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三周前，美團30億美元融資的消息傳出，這是今年美團的第二次融資傳聞，上一次在5月，那一次還傳出大股東騰訊拒絕領投。

事后，美團都進行了否認，高級副總裁陳少暉還說：“美團點評公司整體業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡，收入同比三位數(shù)增長，公司現(xiàn)金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”

但美團現(xiàn)金充沛，并不代表不需要融資，因為它開辟了太多需要燒錢的戰(zhàn)場：早些時候的外賣、酒店、電影票……今年2月上線的打車、4月上線的民宿以及7月開出的線下實體店掌魚生鮮。8月15日，美團進軍共享充電寶，又開辟了一條新的業(yè)務線。

美團如此不設邊界、四處樹敵的做法備受質(zhì)疑。《財經(jīng)》雜志采訪王興時問及“邊界”的問題，王興回答：“萬物其實是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”這一說法，讓美團再度站上了風口浪尖。

回看美團的發(fā)展歷程，AI財經(jīng)社發(fā)現(xiàn)，其實近兩年美團跨品類擴張力度已經(jīng)減弱，并且邊界漸漸清晰。

美團發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：2013年以前，千團大戰(zhàn)階段，通過地推，搶商戶搶市場；2013年到2015年，T字戰(zhàn)略階段，在團購這一“橫”之下，出現(xiàn)酒店、電影、外賣、KTV、麗人、母嬰、保潔等十余項垂直品類；2016年之后，“三駕馬車”戰(zhàn)略，新增業(yè)務只有四項（打車、民宿、共享充電寶、掌魚生鮮），無論哪項都圍繞餐飲、酒旅、到店綜合展開。

在這三個階段中，美團跨品類擴張最為迅猛的是第二階段，那為什么反而是現(xiàn)階段的爭議愈演愈烈？

除了美團身處一個競爭最激烈甚至慘烈的市場，更大原因是，成立七年的美團，處在資本的十字路口：如果繼續(xù)在私募市場融資，那估值幾何，誰又能支撐住如此龐然大物，如果公開募股，那如何擺脫團購鼻祖Groupon的印記。這些問題在圍觀者眼中又綜合成了一個問題：美團業(yè)務擴張是為完善業(yè)務線還是純粹為上市給資本講故事，這讓人們看不清楚。

缺失的邊界

很多人沒有發(fā)現(xiàn)，美團很少再提”T型戰(zhàn)略“。而在2013年到2015年的這三年里，“T型戰(zhàn)略”是美團對外宣傳高，也是王興內(nèi)部講話中出現(xiàn)的高頻詞匯，甚至在2016年下半年還有媒體以此來分析美團的未來走勢。

王興是在2012年開始思考美團的“T型戰(zhàn)略”――團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。

這一思路在于，美團要提高用戶粘性，就需要注入更多的消費場景。吃完飯順便看看附近有什么電影可看，看完電影也可以看看附近有什么酒店。用戶粘性上來，客單也相應提高。

貓眼電影在2014年成為獨立事業(yè)群是“T型戰(zhàn)略”的重要一步。此前，所有垂直業(yè)務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后有了獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。

貓眼電影CEO鄭志昊在上海電影節(jié)互聯(lián)網(wǎng)電影之夜上演講

但這也帶來了一個問題，T型戰(zhàn)略的邊界在哪里？本地生活服務涵蓋各行各業(yè)，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。

早在2014年，就有媒體問過王興這個問題，當時王興說：“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業(yè)務層面還是資本層面的合作都有可能。

言下之意，高頻的美團自己做，低頻的通過入股等方式來做。

不完全統(tǒng)計，在2013年到2015年三年，美團涉足的品類有電影、外賣、餐飲、酒店、景區(qū)門票、親子、婚慶、實物電商等十余類，2015年O2O大火之時，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務。擴張不可謂不瘋狂，做與不做的邊界日漸模糊。

也難怪當時一名投資人會將美團形容為“狼牙棒”：如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現(xiàn)在比較重要的事情，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。

