AT一萬億港元市值之差，騰訊還是那個騰訊，阿里不再是那個阿里互聯網+
導讀
在互聯網的世界里，可以用兩個詞形容——一日三變，不進則退。
在互聯網的世界里，可以用兩個詞形容——一日三變，不進則退。
很少有人注意到，港股之王已經悄然易主。
2019年底，阿里巴巴赴港二次上市，中國兩大互聯網巨頭終于有了統一的比較口徑，同臺競技之下，我們發現一個驚人事實——截止9月5日，港股阿里巴巴市值5.9萬億港元，騰訊市值4.9萬億，二者的市值落差達一萬億港元，劃開了一道巨大鴻溝。
今年以來，在全球貨幣大放水的情況下，二者都是中國的核心受益標的，受益于經濟復蘇的刺激，電商和游戲業務增長強勁，阿里港股上漲32.3%，騰訊上漲35.3%。
同樣都是大漲，2020年的業績也都不錯。但是，市場上關于阿里的討論并不多，仿佛一切都順理成章，而對騰訊的質疑又再一次多了起來，股價上漲了，也更多歸結于2018年那次大跌后的探底回升。
從時間節點上看，股價震蕩與輿論質疑，恰好以烏鎮互聯網大會為分野。彼時，馬化騰左劉強東右王興，猛將如云，可謂是中國互聯網英才一半歸騰訊彀中。
3年的時間，騰訊還是騰訊，小弟還是小弟，相互之間并未有戰略融合的跡象，更像是一場雇傭兵式的財務投資。并且，京東已經有了守成之象，美團諸多業務意圖擺脫騰訊依賴，又與滴滴起正面沖突，當初還沒入局的拼多多，如今也貌合神離。
回顧來看，或許正是我們溫故知新的時候。
在互聯網的世界里，可以用兩個詞形容——一日三變，不進則退。
從財報看，阿里和騰訊的營收增速和凈利潤增速，自2018年之后，阿里的營收增速一直高于騰訊，今年Q1受疫情影響騰訊略勝一籌，但Q2疫情逐漸消退后，又出現了剪刀差。
騰訊的財報編制中，營收主要來源于增值服務、金融科技及企業服務、網絡廣告三個大方面，如果揉碎了再看，游戲和廣告占有十分大的比重，也是主要的利潤來源。
“金融科技及企業服務”是其中一個大項，主要由商業支付和云服務組成，盡管過去半年一直消息不斷，但是在年中報中并沒有披露各自具體的營收規模，只披露了一個總營收298.62億元。
反觀阿里，在金融科技上一路高歌猛進，旗下的螞蟻金服即將在港A兩地上市，估值超2000億美元，有機會問鼎A股的股王。
云服務上，2020年H1阿里的云服務收入就達到了245.62億元，僅第二季度的增長就達到了59%。根據IDC的統計，在這個高成長性的領域中，阿里巴巴的市場的市場份額排在第一。
在TO B這種“創新業務”上，一慢一快，騰訊與阿里在新業務之間的差距逐漸拉大。阿里已經不是原來的阿里，而騰訊還是原來的騰訊。
推及開來，騰訊與阿里在產業進化上，也面臨著不同的處境。總體來看，處于一虛一實之狀況。
1）社交與電商，國內外的天花板有何不同？
社交是間接賺錢。它的增長取決于人口紅利。2018年之后，中國的網絡人口紅利走到盡頭，微信的流量生態步入平穩發展期。
流量本身不具備直接盈利的能力，而是通過對游戲和廣告等虛擬業務賦能，從而間接盈利。當流量增長乏力的時候，游戲和廣告業務也自然受到影響。
而且，爆款游戲的生命周期嚴重影響盈利的可持續能力。當PC游戲為主流的時候，《英雄聯盟》貢獻了很大一部分的游戲收入，手游時代則是《王者榮耀》與《和平精英》，如果接下來這兩款游戲走到了盡頭，下一個爆款一定會是由騰訊主導嗎？
電商則不一樣，雖然也對流量也有需求，但是天花板取決于消費。當下，中國經濟的韌性相對較強，遠未到天花板，擴大消費是永恒的主題。在“雙循環”的大方向下，阿里的核心商業機會更大。
換一句話說，電商業務與宏觀經濟關聯密切，阿里巴巴執中國電商和新零售牛耳。電商在中國社會消費品零售總額中的占比約有20%，食品等類目的電商滲透率不過只有5%上下。即便未來未必要翻到線上去做銷售，商品和場的數字化也是大勢所趨。長遠來看，護城河深且寬。
