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作為生鮮電商每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人、CEO，徐正眼下最關(guān)注的行業(yè)動(dòng)態(tài)是AI（人工智能）。

最近半年，每日優(yōu)鮮發(fā)力做了大數(shù)據(jù)，把用戶訪問天數(shù)、購(gòu)買頻次等細(xì)分，用大數(shù)據(jù)做商品推薦，初見成效。這被每日優(yōu)鮮視為持續(xù)all in的方向。“我們篤信一件事情，生鮮是AI最好的應(yīng)用場(chǎng)景。”徐正說。他舉例稱，在某電商平臺(tái)買過澆水壺等耐用消費(fèi)品后，下次訪問平臺(tái)只能根據(jù)上次推薦，相關(guān)性很弱，但生鮮是高頻零售，推薦的相關(guān)性很強(qiáng)，從選品、定價(jià)，到微倉(cāng)的選址、補(bǔ)貨、精準(zhǔn)營(yíng)銷，都有智能AI的應(yīng)用。

從專業(yè)背景來看，徐正對(duì)AI并非完全陌生。他十五歲考上中科大少年班，學(xué)的就是數(shù)學(xué)。現(xiàn)在中科院大數(shù)據(jù)研究所是每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略合作伙伴，所里不少人是他的同學(xué)。此外，每日優(yōu)鮮從大型互聯(lián)網(wǎng)公司找了很多有情懷有理想的人，一起“搞事情”。

萬(wàn)億級(jí)別的生鮮電商市場(chǎng)看上去很美，但坑也不少，盈利更是難上加難。不過，2016年7月，成立不到兩年的每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京實(shí)現(xiàn)盈利。徐正告訴我們，截至2017年5月底，每日優(yōu)鮮已經(jīng)擴(kuò)張到11個(gè)一二線核心城市，復(fù)購(gòu)率超過80%。

易觀智庫(kù)的2017年2月生鮮電商APP月活躍度排行榜中，每日優(yōu)鮮月活數(shù)達(dá)到100.78萬(wàn)人，排名第一，連續(xù)數(shù)月領(lǐng)跑生鮮電商。

從2014年11月創(chuàng)立至今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿到五輪融資。最新一輪1億美元C輪融資在今年1月20日完成，由聯(lián)想創(chuàng)投和浙商創(chuàng)投旗下管理基金領(lǐng)投，騰訊、韓國(guó)KTB、遠(yuǎn)翼、華創(chuàng)資本跟投。其中，騰訊已經(jīng)連續(xù)三輪投資。

徐正告訴我們，他最近在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上花了很多時(shí)間和心力，比如送高管去中歐讀EMBA。“這在創(chuàng)業(yè)公司很少見。”他說，“這說明我們心態(tài)很從容，不再為了生存那么焦慮，更加專注長(zhǎng)期發(fā)展。”

摔出核心競(jìng)爭(zhēng)力

生鮮電商是無數(shù)人覬覦的風(fēng)口，也隱藏著各種痛點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。而徐正這兩年來所做的事情，就是打通一個(gè)又一個(gè)痛點(diǎn)。

創(chuàng)立每日優(yōu)鮮之前，徐正發(fā)現(xiàn)，中國(guó)并不缺好的農(nóng)產(chǎn)品，而是缺好的流通渠道。看透了這個(gè)行業(yè)“供需兩旺、流通不暢”的弊病，徐正下決心自己創(chuàng)業(yè)，打透流通壁壘，做一個(gè)連接農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者的平臺(tái)。

2014年12月，見了五六家投資人后，徐正順利地拿到了光信資本和元璟資本共同投資的500萬(wàn)美元天使輪投資，這時(shí)候他連公司logo和名字都沒有想好，只是帶著想法去和投資人聊，沒想到一拍即合。

作為創(chuàng)業(yè)者，徐正有著“互聯(lián)網(wǎng)＋零售＋農(nóng)業(yè)”的基因。他曾在聯(lián)想最輝煌的時(shí)候負(fù)責(zé)筆記本事業(yè)部，這是當(dāng)時(shí)聯(lián)想最大的事業(yè)部，年銷售規(guī)模300億元，手下管著2000多人。隨后在聯(lián)想佳沃的經(jīng)歷讓徐正深入田間地頭，熟悉了農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，包括供應(yīng)商選擇、采購(gòu)、運(yùn)輸、品控，再到配送、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)。

拿到天使輪融資后，每日優(yōu)鮮做的第一件事是驗(yàn)證客戶需求和商業(yè)模式。2015年初，每日優(yōu)鮮微信商城上線，微信公號(hào)是其獲客的主要渠道。用戶可以利用碎片化時(shí)間隨時(shí)隨地購(gòu)買。當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮99%的用戶都是來自自有平臺(tái)流量，并在移動(dòng)端形成社交傳播。

