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六年前，諾基亞還是中國市場第一大手機企業。六年之后，華為不僅在中國市場取代了諾基亞的位置，并且成為芬蘭第一大手機品牌。

11月初，《壹觀察》奔赴北歐芬蘭，去找尋主導這些變化的人與背后的故事。

壹

2010年5月，入職華為僅兩個月的Tony被派駐到華為東北歐總部所在地波蘭華沙。

在此之前，Tony曾在國內最大的手機渠道分銷商之一的天音通信工作過幾年，熟悉國內手機市場的渠道操盤。

“一開始來都是懵的”，Tony笑稱，品牌沒有，渠道不熟悉，客戶都不知道“華為是誰”。

2010年初的全球手機市場，iPhone在中國市場發布還不滿一年，諾基亞還是全球第一大手機品牌。華為主要業務是為運營商提供通信設備，手機業務還是運營商“貼牌”產品，智能手機剛剛開始探索。

作為整個華為東北歐大區“最懂手機渠道的人”，Tony第一次出差就是赫爾辛基（芬蘭首都），與他搭檔的是一個有英國留學背景的赫爾辛基本土華為同事，在與芬蘭一家渠道分銷商介紹了華為U8800智能手機兩個小時之后，對方終于答應“先賣5000臺試試”。

這是Tony在華為海外的“第一單”，有兩件事直到現在都讓他印象深刻：

一是由于沒有品牌溢價，華為當時不知道怎么定價，芬蘭那就分銷商也不知道怎么定價，后來對方試著報出了一個100歐元左右的“白牌機”定價，華為發現幾乎就是成本價。

二是這5000臺機器盡管便宜，但是消費者并不知道華為是誰，導致這家信守承諾的芬蘭分銷商一賣三年才清完庫存。

這讓Tony和華為東北歐的同事深刻意識到，沒有品牌知名度，沒有渠道影響力，沒有零售端與用戶的互動，產品再便宜也賣不出去，必須要讓海外用戶認知到“Who is Huawei”。

貳

2014年，汪嚴旻調任華為東北歐消費者業務總裁。

“東北歐”是華為對全球區域市場的劃分，主要包括北歐四國、中歐和東歐共計26個國家和地區市場。當時三星是該區域市場份額最大的手機品牌，甚至在芬蘭也超過了其本土品牌諾基亞。而華為市場份額約2%，被歸在“others”，不計入市場研究機構主要統計名單。

從2010年到2014之間，華為手機業務發生了幾個重要變化：在2011年華為三亞會議上，感受到全球智能手機產業發生快速變化的任正非，明確提出“把最終消費者作為公司客戶”，“現在要改變我們以前不做品牌的策略”和“只有進攻才可能成功”的終端發展思路；2011年初將為華為在西歐無線業務拓展屢立戰功的“悍將”余承東調任終端業務；隨后華為終端公司并入消費者業務部，成為華為三大BG之一，戰略重要性顯著提升；余承東上任之后決定砍掉華為所有功能手機業務和低端智能機業務，并退出運營商“白牌機”定制，目標從運營商B2B市場直接向大眾用戶傳遞華為手機品牌。

汪嚴旻與《壹觀察》宿藝

汪嚴旻就是在這些變化中開始的履新。他面臨挑戰是：由于華為當時砍掉了運營商“白牌機”，但海外消費者和零售渠道并不知道華為是誰，東北歐銷量受到較大影響，華為急需迅速找到品牌、渠道和市場突破口。同時，“東北歐”26個國家和地區市場中，最大的波蘭人口約3800萬人，最小的僅有幾十萬人，民族、宗教、風俗、經濟發展差距較大，華為需要找到更加有效的本土化策略。

與華為東北歐消費者業務同事在深入調研、分析與討論之后，汪嚴旻決定開啟“破冰”戰略，圍繞渠道、零售和品牌快速建立“三層進攻體系”。簡單來說，渠道要解決的是消費者能看到的問題，零售是如何讓消費者買的走的問題，而品牌則是消費者喜歡購買，并愿意為此支付品牌溢價的問題。

東北歐市場與中國市場在渠道和零售方面差異很大，特別是電商市場。東北歐尤其是北歐用戶非常理性，并不因為你便宜就會引發購買沖動。幾乎人人有車，大多東北歐城市并不大，出門一般10分鐘之內就能找到手機銷售門店，用戶更喜歡先體驗后購買。運營商渠道和公開零售渠道占比近1:1，電商渠道份額很少，用戶購買合約機比較普遍，即使高端機分散到每個月也沒什么壓力。同時，用戶在品牌選擇上更為保守，對新品牌接受度較低，但一旦認可品牌忠誠度也會很高。

在品牌方面，針對東北歐國家眾多、差異化較大的“碎片化”特點，華為創立了“中央廚房”概念：提供給東北歐各個國家市場部門的“原材料”都是“半成品”，然后由當地所在國家的市場和渠道人員針對本土消費者的習慣、風俗和喜好進行調整和落地。

