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企業動態發展的質量，無時不刻反映在企業的財報上，而財報也是資本市場分析界定企業價值的重要工具。

8月21日，香飄飄公布今年上半年業績報告，數據顯示，在整個上半年，香飄飄公司收入、凈利潤均同比下降。

其中，2020 上半年，香飄飄營收收入9.91億元，同比下降28%，凈利潤虧損竟然高達6388.2萬元。今年第二季度，企業凈利潤2168.6萬元，去年同期虧損2843萬元。現金流方面，上半年經營活動產生的現金凈額減少7.35億元，現金流吃緊，情況不容樂觀。

即飲業務銷售收入下降34.5%，香飄飄"轉型失速"

如果說，現金流將持續減少，局面仍然緊張是香飄飄必須面臨的現狀，那么，即因業務銷售收入的下滑，則似乎意味著，香飄飄轉型正在失速。

根據年中報披露的數據，寄希望于開辟公司增長的即飲業務，面臨的情況十分嚴峻。2020年1-6月，該公司即飲類產品累計實現銷售收入4.26億元，同比下降34.54%。

實際上，轉型即飲業務的背后，香飄飄希望自己變得年輕。

2004年，經營著一家小型食品廠的蔣建琪偶然發現了街頭火熱的奶茶生意，受啟發創立了香飄飄，在"每年賣XX杯，繞地球X圈"的營銷下，香飄飄一度成為杯裝奶茶的代名詞。但遺憾的是，香飄飄似乎沒有把握住時代的脈搏。

從時間節點上來看，2015年，互聯網O2O興起，餓了么、美團、百度外賣等平臺大力補貼培養用戶習慣，其次，蜜雪冰城等一批線下茶飲興起，奶茶、檸檬水等現制飲品成為外賣重要銷售品類。

換句話來說，香飄飄早就錯過了轉型發展的"黃金時期"。

對于用戶來說，快消品的核心是什么？方便、快捷、即拆即用。從這個角度來看，香飄飄似乎面臨著和康師傅一樣的困境：當外賣平臺為餐飲即時制作提供了更高的便捷性和時效性，外賣餐食和外賣飲品本身其實已經屬于快消品。

當茶飲用戶被喜茶、奈雪等新興茶飲實體所包圍，香飄飄的增長空間自然被這些年輕的后來者分而食之。

肉眼可見的是，后疫情時代下，喜茶等新中式茶飲門店排起了長龍，"一杯難求"甚至讓黃牛都有了生存空間。小餓小困的slogan到現在也是大眾耳熟能詳的標簽，但對比之下，香飄飄似乎有些讓人失望。

現代管理學之父彼得·德魯克先生在《成果管理》一書中說道：

"市場上沒有社會保障、沒有論資排輩、沒有老齡傷殘退休金。市場是一個殘酷無情的雇主，甚至最忠實的仆人也會被它解雇，而且沒有一分錢的遣散費。"對于香飄飄而言，拋棄它的或許是整個時代。

當然，當時代拋棄你的時候，依然是悄無聲息的毅然和決絕。

據公開資料顯示，香飄飄目前在售的產品中，除了品牌杯裝奶茶，還有"MECO蜜谷"品牌果汁茶、"MECO 牛乳茶"和"蘭芳園"系列液體奶茶。而根據財報線，在即飲茶產品中，作為助力產品的"果汁茶"，半年銷售同比下降39.25%。

在向善財經看來，香飄飄之所也陷入轉型泥淖，本質上是因為香飄飄是從一個賽道，跨入了另一個賽道。

香飄飄為什么能夠成功？深究本質，在于當年的香飄飄實際上開創了一個全新的飲品品類，就像可可口可樂那樣，成為了一個細分品類的領導者。問題在于，隨著時代的發展，這個品類沒落了，就像外賣普及之后，方便面一蹶不振一樣。

香飄飄轉型，本質上是在回到原來的品類賽道，果汁茶本質上還是果汁飲料，必然會面臨農夫山泉等傳統賽道玩家的直接競爭，香飄飄真的有競爭優勢嗎？恐怕很難說。

其次，模式不同，用戶不同，成本結構不一樣，原有的市場領先者到了一片新的地方，原有的優勢反而可能成為劣勢和絆腳石。

"成"也品牌"敗"也品牌，香飄飄的"奶茶魔咒"

香飄飄的優勢是什么？是品牌，是"杯裝奶茶開創者"，、"每年賣XX杯，繞地球X圈"。品牌價值實際上才是香飄飄高價值資產。

但正所謂"成也蕭何敗也蕭何"，對香飄飄來說可謂是"成"也品牌"敗"也品牌。

"杯裝奶茶開創者"這一"人設"。這是過去香飄飄巨大的品牌優勢。然而，過去的成功在今天或許成了限制其發展的枷鎖。

數據顯示，2012-2019年Q2，香飄飄一共投入的銷售費用是46.04億。香飄飄似乎深諳影響渠道增長的"快消法則"。

從，2012年的《一起來看流星雨》，2015年的《兩生花》《羋月傳》，再到2016年的《歡樂頌》《老九門》，其中都能看到香飄飄的影子，可以說扔錢毫不手軟。

在代言人的選擇上，香飄飄代言人換了一代又一代。其最新代言人變成了年輕流量王俊凱，新品Meco果汁茶也官宣了鄧倫為品牌代言人。從香飄飄的動作來看，香飄飄的營銷始終堅持重營銷的模式。