每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)只做北京一個(gè)城市，研究模型，反復(fù)迭代。2015年6月，每日優(yōu)鮮訂單過萬(wàn)，驗(yàn)證了移動(dòng)端生鮮電商不是偽需求。此前的5月，每日優(yōu)鮮已獲得騰訊領(lǐng)投、光信資本跟投的千萬(wàn)美元A輪融資。

最初，每日優(yōu)鮮選擇與順豐冷鏈系統(tǒng)合作。隨著業(yè)務(wù)量不斷增長(zhǎng)，弊端逐漸顯現(xiàn)出來，徐正開始思考必須結(jié)束這種妥協(xié)的狀態(tài)，不能讓冷鏈物流成為前行的瓶頸。

“因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品跟快遞不一樣。”徐正告訴本刊，“農(nóng)產(chǎn)品需要做精選，每一個(gè)蘋果、每一個(gè)香蕉都要select給大家，相當(dāng)于工廠加工環(huán)節(jié)。”而當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)物流并不能很好地完成這樣的分揀工作。2015年“6.16”水果節(jié)，每日優(yōu)鮮爆倉(cāng)了。

爆倉(cāng)問題用了15天才解決，15天之后每日優(yōu)鮮給用戶寫了一封“情書”，跟用戶“告白”自己是怎么爆倉(cāng)的，并承認(rèn)錯(cuò)誤。從那之后，每日優(yōu)鮮開始自建冷鏈物流，用徐正的話說，“每摔一跤，就會(huì)摔出核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

為了使冷鏈適應(yīng)生鮮的特性，每日優(yōu)鮮對(duì)傳統(tǒng)的冷鏈做了很大的創(chuàng)新和改變，在主要城市建立起“城市分選中心+社區(qū)配送中心”的冷鏈物流體系。用戶所在社區(qū)三公里周邊有一個(gè)冷庫(kù)，也就是所謂的“微倉(cāng)”。微倉(cāng)是多溫區(qū)的，分為冷凍區(qū)（零下16度到18度）、冷藏區(qū)（0到4度）、常溫區(qū)三大塊，滿足各類不同生鮮的保質(zhì)需求，兩小時(shí)可以交付用戶。之所以設(shè)定為兩小時(shí)，是因?yàn)橛脩羧ヒ惶顺凶钌賰尚r(shí)，但是相比30分鐘送達(dá)的社區(qū)跑腿店而言，每日優(yōu)鮮又保證了自營(yíng)商品的品質(zhì)。

當(dāng)時(shí)在很多同行看來，自建冷庫(kù)是瘋狂的事情。但在徐正對(duì)未來的規(guī)劃里，這一定是每日優(yōu)鮮的護(hù)城河。每日優(yōu)鮮開拓的11個(gè)城市中，覆蓋了近2億人所在的社區(qū)，下單2小時(shí)之內(nèi)就能吃到生鮮，將來還會(huì)縮短到1小時(shí)以內(nèi)。徐正將微倉(cāng)比做用戶身邊的“云冰箱”，但其總成本比傳統(tǒng)生鮮電商要低得多。

“生鮮訂單密度高，購(gòu)買頻次比普通商品大，把冷庫(kù)修到你家門口，固定成本總投資看上去增加了，但因?yàn)橛唵味啵杆俜謹(jǐn)偅Y(jié)果總成本更低了。我們真正To C的配送距離其實(shí)只有3公里，其他都是B2B的配送，（商品）基本完好無損。”徐正說。

而原有的生鮮電商物流借鑒的是中心倉(cāng)模式，最快也是次日達(dá)。他認(rèn)為，從中心倉(cāng)到用戶家里平均100公里，運(yùn)輸半徑長(zhǎng)，耗時(shí)多，需要很多保鮮耗材，成本居高不下。每日優(yōu)鮮則通過微倉(cāng)配送，極大降低了冷鏈成本，成本結(jié)構(gòu)優(yōu)于門店生鮮成本結(jié)構(gòu)，省下來的錢則反哺給消費(fèi)者。

除了極速達(dá)，每日優(yōu)鮮還大力推行買手制。

徐正認(rèn)為，每日優(yōu)鮮的選品策略非常類似美國(guó)好市多（Costco）、德國(guó)的阿爾迪（ALDI）。每日優(yōu)鮮做的是全品類精選，圍繞著“吃”做文章，提供近千款產(chǎn)品，覆蓋水果、肉禽、水產(chǎn)、蔬菜、乳品、飲料、零食、輕食，并且延伸到了日用百貨如遮陽(yáng)傘、防霾口罩等非生鮮類產(chǎn)品，打造了白領(lǐng)女性的“一站式購(gòu)物平臺(tái)”。產(chǎn)品每周不斷更新，不斷做用戶調(diào)研，采取末位淘汰。

每日優(yōu)鮮在每個(gè)大類下優(yōu)選幾種產(chǎn)品，不追求“大而全”，而是“少而精”，讓用戶能在8～10分鐘的碎片化時(shí)間內(nèi)完成購(gòu)買，一方面符合消費(fèi)升級(jí)的需求，還能幫助用戶提高購(gòu)買決策效率。