T型戰(zhàn)略的垮掉

T型戰(zhàn)略持續(xù)了三年，貓眼電影是其中的標志，它的獨立意味著T型戰(zhàn)略的第一步，它的賣出也意味著這一戰(zhàn)略的結束。2016年5月，光線傳媒通過兩家公司合計獲得貓眼電影57.4%的股權，實現(xiàn)對貓眼電影的控股。

回看這樁并購案，一名電影行業(yè)從業(yè)者認為王興的決定是比較聰明的，他告訴AI財經(jīng)社，單一的賣電影票業(yè)務是很難賺錢的，通常會與電影投資、宣發(fā)等相互配合從而獲得盈利空間，而美團再成立一家貫通產(chǎn)業(yè)鏈的影業(yè)公司可能性為零，在這種情況下賣掉是一個好的選擇，“在光線的版圖里這個是可以想象的，但對美團來說賣電影票完全給別人做嫁衣。”

和這一說法相印證的是，貓眼電影創(chuàng)始人徐梧在接受李志剛采訪時曾經(jīng)提到，美團網(wǎng)電影（還未改名為貓眼）每賣掉一張票就要給售票系統(tǒng)錢，當時美團網(wǎng)團購一張票的利潤才1元錢，售票系統(tǒng)跟美團網(wǎng)電影一開口就是兩元、三元的提成要求。

貓眼電影并入光線傳媒一案，讓王興堅信的“T型戰(zhàn)略”在內(nèi)部備受爭議，捍衛(wèi)者認為這是資產(chǎn)得到成功運營的杰作，能夠推高美團的平臺價值，批評者則質(zhì)疑這種“為別人養(yǎng)兒子”對于企業(yè)專注力的浪費。

觀眾在使用貓眼電影的取票機取票

而之后，美團對于新業(yè)務的拓展展現(xiàn)謹慎態(tài)度，沒有再拿出大把人力物力財力，砸出一個具備一定規(guī)模的垂直業(yè)務線。

除了貓眼電影外，2015年底到2016年美團還陸續(xù)關掉了實物電商、O2O上門服務、早餐等業(yè)務。這些業(yè)務或訂單量過低被逐漸邊緣化，或客單低投入高難以獲利。

繞了一圈，T字頭上的一橫也逐漸減弱。

從2016年10月至今，美團力推“城市合伙人”計劃，涉及1200個縣市。代理范圍包括餐廳團購、推廣、支付等業(yè)務，收入模式為“團購毛利分成+考核獎金+其他產(chǎn)品”。美團官方將這一項目形容為美團“建平臺，建生態(tài)”戰(zhàn)略落地的一部分。

但這些縣市中，超過半數(shù)此前為直營城市，美團的這個舉動實際上是把團購的直營城市轉為代理城市，數(shù)千名基層地推遭變相裁員。

美團曾經(jīng)的“核心競爭力”，是通過一只強有力的團購地推軍隊，來獲取商戶和客戶。這讓美團迅速在團購領域占據(jù)頭把交椅。美團的團購地推團隊人數(shù)到底有多少，并無官方數(shù)據(jù)，廣為流傳的一個說法是，美團和點評現(xiàn)在員工3.5萬，里面有2.5萬人是銷售和地推。

作為PC互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品，團購這一消費模式在移動互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境下逐漸衰落。并且隨著與大眾點評的合并，美團坐穩(wěn)一家獨大的位置。曾經(jīng)的核心競爭力，現(xiàn)在反而成了一種累贅。對于美團而言，去團購化將成為常態(tài)。

新的“三駕馬車”

2016年之后，王興鮮少談起T型戰(zhàn)略，取而代之的是“三駕馬車”。

2015年11月，美團點評公布了合并后的組織架構調(diào)整，成立五大事業(yè)群：平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群。之后，歷經(jīng)三次調(diào)整，今年1月，王興以內(nèi)部信的形式，宣布餐飲、酒旅、綜合（餐飲之外的本地生活服務）三駕馬車形成。

在這三大業(yè)務架構中，原到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺層級被取消，統(tǒng)一歸進餐飲平臺，餐飲平臺負責人由美團老將王慧文擔任總裁；酒旅事業(yè)群與原美團平臺合并，成立平臺及酒旅事業(yè)群，由原酒旅事業(yè)群陳亮擔任總裁；綜合事業(yè)群和點評平臺合并，成立點評平臺及綜合事業(yè)群，由新加盟的張川（原58集團執(zhí)行副總裁）任總裁。

