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目前，根據(jù)2017年24家商業(yè)貿(mào)易上市公司發(fā)布的業(yè)績快報，已有18家上市公司實現(xiàn)了凈利潤增長，其中已有4家上市公司的凈利潤增幅超過100%。業(yè)務結構的優(yōu)化尤其是互聯(lián)網(wǎng)化的轉型紅利使得這些上市公司業(yè)績能夠穩(wěn)步上升。

隨著轉型紅利的實現(xiàn)，新零售領域巨頭之間的廝殺越發(fā)激烈，那么中小玩家該如何夾縫求生，尋得一片安全的生存空間呢？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)定律似乎總是：巨頭上場，小玩家散場

縱觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展史不難看出，發(fā)展與斗爭總是相互依存。在新的風口出現(xiàn)后，各方都想從中分得一杯羹，而隨著巨頭的進入，小玩家想要從中殺出一片天并不容易。

共享概念與新零售概念相似之處在于，雙方都是新時代下消費觀念發(fā)生改變后的產(chǎn)物。在共享經(jīng)濟熱潮中，市場涌進了一批批創(chuàng)業(yè)者，然而，隨著市場的發(fā)展，共享領域最終成為巨頭之戰(zhàn)，小玩家只能以落敗收場。

以共享單車為例，2017年共享單車迅速在共享經(jīng)濟浪潮中脫穎而出，在短短的12個月內共享單車就上演了一場大戰(zhàn)，從百花齊放到紛紛凋零，多數(shù)共享單車沒能逃開行業(yè)不斷加劇的馬太效應。悟空單車、小藍單車、酷騎單車等小玩家相繼離開了戰(zhàn)場，徒留一地押金的巨大空洞。而市場上只剩下摩拜、ofo和哈羅等小巨頭依舊在持續(xù)著這場大戰(zhàn)。

與之相似的新零售似乎也難以逃逃互聯(lián)網(wǎng)法則。新零售概念剛出來時，各方勢力紛紛看好，投身其中的玩家并不少，隨著各路玩家之間的相互較量，能主宰市場發(fā)展的唯有阿里與騰訊這兩大巨頭。新零售的市場與其他互聯(lián)網(wǎng)領域一樣，都變成了巨頭之間的較量。只是在新零售時代下，戰(zhàn)場由線上轉移到了線下。

一個由阿里、騰訊兩家唱戲的新零售舞臺

2016年年底，阿里巴巴首次提出了新零售概念，隨后，各路玩家開始紛紛入局。然而，隨著新零售的日益發(fā)展，除了騰訊之外，能與阿里抗衡者寥寥。

以電商零售起家的阿里，2016年就已經(jīng)以超過3萬億的交易額成為了全球最大的零售商，新零售對于阿里來說就是核心業(yè)務的升級，因此，在發(fā)展新零售的過程中，阿里占據(jù)了很大優(yōu)勢。2014年阿里開始布局新零售，經(jīng)過一兩年的時間，阿里以資本和技術為紐帶快速連接了自己的新零售版圖，在跑馬圈地的過程中形成了八路大軍，這八路大軍貫穿了生活服務的幾大維度，使阿里在新零售領域中奠定了領頭羊的位置。

在線上零售板塊：阿里的淘寶、天貓一直以來都是其主要業(yè)務，也是阿里新零售的基座。阿里的線上零售每月有5.8億活躍用戶，有千萬個淘寶店鋪和眾多的品牌，覆蓋全球56個國家和地區(qū)，225個國家和地區(qū)居民在此消費。天貓超市1小時送達已覆蓋11城，覆蓋了全國上萬個“天貓小區(qū)”。線上新零售的良好發(fā)展為線下新零售的發(fā)展提供了數(shù)據(jù)、技術、經(jīng)驗等支持。

2013年阿里搭建了菜鳥網(wǎng)絡，和阿里物流事業(yè)部，通過大數(shù)據(jù)提高了物流效率，并通過布局智能物流解決了阿里物流體系的終端配送環(huán)節(jié)，使得淘寶不再受地域條件限制，擴大了阿里零售市場的同時，打通了城市和農(nóng)村雙向供應鏈和消費鏈路。

在線下實體經(jīng)濟方面：2017年，阿里先后收購銀泰百貨、新華都的股權，銀泰旗下?lián)碛?6家百貨公司，新華都擁有120家線下門店，阿里收購兩家股權后將其進行轉型，銀泰的新零售轉型已經(jīng)初具成效。2014年來，銀泰先后開發(fā)出逛街神器“喵街”APP、西有、西選、集貨、“HomeTimes家居時代”等新興業(yè)態(tài)。

2016年阿里收購了三江購物32%的股份，并于2017年5月收購了百聯(lián)旗下的聯(lián)華超市18%的股份，隨后收購了高鑫零售36.16%股權，將大潤發(fā)納入麾下。沿用“盒馬模式”對三江購物進行轉型，并開設了多家盒馬鮮生店，讓旗下的超市賣場都朝新零售方向轉型，這一做法使得阿里在實體零售中占據(jù)了優(yōu)勢。