未來，每日優(yōu)鮮將著力打造1000款單品、1000個(gè)微倉(cāng)、1000萬(wàn)新用戶。以單款爆品為例，推出了小龍蝦、海南火山村妃子笑荔枝等。每日優(yōu)鮮目前已有近百個(gè)買手團(tuán)隊(duì)，他們的職責(zé)就是為消費(fèi)者打造出1000個(gè)單品，定位是高品質(zhì)、低價(jià)格，不追求高端，先覆蓋主流市場(chǎng)，很接近優(yōu)衣庫(kù)的模式。

做第一還是做唯一？

雖然互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、阿里、京東已經(jīng)完成了對(duì)生鮮電商的卡位，形成三足鼎立的局面，但萬(wàn)億級(jí)別生鮮市場(chǎng)的電商滲透率仍然不到5%。

曾經(jīng)有人問徐正，做生鮮電商怎么跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)？徐正的回答是，做生鮮電商不在于流量?jī)?yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是留存率的高低，商品、服務(wù)、價(jià)格是否有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。每日優(yōu)鮮一直看重用戶體驗(yàn)和留存率，每日優(yōu)鮮的用戶量排名可能不到前十，但是留存率是同行的4倍。

騰訊曾經(jīng)參投每日優(yōu)鮮三輪融資，包括2015年5月的A輪融資、2015年11月的B輪融資、2017年1月的C輪融資。在每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌看來，騰訊是一家很好的戰(zhàn)略投資者，不僅給創(chuàng)業(yè)者提供流量的支持，更提供技術(shù)及投后支持。有意思的是，騰訊一開始投資每日優(yōu)鮮的時(shí)候就提醒道，不要太依賴于騰訊的流量，馬化騰希望創(chuàng)業(yè)者首先證明自己不依賴于騰訊也能做好。

每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁 曾斌

對(duì)于業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的“新零售”業(yè)態(tài)，徐正表示，“大型店面對(duì)環(huán)境依賴特別高，開了并不一定能殺到主流市場(chǎng)。”那么每日優(yōu)鮮是否會(huì)涉足線下店？徐正說自己會(huì)謹(jǐn)慎思考。未來每日優(yōu)鮮一定會(huì)做線下店，但會(huì)在創(chuàng)新上有所突破，增加體驗(yàn)和增值服務(wù)，一兩年內(nèi)還不急于落地。

城市拓展上，每日優(yōu)鮮正在計(jì)劃覆蓋全國(guó)30個(gè)千萬(wàn)級(jí)人口的城市，東部千萬(wàn)級(jí)沿海城市都會(huì)覆蓋，每一個(gè)城市都做深做透。做透一批，開發(fā)一批。徐正解釋道，通常進(jìn)駐一個(gè)城市6個(gè)月才會(huì)盈利，鋪太多城市對(duì)組織擴(kuò)張邊界、用戶體驗(yàn)、服務(wù)質(zhì)量、盈利都會(huì)帶來壓力，所以每日優(yōu)鮮會(huì)保持合理擴(kuò)張，保持在行業(yè)三倍以上的增長(zhǎng)速度，但也不能太穩(wěn)，太穩(wěn)的后果往往是成長(zhǎng)不足。“整個(gè)過程會(huì)平衡好盈利性和成長(zhǎng)性。”他說。

隨著團(tuán)隊(duì)從初創(chuàng)時(shí)期的18人，到300人，再到600人左右，徐正表示，自己的參與會(huì)越來越少，“最好的創(chuàng)新不應(yīng)該是我在推動(dòng)，應(yīng)該讓組織傾聽客戶的聲音，和客戶跳起舞步”。在他看來，保持一種“失控”是創(chuàng)新的根本。他計(jì)劃充分授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，享受不確定帶來的幸福感。

他把更多精力放在品牌和文化上。他的性格比較陽(yáng)剛，半年多來嘗試變得更溫柔，讓文化多一點(diǎn)母愛，形成一種“溫柔的力量”。“隨著規(guī)模增長(zhǎng)，過百億的時(shí)候，核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌和文化。”他說。

當(dāng)然，在每個(gè)百億美金的創(chuàng)業(yè)賽道上，淘汰賽是不可避免的戲碼，從4家打到3家，變成2家、1家，會(huì)有一個(gè)漸進(jìn)的過程。生鮮電商也是如此。

預(yù)言誰(shuí)能最后勝出很難。“現(xiàn)在還只是生鮮電商的春天，（我們）只不過在第一個(gè)賽程取得明顯的優(yōu)勢(shì)，未來還有很長(zhǎng)的路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有高枕無憂。”

徐正最關(guān)注的是用戶，而不是對(duì)手，“我們最好的狀態(tài)是盯著用戶，對(duì)手盯著我。盯著對(duì)手你能做成第一，盯著用戶你能做成唯一。”

來源：中國(guó)企業(yè)家雜志