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一個開創(chuàng)者為什么不是領先者，到底為什么會這樣？周航問自己。

2010年，周航做了國內(nèi)第一家網(wǎng)約車平臺易到，此后因在競爭之下，于2015年10月舍70%股權，獲樂視投資。2017年4月，易到面臨信任危機，周航發(fā)公開信，稱“樂視殃及易到”，此后樂視又有回應，牽出一段恩怨。如今風波已過，靜心下來，我們或可從周航的復盤中有所思考。下文根據(jù)周航公開資料整理。

沒有樂視，可能更好

易到的今天，總結來說誰也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創(chuàng)業(yè)，犯了很多錯誤。當時我聊以自慰，覺得太好了，在年輕的時候，付出這么小的代價，學到了這么多東西，以后就可以避免犯這些錯誤了。

后來，在不斷創(chuàng)業(yè)的過程中，我還是不斷在犯錯。我才發(fā)現(xiàn)，錯誤和失敗幾乎是無可避免的。

曾經(jīng)我希望易到能做到隨時隨地都有車，不管你是在北京的CBD還是偏遠的喀什小鎮(zhèn)，不管是白天還是夜里，刮風下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受后座的時光。你的人生可以難得有一段，屬于自己的時間。

但樂視最終還是像一個白衣騎士一樣沖到面前，以并購的方式投資了易到。

那個時候心情很復雜，一方面覺得公司終于被救了下來，另一方面，作為創(chuàng)始人，簽字交割那一刻，你也知道這個公司從此不是你的了，但你又還要繼續(xù)為它的前途和命運擔心，還要守護著它。這是一種非常復雜的心情。

如果當時沒有樂視的投資，易到有可能會更好。

失敗的反思

當初的選擇一定有它的合理性，既然選擇了，就要擁抱它。只能說回望過去，有很多地方值得反思。

一個開創(chuàng)者為什么不是領先者，到底為什么會這樣？我無數(shù)次問自己。

一、各家都打價格戰(zhàn)的時候，我們的做法是絕不參戰(zhàn)，結果很慘痛。

我們過去有潔癖，鄙視抄襲，鄙視價格戰(zhàn)，強調(diào)原創(chuàng)，對手做我們就不做。而這個行業(yè)恰恰就是個高頻、大眾的行業(yè)，沒有什么比價格撬動更高效的。現(xiàn)在我覺得，競爭也是一個相互學習的過程。

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個小時，但我拒絕了紅杉的投資。后來這個行業(yè)融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，錯失了機會。

另外，行業(yè)之所以會有價格戰(zhàn)，我覺得首先是因為，這是一個嶄新的商業(yè)模式，需要教育市場。第二，更關鍵的，這還是一場競爭，只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個豪賭。

用互聯(lián)網(wǎng)做服務，要用戶越多越好，時長或頻次越高越好。我們可以為用戶創(chuàng)造新的、差異化的價值，但我們最好不好篩選掉差異化的用戶群。

也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰(zhàn)略定位一定應該是全網(wǎng)用戶。

不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務作為業(yè)務的起點，那會很艱辛很慢，而且沒有護城河。

二、我們忽視了競爭，對競爭的血腥程度沒有足夠的預見。

對手做的任何行為我們幾乎從沒跟進過，補貼也不跟進，總覺得眼光應該放在客戶身上，而不是競爭對手。

我融錢其實一直都不困難，像公司C輪的時候，應該說有機會拿到非上市融資里面最大的錢。但我們沒要。

為什么？一方面考慮股權會稀釋很多，另外就是我們對競爭形勢估計（錯誤）。我們沒想到它如此地慘烈。

怎么說呢，太有經(jīng)驗了也不行，我們很固執(zhí)，總覺得我們把握得最準，就應該提供一個高品質(zhì)、差異化的服務，認為專車就是一種補充服務，不要在中國挑戰(zhàn)出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對手，到了一定時候，通常會采取破壞性的競爭策略，向上進攻那些高利潤的差異化市場，比如降價、補貼，直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。

