有一家門店，面對供應商幾乎沒有任何話語權，只能現金采購。為此，宜快宜慢的商品采購更為謹慎。發展至今，宜快宜慢逐漸過渡到向上級代理商進行賬期采購，要求他們將商品統一配送至倉儲中心。

為了提升配送效率，同時降低門店庫存壓力。宜快宜慢有一套配送機制，例如針對飲用水、方便面等批量銷售的單品，采用整箱配送，但對于大部分單品，宜快宜慢也能做到拆零配送。其中常規商品兩日一配，低溫商品、鮮食等品類一日一配。

但是，《第三只眼看零售》共走訪了兩家復合型門店和一家標準型門店，發現部分品類存在缺貨現象。我們推測，這或許與門店無法精準測算訂貨量有關，為降低報損率，只能讓貨架缺貨。

為此，宜快宜慢要優化供應鏈的穩定性，擴大門店規模，提升采購量即成為必要前提。因而，開展加盟也是他們最新的業務重點。據李曉鷗透露，宜快宜慢將采取緊密型的托管式加盟，加盟主只需承擔加盟費、開店成本，物業房租、人工等運營費用，總部可代為經營，使其獲得門店分紅。“我們目前已開出兩家加盟店，未來或將直營店與加盟店比例控制在2:8左右。”

值得注意的是，開一家宜快宜慢復合型門店需要一百萬元左右，明顯高于美宜佳等本土便利店品牌五六十萬的開店成本，這無疑提升了加盟門檻。但在宜快宜慢看來，其目標加盟者并非是以夫妻老婆店經營者為代表的個體戶，而是面向有穩定工作，具備財務基礎，有投資意向的企事業單位中高層。

“只有這樣，我們才有可能把控加盟店品質，同時提升開店速度。”徐元文表示，“我們對加盟店的管理甚至會細化到燈光控制層面，標準便利店的燈光色溫應該在6000K左右，為正白光，從而突出商品；但在餐飲區域，宜快宜慢就要將色溫控制在3000K以下，使其呈現出暖白光。”

業態組合或為表象  差異化策略才是轉型根本

宜快宜慢能夠獲得綠地、萬科等產業方關注，一大原因在于它提供了濟南市場此前沒有的業態組合。這是他的差異化競爭力，但未必能夠為區域零售企業所復制。綜合經受市場檢驗的各種創新業態來看，差異化是實體零售業的轉型根本，但并非僅限于商品，而是能夠延伸至業態、價格、服務甚至空間設計等多個層面。

如同生鮮傳奇總經理沈華峰所說，“什么是差異化，你把同品質的商品做到價格最低，這就是最大的差異化。”這一策略使生鮮傳奇成為價格殺手，在千里之外的福州，也讓永輝超級物種下分的各個工坊業績飄紅。以鮭魚工坊為例，由于能夠通過食材處理、供應鏈管理以及售賣方式等手段，將三文魚零售價做到低于海鮮市場批發價，鮭魚工坊首店開業時即可做到單店日銷30頭三文魚。

在商品方面，對標單一品類，獲取差異化競爭力也是不少便利店品牌的主流選擇。例如全家、羅森等日資便利店以鮮食著稱，南京蘇果好的便利則將重點放在了自有品牌開發板塊。隨著宜快宜慢的門店數不斷增長，如何尋找持續可合作的聯營方，也是一大難點。為此，他們計劃不久后將自有品牌開發提上日程，或將從商品、鮮食、書吧、清吧等多個方向進行嘗試。

“舉例來說，人們愿意去誠品書店，是因為它代表了一種生活方式。我在便利店中引入書吧元素，也是希望能夠突破本土便利店照搬日資品牌的怪圈。”徐云文告訴《第三只眼看零售》，“我是記者出身，從2014年開始做便利店，算不上老零售人。但或許也因為這樣，我沒有大多數實體零售企業遵循的傳統基因，反而更敢于另辟蹊徑。”

來源|第三只眼看零售