美團外賣騎手在接受培訓

美團的“三駕馬車”在各自領域遭遇激烈競爭。酒旅業(yè)務面臨攜程系的強大壓力；在餐飲領域，阿里口碑、餓了么、百度糯米+外賣等仍然是美團外賣的競爭對手。整個2016年，美團都在核心業(yè)務上與競爭對手膠著，并沒有業(yè)務拓展上的動作。直到今年2月，美團在南京上線打車業(yè)務。

按照王興接受《財經(jīng)》雜志采訪時的說法，之所以做打車時因為它是基于位置的服務（LBS），而“美團的業(yè)務特征很大是和位置相關的”。

不過從目前看，美團并沒有大舉押注打車業(yè)務，更像是試水，經(jīng)過半年的運作也只局限在南京一座城市，并大肆燒錢，沒有向外擴展的跡象。之后更可能的是把打車服務跟美團點評其他產(chǎn)品結合，比如外賣（類似UberEats），也可能酒店接送機。

而在三大業(yè)務確認后，美團內(nèi)部的摸索也基本圍繞三大業(yè)務展開。

4月，美團酒旅事業(yè)群推出榛果民宿，由90后員工馮威赫負責；7月，餐飲平臺孵化的零售業(yè)務成型，在望京開出第一家實體店掌魚生鮮。這意味著美團的業(yè)務布局，和T型戰(zhàn)略階段有很大不同。

一位美團離職中層告訴AI財經(jīng)社，美團對于新業(yè)務的拓展并沒有明確規(guī)劃，大約就是一個小團隊先內(nèi)部摸索著做，做得好就把更多的資源放在你身上。

美團還能不能上市？

從來沒有一家企業(yè)的多元化戰(zhàn)略像美團點評這樣受到如此廣泛的關注和質(zhì)疑，甚至有人關心美團的“撒網(wǎng)式”擴張會不會成為樂視第二。

爭議如此強烈的一個原因是，成立七年且具有規(guī)模的美團，已經(jīng)站在了上市的檔口。無論其做什么，都會與上市掛鉤。

這種猜測并非沒有道理。在去年國慶節(jié)前，美團餐飲平臺總裁王慧文發(fā)內(nèi)部郵件，稱公司將開始追求盈利性增長，因此未來銷售團隊將不再以交易額作為衡量指標，而是以營收作為業(yè)績。這意味著，美團開始從追求規(guī)模增長轉向追求盈利。外界對這一信息的解讀是，美團上市已經(jīng)提上時間表，開始做財務數(shù)據(jù)給上市鋪路。

但美團對上市三緘其口。

虎嗅研究總監(jiān)Eastland根據(jù)中遠期估值，把企業(yè)分成了三類：

第一類是豬，預計上市時市值10億美元到50億美元之間，上市幾年后有望達到100億美元左右；第二類是大象，預計上市時市值超過150億美元，上市幾年后有望達到500億美元甚至800億美元；第三類是恐龍，目前只有AT，市值在800億美元以上。

如果是第一類企業(yè)，“份量”差不多就該上市了，拖下去不會長肉，說不定還要“掉膘”，比如迅雷2014年上市時已經(jīng)錯過巔峰期。

美團網(wǎng)CEO王興出席2013年中國企業(yè)家領袖年會，彼時美團網(wǎng)風頭正健

如果有大象的基因，早早上市對創(chuàng)業(yè)者和投資者都是一種失敗。這種信念是驅(qū)動投資人一輪高過一輪投入的根源。比如京東，從今日資本算起投資人堅持了7年，累計投入20億美元。如果沒有信心，京東完全可以爭取在2012年以60億美元到80億美元的估值上市，也就沒有了現(xiàn)在的600億美元市值。

那美團屬于哪一種？

王興認為是第三類：“美團有機會成為A、T一個量級的公司，因為我們創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。”

背后的投資人們已經(jīng)等了7年，還會有信心再等一個10年讓美團成為“恐龍”嗎？