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圖源丨文軒圖庫

中國昔日零售巨頭蘇寧旗下三家公司進入破產重整程序，這場中國商業史上最慘烈的敗局背后，是張近東個人野心與誤判的血腥代價。

據全國企業破產重整案件信息網2月7日披露，蘇寧電器集團、蘇寧控股集團、蘇寧置業集團的破產重整案件，于今年1月26日由南京市中級法院受理。

上述三家公司的債權人應在今年3月25日之前申報債權，第一次債權人會議將于4月2日通過網絡方式召開。

蘇寧電器和蘇寧控股均為A股上市公司蘇寧易購的股東，分別持股1.4%和2.75%，這兩家股東被申請重整，不影響公司治理結構及持續經營。

有分析師認為，蘇寧系三家公司的重整，更像是一次瘦身和卸包袱。非主營業務在過去占據了蘇寧大部分現金流，負面影響非常大，“現在該剝離就剝離，該舍棄就舍棄。”

蘇寧曾是中國電商企業的頭牌，風光無限，由張近東一手創立，并執掌這個商業帝國長達30余年。這期間，蘇寧從一家名不見經傳的空調專營門市部發展到綜合電器連鎖，到互聯網，線上零售平臺，直至擁有線上線下各種類型的零售渠道。

圖源丨網絡

2011年，張近東以358億元身家登頂福布斯中國零售首富，蘇寧電器以近1500家門店、年營收近千億的規模穩坐中國家電連鎖頭把交椅。

高光之下危機四伏，互聯網大行其道的2020年，馬云喊出“要么電子商務，要么無商可務”，而張近東卻仍堅信“實體店是零售業的根基”。2013年，蘇寧電器更名“蘇寧云商”，試圖以“線下反攻線上”的路徑實現O2O融合，但這場轉型從一開始就充滿矛盾。

制度模型的設計導致線下團隊與蘇寧易購長期內斗，實體店被要求為線上導流卻無分成機制，導致“左右手互搏”。這讓蘇寧困于“用線下利潤補貼線上”的慢性失血。

截至2019年，蘇寧易購活躍用戶數僅為京東的1/4，用戶年均消費額不足京東一半，傳統零售基因導致其始終未能建立真正的數字化能力。而這場“帶著枷鎖跳舞”的轉型，最終讓蘇寧在2015-2020年間累計虧損超500億元。

如果說電商轉型是戰略失誤，那么激進多元化擴張則徹底掏空了蘇寧的根基。張近東試圖用資本杠桿撬動一個“商業帝國”，卻陷入“規模幻覺”的陷阱。

2016年，蘇寧以2.7億歐元（約合人民幣20億元）收購國際米蘭近70%的股份，之后又以7.21億美元拿下英超2019-2022賽季獨家轉播權，試圖復制“內容+零售”模式，這一豪賭震驚國內外商界和體育界。但由于中國體育付費市場成熟度不足，PP體育最終因拖欠版權費被終止合作，超百億投資血本無歸。

幾年之后的2019年， 蘇寧以48億元接盤家樂福中國，當時張近東以為撿了一個大便宜，寄望讓蘇寧重振雄風。張近東表示：“家樂福是蘇寧發力全場景建設和快消業務的重要補充”。 

然而，這場看似“抄底”的交易實則讓蘇寧背負了大量隱性債務，被收購時家樂福中國負債率達123%。

花95億入股萬達商業，再花27億接盤萬達百貨。向恒大戰略投資200億元，約定2021年回購……如此種種，張近東的操作讓大多數商人“驚掉下巴”。

張近東的多元化并未帶來意想中的協同效應，反而讓蘇寧的資產負債率從2015年的56%飆升至2020年的83%，有息負債規模突破1800億元。

從撒錢到找錢，張近東的資本運作手法，堪稱中國民企“短債長投”的典型反面教材。

2014-2020年，張近東父子累計質押蘇寧易購股權超30次，質押率一度達97%，將上市公司變成“融資工具”。

通過蘇寧金服、蘇寧銀行等關聯平臺發行ABS、信托產品，僅2020年就發行供應鏈金融債券超400億元，實際融資成本高達8%-15%。

截至2021年危機爆發前，蘇寧電器集團貨幣資金僅280億元，而一年內到期負債達700億元，資金缺口足以吞噬所有利潤（其2020年凈利潤僅47億元）。

這場“借新還舊”的游戲，隨著2021年恒大、萬達等蘇寧關聯企業爆雷，債券市場收緊后徹底崩盤。

輝煌十年后，蘇寧易購被江蘇國資聯合財團“接管”，張近東徹底出局，旗下國際米蘭、家樂福中國等資產淪為“賣子求生”的籌碼。

據悉，截止2023年年報，蘇寧電器資產總額為1249.6億元，歸母凈利潤為-57.03億，負債總額為1344.79億元，同比下降了-5.71%。

蘇寧的潰敗，本質是張近東的失敗。