繼而你的市值、現(xiàn)金、再融資都會處于非常被動的狀態(tài)。最后不得不跟進，進入對方的節(jié)奏。

你說不會，我有差異化服務，忠實的會員體系，很強控制力的資源...... 我想說在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這些都不如流量和價格戰(zhàn)有效。

三、與其找新投資人，不如繼續(xù)找老的。

老投資人是最好的朋友，他們陪你走過了一段時間，更了解你，已經(jīng)真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月，一定會迎來雙方最大的共贏。

對投資人而言，最有吸引力的是創(chuàng)業(yè)者要誠實，不要說瞎話。越誠實越能贏得投資人的尊重。誠實在目前的商業(yè)環(huán)境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到，如果實在因各種原因說了卻沒做到，那一定要表達出極大的歉意，而不是把失信當做理所當然，這是我所不能認同和接受的。

事情總是有變化，今天說的一定不是你最后做成的。所以報表、前景都不是早期投資人最關注的，與這些相比，誠信反而最重要。

四、沒有合伙人文化

在團隊方面，過去股權的比例比較少，溝通起來還是偏上下級的關系，沒有真正的平等。我覺得易到在很長一段時間里，團隊沒有形成真正的合伙人文化。

一個人的公司是很危險的，如果你英明、決策效率高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你錯了，可能半天都爬不出泥沼。

一個團隊需要相互激發(fā)、相互挑戰(zhàn)，哪怕爭執(zhí)不下，也比一個人說了算好。

創(chuàng)業(yè)像跳高比賽

我有一句座右銘：在創(chuàng)業(yè)的過程中感受快樂。創(chuàng)業(yè)就應該享受過程，哪怕有顛簸，有挫折，哪怕走不動了，都應該享受它。

我很奇怪，為什么很多人把創(chuàng)業(yè)說得那么苦情，跟西游記似的，經(jīng)歷千辛萬險，才可能登上勝利的彼岸。真正的創(chuàng)業(yè)者應該是沒什么犧牲感，并且享受這個過程的。

從某種意義上，創(chuàng)業(yè)很像一個跳高比賽，如果你只是以挑戰(zhàn)為目的，那它的終極宿命，就像跳高比賽一樣，可能就是失敗。那我們學習它的目的（就）不是為了避免失敗。可能失敗就是創(chuàng)業(yè)的一種宿命，是不可避免的。

我們的目的首先是面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學習的目的是為了人生更好地前行。

創(chuàng)業(yè)本身就不是過甜蜜的小日子，而是一場腥風血雨，急風驟雨。

創(chuàng)業(yè)者也不要懊惱競爭激烈，相反，在二十年、三十年的周期里看，三年就出現(xiàn)一個大機遇，你就有十次成為巨頭的機遇。

有人認為自打BAT介入，一個行業(yè)競爭的開始和結束就都由它們說了算。我不完全贊同，BAT的投資也不是無所不能，它們更多的還是戰(zhàn)略防御性投資，害怕被顛覆。

它們一定會認為，這世界不可能孤伶伶就我們?nèi)齻€，對手一定是伺機而動的。它們手里的錢非常之多，自身的發(fā)展又不需要什么投資，那不投資干什么？

BAT的邏輯是，先結成同盟軍，你不能成為我的敵人。在這個過程中，有戰(zhàn)略的需要，我就把你全買了，不需要我就出去了。

就像打車，阿里判斷在戰(zhàn)略上不需要它后，就放手了。我跟阿里聊過，它的確發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目的已達到，再往后也沒有看得清的戰(zhàn)略目標，繼續(xù)燒錢，還得給錢，索性放手。合并就是放手之后的結果。

所以20年以后，中國肯定不會還是BAT，肯定“面目全非”。

我們怎么才能更好前行呢？咀嚼過去，舔這個傷口的目的是，對這個世界、對商業(yè)、對人生，有一個重新的理解。

來源：微信公眾號 創(chuàng)業(yè)家