在餐飲、家裝等其他領域：將餓了么納入餐飲新零售隊伍，與口碑形成合力共同作戰(zhàn)，餓了么負責外賣行業(yè)，口碑主攻到店消費，雙方共同承擔餐飲為主的本地生活服務領域新零售落地任務。餓了么+口碑的模式使得阿里在餐飲行業(yè)開始大展拳腳，在線上線下開始全方位鋪開新零售。

入股居然之家后，阿里通過借助新零售的技術全力發(fā)展家居生活類場景，著力打造家經(jīng)濟，完成了在新零售道路上的第八條線……

與此同時，阿里的另一個競爭對手騰訊也緊跟其后。與阿里不同，騰訊的核心業(yè)務主要集中在社交、內容和游戲領域，不過在阿里布局新零售后，騰訊也不甘落后。而基于自身優(yōu)勢所在，騰訊更樂意選擇合作伙伴，給予合作方相應的資源，為其賦能連接所有場景，而不是自己直接參與。

線上線下并駕齊驅：騰訊+京東兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭選擇聯(lián)手合作，雙方聯(lián)手推出了線上線下無界零售解決方案，共同探索新零售，在新零售領域與阿里進行對抗。隨后，騰訊又與永輝、家樂福等企業(yè)進行合作，將在供應鏈整合、科技應用和業(yè)務賦能等方面展開合作。合作的范圍現(xiàn)已包括數(shù)據(jù)、智慧零售、移動支付、店內體驗和數(shù)據(jù)分析等領域。騰訊的這一舉動，與阿里收購的大潤發(fā)等商超相互對應。

入局新興零售形態(tài)：此外，騰訊又入局生鮮超市、無人零售、體驗式場景店等新零售領域，當然，雖然沒有直接參與，但騰訊依舊憑借著強大的資本獲得了新零售市場較大的份額，成為了新零售市場的巨頭之一，與阿里的八路大軍形成對抗，雙方遙遙相望。

新零售使得線上線下完美的融合在一起，在實體經(jīng)濟復蘇、渠道下沉和消費升級的東風下，兩大巨頭將新零售業(yè)進行了進一步的瓜分。而巨頭利用的雄厚資本、流量優(yōu)勢及技術優(yōu)勢擴大新零售市場的行為嚴重擠壓了實體小玩家的生存空間。

狹縫下，實體店小玩家的生存法則

新零售市場的巨頭之戰(zhàn)無法避免，在巨頭爭奪市場廝殺下，實體店小玩家只有通過順應時代的發(fā)展，夯實自身業(yè)務能力，才能在巨頭之戰(zhàn)的夾縫中尋得生機。

一來與線上不同，線下實體市場廣，且巨頭受到的管制較大，小玩家機遇更多。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的報告顯示，我國2017年新零售商店交易規(guī)模將達到389.4億元，到2022年增至1.8萬億元，復合增長率將高達115.27%。在新零售市場規(guī)模不斷增長的情況下，小玩家的生存空間相對寬松，而巨頭則往往是危機出現(xiàn)時首當其沖的受害者。同時，由于政府對于實體經(jīng)濟的管控較大，市場甚少會有壟斷行為的出現(xiàn)，因此，小玩家能夠獲得發(fā)展的機會也比較大。

二來，巨頭是新零售的前鋒軍，不斷豐富新零售的供給端口才能滿足龐大的市場需求，這也意味著只有各類實體店小玩家都進行相應的改革，新零售時代才會真正來臨。而新的時代來臨之前，實體店小玩家應該如何做好準備？

一方面，通過實體門店和移動應用的結合，融合線上線下兩個渠道。新零售已經(jīng)成為一種趨勢，雙線融合必不可擋，在這種趨勢下實體店小玩家應盡快補足線上短板，滿足人們碎片式、便捷式的消費需求。在線上過程中要善于移動應用和大數(shù)據(jù)等技術的應用，圍繞云計算、人工智能進行以消費為導向的生產(chǎn)，增加業(yè)績的同時促進新零售行業(yè)的發(fā)展。

另一方面，升級理念，其中包括產(chǎn)品理念、營銷理念、服務理念。首先在產(chǎn)品理念上，要明確定位，不管是大眾小眾還是高端精品，都要對其有所了解，同時要清楚產(chǎn)品主要消費者是誰？應該踐行什么樣的消費價值觀？其次在營銷理念上，酒香不怕巷子深的年代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的營銷模式更加多元化，玩法更多。最后在服務理念上，要突出體驗，無論是在產(chǎn)品本身的服務上還是場景化的布局上，都應該舒適美觀，支付方式更為方便快捷……新零售下的業(yè)態(tài)應該更加豐富多樣。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭斗，小玩家難生存的現(xiàn)象滲透新零售行業(yè)，實體經(jīng)濟受到巨頭的沖擊，小玩家應該及時做好準備。雖然難以與巨頭抗衡，但在新時代下，只有順應時代的發(fā)展趨勢，跟上時代的發(fā)展腳步，才不至于淹沒在歷史的洪荒之中。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110