在過去快消品是一個典型的營銷渠道增長的行業，如今行業進入"渠道為王"的時代，營銷的重要性已經不比從前。對于香飄飄而言，多年的重金營銷投入，可能成為其最重要的高價值資產，但同樣，過重的營銷投入也是一把"雙刃劍"，會增加利潤率的壓力。

此外在向善財經看來，香飄飄很難轉型成功的原因在于，香飄飄已經很難改消費者的認知。

丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中有一個觀點："時刻對偏見保持警惕是件累人的事——但由此便可避免一個代價高昂的錯誤，因此付出努力也是值得的。"

換言之，人們一旦對事物形成某種標簽化的認知，就很難再次改變。在過去杯裝奶茶=香飄飄的認知成立，如今這樣的認知依然成立，香飄飄的品牌認知幾乎不能再發生扭轉。

另外，被標簽化的，還有香飄飄的品牌調性。某種程度上喜茶、奈雪。小鹿茶，是精致生活的代名詞，而在消費者心目中，香飄飄依然固化成為了一個十年前的品牌，早已沒有了新鮮感。

喜茶、奈雪的茶和一點點等鮮制新中式茶飲，大多分布在擁有大量白領女性消費群體的一線城市，喜茶門口三十元一杯的奶茶仍然排著長龍，買到奶茶后第一步則是拍照發朋友圈。可見用戶對于價格的敏感度在不斷降低，其次奶茶的社交屬性也在不斷延展。

對比之下，香飄飄采取千縣計劃，通過實施經銷商"三專化"管理和縣域市場"三通"政策，深入下沉渠道。

下沉本無錯，這也是去年之前最火的詞匯。只不過追風口就這能得到自己需要的東西嗎？而且最重要的，高舉高打的押寶下沉這是否是對品牌的一種傷害呢？

可能有可能沒有，但從品牌長久調性出發或許需要有所注意。消費分級的現狀將長期存在這一點毋庸置疑，但消費升級的消費大趨勢也是不容懷疑的。一旦帶給用戶明顯的下沉品牌標簽，再想提高就不是件容易的事了。

高管離職套現或遭資本市場"信任危機"

今年7月份，香飄飄股東減持、高管離職等事件引發市場關注，據悉，香飄飄股東之一勾振海減持18萬股套現464萬元，此外，公司監事馮永葉、俞琦密以及公司董事兼副總經理蔡建峰也相繼離職。

香飄飄實控人股權質押情況也同樣引起了市場關注，據悉公司最終受益人蔣建琪之女蔣曉瑩因個人資金需求，將其股份全數質押，期限兩年，另外，蔣建琪的弟弟、第二大股東蔣建斌也將其手中三分之一的股票質押。

天眼查股權結構圖顯示，蔣建琪持有56.42%的股權，蔣建斌持有公司8.61%股權。

今年3、4月份，香飄飄先后兩次發布公告稱，第三屆監事會職工代表監事馮永葉、監事會股東代表監事俞琦密，董事、董事會秘書兼副總經理勾振海，董事兼副總經理蔡建峰等人先后離職，短時間內4明高管離職，對于企業經營將產生怎樣的影響不為外人所知。

4名高管離職引發外界多方猜測，但作為一家知名度較高的企業，其一舉一動也都影響著內部信心和外部信心的建立，而這一點，恰恰是后疫情時代，企業長期發展所需要的。

實際上，對一家企業而言，恰當的股權激勵，可以有效的促進企業內生發展動力，但對于香飄飄而言，這樣的作用卻有些"適得其反"。

對此，向善財經認為，高管套現、離職等一系列的動作之后，轉型跌入困境的香飄飄可能會迎來資本市場的"信任危機"。

要想避免這種情況的發生，香飄飄可能需要從組織架構、企業業務等多方方面去重新改變，以求重新獲得增動力。

福特在設計汽車之前，問人們"需要一個什么樣的更好的交通工具？"，幾乎所有人的答案都是 一匹"更快的馬"。想要在市場上利于不敗之地，一定不要被用戶牽著鼻子走。聽到"更快的馬"以后，會馬上去設計一匹"馬"。

對于香飄飄而言，所需要做的可能是去"設計一匹馬"，來驅動公司未來的增長，這匹馬可能是新鮮的人才血液，可能是新的業務，也可能是新的組織管理架構。找到這樣一匹馬或許并不太難，但難點在于，如何通過優秀的設計，保證未來企業自身的增長。

而這，可能會是決定香飄飄下個十年的關鍵所在。

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