與三星在海外包括中國市場“總部集權統管”方式相比，華為東北歐消費者業務的“中央廚房”方式即可兼顧品牌傳播的調性一致，同時也考慮到不同國家的文化和消費者差異，更為靈活。這實際與任正非提出的“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”策略非常相似。

在渠道、零售和品牌“三層進攻體系”戰略思路日漸清晰之時，華為東北歐市場也終于迎來了“破冰利器”：華為在旗艦機產品開始突破。

從華為P6手機開始，華為依靠優質的產品設計、質量和品質，重新贏得了東北歐主流運營商和渠道客戶的認可，這讓華為意識到“敲門磚”正在到來。在Tony負責的奧地利市場，做了首次華為東北歐區域的單獨國家市場發布會，開始嘗試向運營商、渠道商、媒體和消費者直接傳遞產品和品牌信息，建立更多互動和信任。

隨著之后華為P7、Mate 7、P8，以及之后更多旗艦產品成功推出，華為逐步解決了渠道和零售通路問題，更多的合作伙伴選擇信任華為，愿意銷售華為手機。而留下來的緊迫問題是：如何向東北歐消費者準確傳遞華為產品特征和品牌理念？

華為東北歐區域決定將主要營銷資源集中在一款旗艦機上面，短時間內集中曝光，面對渠道、零售和最終消費者三個層面用主要信息全部擊穿打透，建立產品特點強化認知，最終轉移為品牌提升力。

華為后來將這套方式總結為“360度營銷”。

華為P8手機，成為“360度營銷”和“中央廚房”概念結合的首個獲益者。比如德甲拜仁慕尼黑俱樂部前鋒的羅伯特?萊萬多夫斯在2015年9月創造了“9分鐘5球”瘋狂進球，帶領球隊逆轉沃爾夫斯堡，成為“現役足壇最恐怖前鋒”。不到兩個月時間，這位整個歐洲的熱門球星、波蘭國家足球隊隊長即宣布成為華為手機在波蘭、中東歐以及北歐地區國家的品牌代言人。

萊萬成為華為手機在東北歐地區品牌代言

華為選擇萊萬的原因不僅是其在東北歐巨大的影響力，更是因為其面對坎坷的命運卻永不言棄的精神與華為手機“make it possible”品牌理念高度契合。通過華為手機視頻廣告中萊萬講述自己的成長故事，無數波蘭和東北歐喜歡萊萬的消費者，也認知和理解了華為手機的品牌理念，華為手機品牌美譽度和市場銷量也隨之獲得快速提升。

華為P8手機在“360度營銷”和“中央廚房”理念的成功，也讓華為在東北歐市場找到了成功模式，不斷打磨“三層進攻體系”。時至今日，在東北歐大眾消費市場，華為品牌知名度已提升至80%以上，主力產品售價從100歐元提升至600歐元，輸出份額更是從2014年的約2%提升至20%左右，三年增長了10倍。

汪嚴旻對《壹觀察》表示：過去七年，華為手機在東北歐做到了“make it possible”，已經解決了在大眾消費市場的品牌知名度問題。現在已經到了下一個關鍵時間點：華為手機目前品牌考慮度（購買轉化率）不足40%，不到知名度一半，主力產品售價需要從600歐元提升至800歐元（壹觀察注：意味著直接對標三星旗艦），進一步提高中高端市場占比，這是華為接下來的目標，也是今天華為在東北歐舉行“Open Day”，重新面向合作伙伴、本地媒體和消費者重新講述“華為是誰”的戰略意義。

叁

在11月7日華為東北歐Open Day活動中，華為無線終端芯片業務部市場總監Eric的發言引發了現場嘉賓和本地媒體的重點關注。

因為在諾基亞的發源地芬蘭，有業界最專業的手機通訊專家、對技術和產品挑剔的媒體，同時也有相當數量的全球優秀的應用開發者（比如開發出了憤怒小鳥和部落沖突等游戲）。

華為無線終端芯片業務部市場總監Eric

Eric重點講述了華為的AI戰略、全球首款人工智能處理器海思麒麟970、以及如何幫助本地開發者適配和推廣AI應用。

對于Eric講到華為已經在海思累積投入超過10年，已經海思巨額研發和不斷取得的突破，現場絕大多數Open Day本土參會人員都表示了驚訝和意外。因為在全球手機通訊發展歷史上，能獨立制造核心處理器的無不是現在或曾經的科技巨頭企業：IBM、英特爾、諾基亞、蘋果，高通... ... 而今天全球手機企業中能制造頂級商用處理器的也僅有三家：華為、蘋果、三星。更重要的是，只有華為和蘋果今天發布和使用了AI技術的核心處理器，足以引發了芬蘭和東北歐本土參會人士的興趣。