當然，這是社交和電商在國內天花板的差異，在海外則更不一樣。
社交產品想要出海很難，正如微信在國內打造的社交壁壘一樣，微信在海外市場難以突破桎梏。
相比來看，電商出海則要順利很多，它取決于中小廠商和中國產業鏈的競爭力。當下，中國進出口總額連年升高，國內外的中小制造企業，都有意愿通過阿里巴巴達成交易。
2020年第二季度，即便是全球疫情大爆發，物流受阻的情況下，阿里國貿零售商業務增速仍然達26%，成立組批發商業務達43%，營收規模連年上漲。
2）流量2.0時代，數據應該是集中還是分散？
《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利認為：“未來的上帝將不再是客戶，他們將不再是經濟鏈的頂端，經濟鏈的頂端將是算法，算法將會幫我們做出越來越重要的決定，幫我們分析和解碼客戶的需求。”
流量2.0時代，其實就是一個大數據的時代，所有的互聯網公司本質都是數據公司，所生產的數據數量越多，維度越豐富，公司就越有價值，同時進化的潛力也越大。張勇在去年的云棲大會上提到，數字經濟時代大數據是“石油”，算力是“引擎”。算力不僅代表計算的規模和計算的效率，同時它也包括數量的要求和智慧的程度。
從這個角度而言，淘寶不光是中國最大的在線交易平臺，淘寶已經成為事實上最大的算力公司。
奔月計劃之后，2015年阿里實施了一個非常重大的戰略——中臺戰略，整合阿里內部的相關資源，對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的分析產品。
這幾年，阿里的企業運作看起來眼花繚亂，但其實是有非常清晰的脈絡，那就是用技術能力重構電商和零售。這比起騰訊的虛擬經濟之路來說，要更難，需要更長更大的投入，當然產生的價值，無論對阿里還是對行業、社會而言，都更大。
以盒馬為例，阿里最新財報顯示，盒馬有60%的GMV來自線上。這意味著什么？這意味著以往來了就走，走了不知道顧客還來不來的零售業，可以通過互聯網技術進行客戶運營了。根據周圍人群的購物偏好，決定一個店里該上架什么樣的商品，用技術能力提升物流、倉促、配送的效率，從而優化客戶體驗，以吸引更多新客、維護老客。
又比如大潤發，阿里將它的新零售技術與能力分享給大潤發，相當于阿里給零售企業進行了“數據與算法賦能”。8月初，大潤發的母公司高鑫零售2020半年度業績顯示，天貓超市、淘鮮達為公司銷售貢獻巨大，幫助實現凈利潤同比上升16.8%。阿里選的這條改造升級零售產業的路雖然艱難，但是已經看到了不少具有標志性意義的成果。
取得這些成果背后，是阿里的一種策略選擇：戰略投資而非財務投資，力求跟行業一起變化升級，而非只是享受行業成長的財務收益。在地圖、本地生活、家居家裝、零售領域，無不如此。
反觀騰訊，則大不相同。
騰訊是一個流量供給型公司，也依靠流量收稅，收編一個又一個小弟，這種投資本身無可厚非，甚至極為正確的。
但是，我們看到烏鎮飯局的巔峰時刻之后，騰訊投資的框架就出現了各種各樣的問題。無論被投公司還是旁觀者都不免生出一個問題：已經大如騰訊，它給行業、創業者的價值，難道就僅僅止于錢嗎，能不能拿出點老大風范，帶大家開一個新賽道？
比如京東、美團、滴滴、拼多多、唯品會等，沒有一個是騰訊完全掌控的，無法達成關鍵合作，也不能為自己的戰略所用，除了完善一下生態和支付，對自身進化幾乎無意義。
以拼多多為例，騰訊的最新股比例為16.55%，以拼多多千億美元的市值計算，投資收益已經足夠豐厚了，但是在外界看來，它仍然只是一筆成功的財務投資，把流量賣了一筆錢，對自身的核心競爭力的無所增益。
