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從1967年創(chuàng)建至今，這家到了「知天命」年紀(jì)的臺灣企業(yè)，到底怎么了？

統(tǒng)一企業(yè)石家莊工廠的員工們最近放了一個「長假」，整整4個月。

以往，6月到9月正是飲料的銷售旺季，不要說放長假，就是普通的周末工人們也必須堅守崗位，以保證統(tǒng)一品牌的飲料供應(yīng)。這顯然不是什么公司福利，因為放假通知上寫著：「放假后仍不復(fù)產(chǎn)則協(xié)商解除勞動合同」。

從2017年一季度統(tǒng)一公布的各子公司的盈虧狀況來看，徐州、石家莊、陜西、哈爾濱四個子公司均處于虧損狀態(tài)，另有14家子公司雖有收益，但對比2016年同期，則幾乎全面滑坡。

2017年8月9日，統(tǒng)一企業(yè)中國發(fā)布了2017年上半年業(yè)績報告。2017年上半年，總營收為111.02億，同比下跌7.06%；凈利潤為5.69億，同比下跌26.52%。這是統(tǒng)一自2013年以來，連續(xù)4年出現(xiàn)業(yè)績下跌。

從1967年創(chuàng)建至今，這家到了「知天命」年紀(jì)的臺灣企業(yè)，到底怎么了？

成也「面」，敗也「面」

2008年以前，康師傅的「紅燒牛肉面」絕對是一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧?/p>

在中國近400億份的方便面銷量中，康師傅紅燒牛肉面的占比超過一半。不僅如此，在全球的方便面市場，這款爆品也是單口味銷量第一。一句「就是這個味」的廣告語，讓康師傅紅燒牛肉面深入人心。

但反觀統(tǒng)一方便面，當(dāng)時的「巧面館」和「小浣熊」等子品牌早已被極度弱化到識別不清。同樣是來自臺灣的食品企業(yè)，在差不多的時間進入大陸市場，兩者的差距卻無比巨大。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2006年，「李記泡菜」為統(tǒng)一和康師傅送去了「老壇酸菜」，希望能夠進行合作，但這并沒能引起康師傅的注意。統(tǒng)一通過市場調(diào)查后，認(rèn)為酸菜口味值得一試。抱著破釜沉舟的心態(tài)，統(tǒng)一大膽將「老壇酸菜」口味率先在四川市場推出。

這一舉措拯救了當(dāng)時近乎虧損的武漢統(tǒng)一公司，完成了從0%到30%的業(yè)務(wù)增長。

2008年，新上任的統(tǒng)一中投食品事業(yè)群總經(jīng)理劉新華決定在全國復(fù)制武漢統(tǒng)一公司的奇跡。曾任四川統(tǒng)一分公司銷售經(jīng)理的他，果斷的將老壇酸菜這個區(qū)域產(chǎn)品作為全國主打產(chǎn)品。代言人方面，統(tǒng)一換掉了本是央視烹飪主持人的劉儀偉，選擇了民間基礎(chǔ)濃厚，接地氣的綜合節(jié)目主持人汪涵。

短短4年時間里，「老壇酸菜牛肉面」完成了從一個年銷售額1.5億元單品到年銷售額35億元爆品的轉(zhuǎn)變。憑借爆品戰(zhàn)略，統(tǒng)一也在方便面領(lǐng)域成功超過康師傅，扭轉(zhuǎn)了曾經(jīng)的頹勢。

眼看剛剛完成了對康師傅的超越，準(zhǔn)備過「好日子」時，大環(huán)境卻出現(xiàn)了問題。

外賣興起、消費升級、火車提速和農(nóng)民工紅利消失，使得整個方便面行業(yè)市場出現(xiàn)了萎縮。不管是統(tǒng)一還是康師傅，在這樣的下行趨勢里，似乎都顯得有些「力不從心」。

面對增長放慢甚至是部分品類出現(xiàn)衰退的市場格局，統(tǒng)一選擇用大量高價、高毛利率的新品應(yīng)對新市場。湯頭極好的“湯達(dá)人”，和六必居聯(lián)合推出的“老北京炸醬面”，都是統(tǒng)一叫好不叫座的「高端」系列。

剛需型產(chǎn)品消費的崩潰和產(chǎn)品同質(zhì)化的加劇，讓企業(yè)失去了打動用戶的能力。而消費升級的到來，則讓「方便面」這一特殊的產(chǎn)品品類陷入到極度尷尬的境地。

沒有任何人能永遠(yuǎn)穩(wěn)坐龍位，方便面也一樣。在商店龍位之外的地方，更多巨變悄無聲息地發(fā)生。畢竟，不管賣多少錢，方便面始終還是方便面。

當(dāng)幼兒園小朋友都知道「吃方便面不健康」的時候，那這個行業(yè)可能就真的不行了。

看不懂的飲品戰(zhàn)略

如果不仔細(xì)觀察，你會很難在「小茗同學(xué)」和「海之言」兩款飲料的瓶身上找到統(tǒng)一的logo。

「去統(tǒng)一化」是近些年來統(tǒng)一飲品的主要戰(zhàn)略，其目的是為了實現(xiàn)后續(xù)產(chǎn)品的品牌化。但在新品第1年存活率僅有5%的當(dāng)下，討論后續(xù)產(chǎn)品似乎是一個偽命題。

飲料消費者群體向年輕化轉(zhuǎn)變，而年輕的消費者群對產(chǎn)品的忠誠度不夠又直接導(dǎo)致了飲料企業(yè)難將新品做成大單品。

統(tǒng)一在2014年陸續(xù)推出了中式飲料如飲系列、果蔬汁微食刻系列、果汁飲料怡賞系列、冷泡茶小茗同學(xué)、assam小奶茶、即飲咖啡雅哈HEY系列以及全新的朗朵即飲咖啡等近10余款新品。但除了「小茗同學(xué)」之外，你已經(jīng)很難在市場上看到其他新品了。