Eric還面向東北歐開發者講述了華為開放的AI開發架構、華為芯端云戰略，對本土開發者的扶持，以及如何將更多本土開發者的AI應用帶到全世界，尤其是全球最大的移動互聯網市場——中國。

在茶歇期間，一名參會的芬蘭開發者對《壹觀察》表示：“當年諾基亞就敗在了系統、軟件和開發者上面，今天Open Day，讓芬蘭開發者們認知到了一個不一樣的華為”。

Eric對《壹觀察》表示，華為在海外市場本地化最重要的就是為用戶提供真正的本土化服務，這離不開真正懂當地風俗、宗教和用戶習慣的應用和服務開發者。隨著華為不斷在全球深入服務，讓開發者知道“華為是誰”同樣重要。

肆

在東北歐Open Day活動中，讓《壹觀察》印象最深的是華為消費者BG東北歐區域CTO mikko。

mikko講起英文來，北歐口音非常重，因為他是原諾基亞的重要研發負責人，而諾基亞在芬蘭第二大城市坎培雷的研發中心甚至都被華為連人帶樓整個“打包”收購。

華為消費者BG東北歐區域CTO mikko

在Open Day中，mikko講述了華為芬蘭研發中心的組織結構模型，以及在5G標準、射頻芯片、音頻等領域的研究。

微軟在收購諾基亞之后，伴隨其移動戰略失敗，現在已經基本上裁撤了全部原諾基亞研發人員，而華為則全力在“搶收”這些全球最優秀的通信專家。

《壹觀察》不免聯想起二戰結束階段，美軍和蘇軍都攻入德國本土，不同的是，美軍把大批德國科學家搶運回國，而蘇聯熱衷的是爭搶設備和儀器，這在某種程度上甚至改變了美蘇兩強今后的科技實力和爭霸走向。

mikko對《壹觀察》表示，華為芬蘭研究所很多成果今天都應用在華為旗艦機之中，比如華為Mate 9首先使用的SuperCharge快充技術、Mate10首先使用的4X4mimo天線技術、嘈雜環境中的通話中消除噪音技術，以及未來5G技術的貢獻等等。

在與mikko交流之后，《壹觀察》與東北歐本土媒體一起，拜訪了華為位于赫爾辛基的RCC（可靠性能力中心）實驗室，以及位于坦佩雷的華為音頻實驗室。

據說，這是華為輪值CEO徐直軍親自審批的參觀活動，也是華為全球36個聯合創新中心、45個培訓中心和15個研發中心中，首次向媒體開放。

華為芬蘭RCC（可靠性能力中心）實驗室

華為RCC（可靠性能力中心）實驗室向《壹觀察》和東北歐媒體展示了華為手機對品質的苛刻要求和對質量的堅持。華為音頻實驗室則由諾基亞建立，華為在收購之后重新升級，是目前世界上頂尖音頻實驗室之一，也聚集了全球最優秀的音頻研究人才。

《壹觀察》了解到，華為消費者東北歐區域外籍員工占比超過70%，覆蓋到技術研發、渠道銷售、品牌營銷等各個方面。這是基于真正的國際化和本土團隊，讓華為手機相比其他中國企業，甚至競爭對手蘋果與三星更加了解東北歐市場。或許這也是當2013年三星在芬蘭智能手機市場份額在整個超過諾基亞之后，又在今天敗給華為的原因。

結語

在整個華為東北歐Open Day活動中，讓《壹觀察》最感到意外的是，華為拿出了很多之前未曾公開的老照片，講述了一家30年前以3.5萬歐元開始創業的中國科技公司，如何成長為全球第一大通信設備企業、全球前三大智能手機企業，以及世界100強企業的成長歷程。

華為老照片與Who is Huawei？

六年前的華為，基本是一個電信設備企業，其品牌幾乎不被全球消費者所認知。而今天的華為，則已經成為真正的世界電子消費品牌，要講述的是華為整體的科技實力、品牌價值和全球影響力。

而文中開頭2010年5月入職華為的Tony，則已成長為華為消費者BG東北歐大區的品牌與市場營銷負責人，正在向更多海外消費者講述新的“華為是誰”。

Tony對《壹觀察》表示，華為在海外市場一直強調是中國品牌，并且在走向世界的成長過程中為之驕傲。Tony稱，華為東北歐大區正在將更多客戶、海外媒體和開發者邀請到深圳，參觀的不僅僅是華為，還有以深圳為代表的中國30年的崛起與變化。

華為快速奔向世界市場的30年，實際上也是整個中國在30年間崛起過程的一個縮影。今天在全球機場和主要商業區，我們幾乎都可以看到中文標識。

國勢決定著每一個企業和個人的命運，而今天每個中國企業和個人也都在推動中國前進，向全世界講述“中國是誰”的新歷史。

今天華為選擇向全世界講述“華為是誰”的新品牌故事，不僅是華為企業發展階段的需要，更是“中國是誰”最好的案例之一。

來源：壹觀察