騰訊是一家科技公司，它要做的是自我造血，而不是追求資產負債表上的公允價值變動，并非要去做“南山高盛”。
另一方面，當初割據一方的小弟都不省心。業務上，小弟們紛紛將手開始伸向“友軍”的地盤，比如美團和滴滴，已經在出行領域上干架；京東和拼多多水火不容；美團支付和微信支付是競爭關系；拼多多從微信導流，卻在自己的APP內建立一套社交網絡，揮得一手好鋤頭。
騰訊是一個老牌巨頭，二十年積累了龐大的全民用戶數據，本身就是一座金山，但是除了多年前收購了盛大文學組建閱文、收購海洋音樂組建騰訊音樂、收購LOL母公司之外，最近幾年的戰略收購很少，眼看著字節跳動在內容分發和社交領域撼動了自身護城河，終于決定親自上戰場，力推微視和視頻號，但結果雷聲大雨點小，始終處于跟隨狀態。
要知道，曾經3Q大戰之前，騰訊的戰斗力是很強的，幾乎是一打一個準，但是當騰訊已經依賴上了財務投資后，為何就孵化不出一個拳頭產品了呢？Copy戰略失靈之后，是否戰斗力也跟著下降了？
上半年，全球疫情大爆發，各國央行大肆放水，各國核心資產的價格都在上漲，美國的五大科技股也都刷了新高。
阿里和騰訊的股價上漲，也是特殊全球環境下的一個縮影。疫情期間，騰訊的社交和泛娛樂布局享受了疫情帶來的紅利。疫情過后，反而加快了傳統線下品牌擁抱電商的節奏，紅利剛剛釋放，阿里及其合作伙伴剛好趕上新一波數字化大潮。
這背后，也是因為產業能力上的差別，阿里對云計算、大數據的理解和利用更徹底一些，與實體經濟的連接也更深，比如盒馬、餓了么、菜鳥、大潤發等一系列的線下布局，都成為數字經濟的受益者。
這本身，也符合大公司進化的方向，全球市值最高的三家公司（蘋果、亞馬遜、微軟），它們都不是傳統意義上的“互聯網”公司，而是從產品再到生態鏈，都有著豐富的線上與線下布局。
有遠見卓識的互聯網公司，早已跳出了互聯網。
企業成功的路本身就有很多條，正如馬化騰老家潮汕的一首歌《愛拼才會贏》里面有句歌詞：“人生可比是海上的波浪，有時起有時落好運歹命。”
公司也和人都一樣，騰訊作為互聯網巨頭之一，從營收和利潤角度實為翹楚，但畢竟公司大到這個體量，大家期待的就不只是賺錢，而是能開辟新賽道，創造價值和想象力。畢竟，從大公司到好公司的路雖然不好走，但是它的對手阿里顯然已經走出了自己的步伐。
3年的時間，騰訊還是騰訊，小弟還是小弟，相互之間并未有戰略融合的跡象，更像是一場雇傭兵式的財務投資。并且，京東已經有了守成之象，美團諸多業務意圖擺脫騰訊依賴，又與滴滴起正面沖突，當初還沒入局的拼多多，如今也貌合神離。
回顧來看，或許正是我們溫故知新的時候。
在互聯網的世界里，可以用兩個詞形容——一日三變，不進則退。
從財報看，阿里和騰訊的營收增速和凈利潤增速，自2018年之后，阿里的營收增速一直高于騰訊，今年Q1受疫情影響騰訊略勝一籌，但Q2疫情逐漸消退后，又出現了剪刀差。
騰訊的財報編制中，營收主要來源于增值服務、金融科技及企業服務、網絡廣告三個大方面，如果揉碎了再看，游戲和廣告占有十分大的比重，也是主要的利潤來源。
“金融科技及企業服務”是其中一個大項，主要由商業支付和云服務組成，盡管過去半年一直消息不斷，但是在年中報中并沒有披露各自具體的營收規模，只披露了一個總營收298.62億元。
反觀阿里，在金融科技上一路高歌猛進，旗下的螞蟻金服即將在港A兩地上市，估值超2000億美元，有機會問鼎A股的股王。
云服務上，2020年H1阿里的云服務收入就達到了245.62億元，僅第二季度的增長就達到了59%。根據IDC的統計，在這個高成長性的領域中，阿里巴巴的市場的市場份額排在第一。