很明顯，統(tǒng)一激進地推出新品的策略并沒有給它整體的飲料業(yè)務(wù)帶來持續(xù)的成功。數(shù)據(jù)上，統(tǒng)一飲料業(yè)績并不令人滿意——2015 年飲料收入幾乎停滯，2016年還下降了13%，這個幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比康師傅飲品6.49%的下降幅度更大。

一款飲料新品的推出大概需要6000萬~8000萬元左右，頻繁的新品開發(fā)則會讓企業(yè)資金鏈?zhǔn)艿胶艽蟮膲毫ΑＲ环矫妫缕费邪l(fā)過程分散了技術(shù)團隊的精力，讓原有產(chǎn)品難以獲得優(yōu)質(zhì)的維護；另一方面，太多新品沒有足夠的預(yù)算去鋪設(shè)渠道和廣告，更多的被被淹沒在商場的貨架里。

中國飲料市場新品層出不窮，但是有一個普遍現(xiàn)象——生命周期越來越短。

幾年前，飲料新品會經(jīng)歷導(dǎo)入、成長、成熟到衰退的生命周期，但是現(xiàn)在很多新品從導(dǎo)入直接過渡到衰退，成長與成熟階段直接被省略。在這樣的宏觀環(huán)境下，飲料企業(yè)只能以不斷出新品來試水市場，嘗試哪個才是大單品。

越是消費環(huán)境下行，企業(yè)推出新品的動作會越頻繁，統(tǒng)一顯然已經(jīng)陷入到這樣的怪圈中去了。

也許是為了回應(yīng)這一質(zhì)疑，統(tǒng)一企業(yè)集團的董事長羅智先說：「統(tǒng)一對新品態(tài)度要有紀(jì)律管理，會不斷發(fā)展新產(chǎn)品，但不一定真正問世……會視市場情況而定」。

飲品市場的增長放緩與消費心態(tài)明顯轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致傳統(tǒng)的即飲茶、果汁等被果味水、維生素飲料、能量飲料及植物蛋白等品類取代。而統(tǒng)一「瞎貓碰死耗子」般的創(chuàng)新，正將自己拉入更深的泥潭之中。

痛失股權(quán)「搖錢樹」

這顯然是一次不合時宜的股權(quán)交易。

2017年7月27日，星巴克與統(tǒng)一突然聯(lián)合宣布：星巴克將以約13億美元現(xiàn)金，收購星巴克華東市場合資企業(yè)（上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司）的剩余50%股份，這是星巴克迄今最大的一筆收購協(xié)議。通過此次收購，星巴克將取得在江蘇、浙江和上海共約1300家門店的100%所有權(quán)。

根據(jù)星巴克剛剛發(fā)布的2017年第三季度財報，中國及亞太地區(qū)營收為8.4億美元。其中門店數(shù)量為2800家，相當(dāng)于一個門店能賺30萬美元，而星巴克全球平均一個門店能賺27萬美元。換句話說，星巴克中國市場的獲利能力，高于全球平均水平的。

統(tǒng)一此次出售星巴克的股份，在外界看來非常反常。

早在1999年，星巴克進入中國市場時，便把香港和廣東的代理權(quán)授予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區(qū)授予了北京美大咖啡有限公司；把臺灣和江浙滬的代理權(quán)先后授予了臺灣統(tǒng)一集團。

星巴克選擇統(tǒng)一的原因是看中其「統(tǒng)一超商」成功的連鎖經(jīng)營經(jīng)驗，希望可以直接復(fù)制到咖啡連鎖店上。進入臺灣地區(qū)后，星巴克持續(xù)虧損了3年，但上海的情況卻非常理想，僅僅用了1年的時間，上海星巴克便收入了近6000萬元。而18年后的今天，這一數(shù)字變成了9.21億元。

不過，這樣優(yōu)秀的增長成績，以后可能和統(tǒng)一沒什么關(guān)系了。

行業(yè)的困境、主營業(yè)務(wù)的下滑以及不斷失去的渠道，最終讓星巴克放棄了這位合作近20年的伙伴。針對這樣的決定，統(tǒng)一董事長羅智先尷尬的回應(yīng)道：「主要考慮全世界咖啡市場未來的蓬勃發(fā)展，我們在思考組織、資源上要更專精、更有一致性。」

最后

統(tǒng)一的衰退只是快消品行業(yè)變革的一個縮影，他們都在面臨一個共同的問題：消費者正越來越難以取悅。

20多年來，這個行業(yè)見證了國家最為奇妙的一段變化過程。人們可能會懷念打工時的方便面和回家的綠皮火車，但絕不愿意再回到那個落后而又嘈雜的時代。在之后的很長一段時間里，這些曾經(jīng)大紅大紫的商品，可能只會成為大家偶爾懷舊的道具。

巨頭們的日子也沒好過多少，百事可樂與可口可樂推出了小瓶裝，卻依舊沒能挽回失去的市場份額。無數(shù)的小品牌開始涌現(xiàn)，鮮榨果汁、奶茶和咖啡等現(xiàn)制飲品越來越受到廣大消費者歡迎。但它們又能紅多久，沒人知道。

新品多、競爭大、消費者缺乏忠誠度和健康養(yǎng)生大行其道，方便面早已不再「方便」，可口可樂也變得不再「可樂」，一切似乎都陷入了惡性循環(huán)。

留給統(tǒng)一的時間，可能不多了。

來源： 微信公眾號 快刀三俠