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會計專業畢業的紛享逍客創始人羅旭不像通常財務出身的CEO那樣在乎成本和投入產出比，剛宣布完成D+輪融資，羅旭就把紛享逍客的廣告大面積鋪進了北京各個住宅樓宇的電梯間。

在中國SaaS市場一片混戰的局勢下，紛享逍客在市場和銷售上的投入不計成本。

與紛享逍客新一輪融資新聞同時發布的，還有公司戰略轉型——從銷售管理工具轉為移動辦公平臺，以及“紛享銷客”更名為“紛享逍客”。

成立4年間，紛享逍客三次改名、三次更改戰略方向，商業模式從部分免費改為全部收費接著又宣布免費。紛享逍客曾經的一位用戶略有失望地表示，“從市場運作的角度講，這種模式是對客戶不負責任的做法。”

空心化增長的危險

2011年成立的紛享逍客在2014年7月至2016年3月這一年零8個月時間里完成了4輪融資，這也是紛享逍客發展速度最驚人的20個月。

根據官方數據，2014年初紛享逍客只有60多名全職員工，到2015年7月這個數字是800人，到現在已經超過2000人，其中銷售人員達1500人，紛享逍客的注冊企業用戶則是30多萬家。

同年成立的同品類SaaS公司銷售易到目前全職員工數量為300多人，注冊企業用戶十多萬家；另一同類型產品、2011年上市的金蝶云之家目前的全職員工數接近300人，注冊企業用戶數為150萬家（金蝶云之家共享金蝶集團的代理商渠道資源）。

與國內同類SaaS公司相比，紛享逍客員工數在以近乎危險的速度增長。于2013年創立于硅谷的HR云管理軟件Zenefits公司，擁有比紛享逍客更加迅猛的增長紀錄。這家公司在創立兩年后就被估值45億美金，人員規模曾在一年間從不到400人劇增到超過1500人。而在一個月前Zenefits公司突然宣布裁員17%，公司系統性欺詐行為的曝光，也迫使聯合創始人兼CEO因管理不力宣布辭職，曾經炙手可熱的獨角獸黯然倒下。

鈦媒體記者專門向羅旭求證，是否擔心人員增速過快使管理失控，羅旭答復說，紛享逍客的管理層有能力去駕馭這樣的人員規模。而關于銷售人員的比例是否過高，羅旭答復說，紛享逍客采用的是線下銷售的模式，銷售人員的比例不但不算高，而且還有很大的提升空間。

事實上速度讓紛享逍客嘗過甜頭，在增長最為迅猛的時段里，紛享逍客的客戶獲取成本一度變得非常低，讓機構投資人十分看好。

為了在市場窗口期快速擴張，紛享逍客曾采用“覆蓋、壓迫式打法”在全國各地猛鋪市場，這讓用戶數得到飛速增長，最“甜蜜的”例證是服務器響應速度跟不上了。紛享逍客在西南地區的用戶就在2015年10月前后明顯感覺到“服務器特慢，打開要好長時間，半天都出不來。”

而另一方面，朝令夕改的市場政策也讓用戶有點難過。重慶智爾信息技術有限公司（以下簡稱“智爾信息”）在2015年成為紛享逍客的免費版CRM用戶，彼時紛享逍客提供“免費版”和“商務版”兩種CRM產品，“免費版”支持15人以下免費使用。在2015年12月時，智爾信息總經理丁厚平突然被通知紛享逍客對所有用戶全部采取收費模式，這讓他有點措手不及。

“一個企業的運作，對原來已經承諾過的事要按照當時的承諾來做。哪怕你對新加入的用戶收費也是可以的，但是它‘一刀切’，并且屏蔽了，你的數據都沒有辦法出來。”丁厚平對這種“說變就變”的運作方式不認可和不放心，大型企業集團CIO出身的他，隨后主導公司自己開發了一套與紛享逍客CRM功能類似的銷售管理軟件。

鈦媒體向羅旭求證是否考慮過從免費到收費再到免費過程中，可能會傷害到用戶體驗，羅旭答復說，

“紛享逍客是針對基礎產品免費，CRM和銷售是繼續收費的，并且老用戶賣的都是核心銷售部分功能，所以他們使用銷售部分功能對現在和過去來講都是順滑的。”

其實，相比B2C市場，B2B產品的購買決策過程更加理性和漫長。B2C產品只要滿足一部分人需求就足夠，而企業級軟件產品需要滿足上至老板、下至一線用戶的需求，一個產品或服務必須得到整個群體的支持，才能被推下去。尤其是在中大型企業里，軟件和服務的安全感及產品本身的價值遠比價格更重要。

正因如此，市場運營政策“靈活多變”在B2C市場也許是優點，在B2B市場卻是大忌。

對中大型企業用戶粘性不足

紛享逍客沒有公布最新一輪的具體融資額，與此同時，羅旭宣布部分工具產品免費，從銷售管理工具轉型為移動辦公平臺。

國內SaaS同業不免猜測“是銷售管理已經賣到了天花板，還是通用移動辦公平臺盤子更大”？

鈦媒體記者采訪了兩個紛享逍客CRM產品的用戶，其中一位評價紛享逍客說“第一大優點就是產品定位很簡單、聚焦，讓老板知道銷售在干什么。”

另一位用戶的評價也頗高，他說：“紛享逍客產品的體驗不一定是最好的，但它的理念符合我的理念，包括銷售方法論等，我還可以在上面自己定義我的銷售分幾步。”

然而這兩個用戶現在都已經自己開發了同樣功能的軟件，即將替換掉紛享逍客。對他們來說，紛享逍客的產品功能不錯，但只適合組織結構簡單的小公司。

提供單一功能應用的紛享逍客對大型集團企業用戶還沒有產生足夠的粘性。其一是因為紛享逍客的產品不適用于集團化公司復雜的管理層級；其二是中國中大型企業都有自己的信息技術部門，過去十多年信息化發展已經培養了大量的軟件技術人員，當市面上標準化產品不能貼合企業應用需求時，大型集團化企業通常會毫不猶豫選擇自主開發。

只聚焦于企業核心簡單的業務環節、在業務端提供輕量級功能應用的SaaS軟件公司，如果不能在產品功能上做到極致讓用戶無法舍棄而成為獨角獸的話，通常都會選擇“平臺化”路徑，讓自己成為生態系統的一部分。

紛享逍客在2014年底轉型時，提出“工具+平臺+生態”的構想，就已經表達出了對平臺化的渴望。但平臺化需要太長的時間和耐心。

按照羅旭在這一輪融資發布會上的表述，紛享逍客這次戰略轉型在產品上的體現，其一是開放并免費基礎辦公業務；其二是在移動辦公平臺上增加各種免費或收費的應用和服務；其三是通過開放平臺的方式為大中型企業提供定制服務。

“免費”瞄準的是客戶獲取成本和客戶終身價值這兩個指標，而“中大型企業用戶”是未來真正能夠把服務變現的市場。但羅旭后來對鈦媒體說，“將來會采用開放平臺的方式服務中大型企業用戶，目前紛享逍客內部的銷售還是服務中小企業。”也許紛享逍客還沒準備好進入中大型企業用戶市場，畢竟中小企業市場和大型企業市場需要完全兩種不同的市場銷售策略。