在TO B這種“創新業務”上，一慢一快，騰訊與阿里在新業務之間的差距逐漸拉大。阿里已經不是原來的阿里，而騰訊還是原來的騰訊。
推及開來，騰訊與阿里在產業進化上，也面臨著不同的處境。總體來看，處于一虛一實之狀況。
1）社交與電商，國內外的天花板有何不同？
社交是間接賺錢。它的增長取決于人口紅利。2018年之后，中國的網絡人口紅利走到盡頭，微信的流量生態步入平穩發展期。
流量本身不具備直接盈利的能力，而是通過對游戲和廣告等虛擬業務賦能，從而間接盈利。當流量增長乏力的時候，游戲和廣告業務也自然受到影響。
而且，爆款游戲的生命周期嚴重影響盈利的可持續能力。當PC游戲為主流的時候，《英雄聯盟》貢獻了很大一部分的游戲收入，手游時代則是《王者榮耀》與《和平精英》，如果接下來這兩款游戲走到了盡頭，下一個爆款一定會是由騰訊主導嗎？
電商則不一樣，雖然也對流量也有需求，但是天花板取決于消費。當下，中國經濟的韌性相對較強，遠未到天花板，擴大消費是永恒的主題。在“雙循環”的大方向下，阿里的核心商業機會更大。
換一句話說，電商業務與宏觀經濟關聯密切，阿里巴巴執中國電商和新零售牛耳。電商在中國社會消費品零售總額中的占比約有20%，食品等類目的電商滲透率不過只有5%上下。即便未來未必要翻到線上去做銷售，商品和場的數字化也是大勢所趨。長遠來看，護城河深且寬。
當然，這是社交和電商在國內天花板的差異，在海外則更不一樣。
社交產品想要出海很難，正如微信在國內打造的社交壁壘一樣，微信在海外市場難以突破桎梏。
相比來看，電商出海則要順利很多，它取決于中小廠商和中國產業鏈的競爭力。當下，中國進出口總額連年升高，國內外的中小制造企業，都有意愿通過阿里巴巴達成交易。
2020年第二季度，即便是全球疫情大爆發，物流受阻的情況下，阿里國貿零售商業務增速仍然達26%，成立組批發商業務達43%，營收規模連年上漲。
2）流量2.0時代，數據應該是集中還是分散？
《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利認為：“未來的上帝將不再是客戶，他們將不再是經濟鏈的頂端，經濟鏈的頂端將是算法，算法將會幫我們做出越來越重要的決定，幫我們分析和解碼客戶的需求。”
流量2.0時代，其實就是一個大數據的時代，所有的互聯網公司本質都是數據公司，所生產的數據數量越多，維度越豐富，公司就越有價值，同時進化的潛力也越大。張勇在去年的云棲大會上提到，數字經濟時代大數據是“石油”，算力是“引擎”。算力不僅代表計算的規模和計算的效率，同時它也包括數量的要求和智慧的程度。
從這個角度而言，淘寶不光是中國最大的在線交易平臺，淘寶已經成為事實上最大的算力公司。
奔月計劃之后，2015年阿里實施了一個非常重大的戰略——中臺戰略，整合阿里內部的相關資源，對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的分析產品。
這幾年，阿里的企業運作看起來眼花繚亂，但其實是有非常清晰的脈絡，那就是用技術能力重構電商和零售。這比起騰訊的虛擬經濟之路來說，要更難，需要更長更大的投入，當然產生的價值，無論對阿里還是對行業、社會而言，都更大。
以盒馬為例，阿里最新財報顯示，盒馬有60%的GMV來自線上。這意味著什么？這意味著以往來了就走，走了不知道顧客還來不來的零售業，可以通過互聯網技術進行客戶運營了。根據周圍人群的購物偏好，決定一個店里該上架什么樣的商品，用技術能力提升物流、倉促、配送的效率，從而優化客戶體驗，以吸引更多新客、維護老客。
又比如大潤發，阿里將它的新零售技術與能力分享給大潤發，相當于阿里給零售企業進行了“數據與算法賦能”。8月初，大潤發的母公司高鑫零售2020半年度業績顯示，天貓超市、淘鮮達為公司銷售貢獻巨大，幫助實現凈利潤同比上升16.8%。阿里選的這條改造升級零售產業的路雖然艱難，但是已經看到了不少具有標志性意義的成果。
取得這些成果背后，是阿里的一種策略選擇：戰略投資而非財務投資，力求跟行業一起變化升級，而非只是享受行業成長的財務收益。在地圖、本地生活、家居家裝、零售領域，無不如此。
反觀騰訊，則大不相同。
騰訊是一個流量供給型公司，也依靠流量收稅，收編一個又一個小弟，這種投資本身無可厚非，甚至極為正確的。
但是，我們看到烏鎮飯局的巔峰時刻之后，騰訊投資的框架就出現了各種各樣的問題。無論被投公司還是旁觀者都不免生出一個問題：已經大如騰訊，它給行業、創業者的價值，難道就僅僅止于錢嗎，能不能拿出點老大風范，帶大家開一個新賽道？
比如京東、美團、滴滴、拼多多、唯品會等，沒有一個是騰訊完全掌控的，無法達成關鍵合作，也不能為自己的戰略所用，除了完善一下生態和支付，對自身進化幾乎無意義。
以拼多多為例，騰訊的最新股比例為16.55%，以拼多多千億美元的市值計算，投資收益已經足夠豐厚了，但是在外界看來，它仍然只是一筆成功的財務投資，把流量賣了一筆錢，對自身的核心競爭力的無所增益。
騰訊是一家科技公司，它要做的是自我造血，而不是追求資產負債表上的公允價值變動，并非要去做“南山高盛”。
另一方面，當初割據一方的小弟都不省心。業務上，小弟們紛紛將手開始伸向“友軍”的地盤，比如美團和滴滴，已經在出行領域上干架；京東和拼多多水火不容；美團支付和微信支付是競爭關系；拼多多從微信導流，卻在自己的APP內建立一套社交網絡，揮得一手好鋤頭。
騰訊是一個老牌巨頭，二十年積累了龐大的全民用戶數據，本身就是一座金山，但是除了多年前收購了盛大文學組建閱文、收購海洋音樂組建騰訊音樂、收購LOL母公司之外，最近幾年的戰略收購很少，眼看著字節跳動在內容分發和社交領域撼動了自身護城河，終于決定親自上戰場，力推微視和視頻號，但結果雷聲大雨點小，始終處于跟隨狀態。
要知道，曾經3Q大戰之前，騰訊的戰斗力是很強的，幾乎是一打一個準，但是當騰訊已經依賴上了財務投資后，為何就孵化不出一個拳頭產品了呢？Copy戰略失靈之后，是否戰斗力也跟著下降了？
上半年，全球疫情大爆發，各國央行大肆放水，各國核心資產的價格都在上漲，美國的五大科技股也都刷了新高。
阿里和騰訊的股價上漲，也是特殊全球環境下的一個縮影。疫情期間，騰訊的社交和泛娛樂布局享受了疫情帶來的紅利。疫情過后，反而加快了傳統線下品牌擁抱電商的節奏，紅利剛剛釋放，阿里及其合作伙伴剛好趕上新一波數字化大潮。
這背后，也是因為產業能力上的差別，阿里對云計算、大數據的理解和利用更徹底一些，與實體經濟的連接也更深，比如盒馬、餓了么、菜鳥、大潤發等一系列的線下布局，都成為數字經濟的受益者。
這本身，也符合大公司進化的方向，全球市值最高的三家公司（蘋果、亞馬遜、微軟），它們都不是傳統意義上的“互聯網”公司，而是從產品再到生態鏈，都有著豐富的線上與線下布局。
有遠見卓識的互聯網公司，早已跳出了互聯網。
企業成功的路本身就有很多條，正如馬化騰老家潮汕的一首歌《愛拼才會贏》里面有句歌詞：“人生可比是海上的波浪，有時起有時落好運歹命。”
公司也和人都一樣，騰訊作為互聯網巨頭之一，從營收和利潤角度實為翹楚，但畢竟公司大到這個體量，大家期待的就不只是賺錢，而是能開辟新賽道，創造價值和想象力。畢竟，從大公司到好公司的路雖然不好走，但是它的對手阿里顯然已經走出了自己的步伐。
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