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“民生銀行剛創辦時，當時出資的59位股東中，主要是民營企業，國家規定的50億資本金，59家企業只籌出了13.8億元。可以想象那個年頭，民營企業是什么光景。”12月10日，在由《中國企業家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪獨家冠名贊助的“2017年度最具影響力的25位企業領袖暨中國公益領袖頒獎典禮”上，洪崎作為閉幕嘉賓，很坦誠的和企業家們談起了民生銀行初創時期的時光。

洪崎長得很儒雅。如果他對著你不發一言，或者神情嚴肅的盯著角落某處，那很可能是在思考另外的事。

2014年，在民生銀行換帥時，洪崎順理成章接過大印，成了新的掌門人。民生銀行是中國歷史上第一家主要以民營資本為主建立的股份制商業銀行。1995年籌備，1996年建立。而洪崎則是初創時期的元老之一。他歷任過總行營業部主任、總行工會主席、行長兼副董事長，最后到董事長。在民生銀行走過的22年歲月里，雖然洪崎大多時候都不是戰略的最終決策者，卻是這家銀行每個重要轉拆點的戰略制定者和參與者。

民生銀行內部曾評價他：管理經驗豐富、戰略眼光敏銳以及執行能力出色。而洪崎在接受本刊專訪時卻談到，自己并不是強硬派，反而是一個喜歡水道渠成的人。現在，洪崎也正是用這種性格與管理方式來推行著鳳凰計劃。

鳳凰計劃是民生銀行于2014年推出的轉型計劃。當時，民生銀行內部對于未來經濟轉型做出了三個預判。

一是，經濟下行會持續蔓延；二是，利率市場化會加快。當時，雖然利率市場化的進程已經開始了，但很多銀行的管理及風險定價水平還遠遠沒到位；三是，金融科技將顛覆傳統銀行。“所以說一方面我們要判斷真正的戰略定位，以及企業的商業模式是如何變化的，別一方面還要找出技術是如何變化的，民生銀行如何有效的利用金融科技。”洪崎談到。

鳳凰計劃推出后，民生銀行成立了專門的領導小組和7個專業工作組。洪崎希望，這個計劃可以借鑒先進銀行的領先實踐經驗，在全面診斷民生銀行現狀的基礎上開展轉型規劃。“就是用3年至5年時間，完成全面戰略轉型和經營管理體系再造。”他認為，鳳凰計劃最終要實現的就是展現出一個以客戶為中心、增長方式可持續及公司治理科學高效的新銀行。

為了打破傳統的思維與秩序，洪崎還組織成立了金融科技公司，這不再是一個簡單的部門，而是管理理念、股權分配、人才政策等都更多與互聯網公司接軌的新企業。洪崎把銀行業面臨的嚴峻形勢稱為凌遲。他可以說出大數據、物聯網、云計算、人工智能在銀行業的最新應用與前景，他也了解到這些技術會很快給傳統銀行帶來真正顛覆性的挑戰，但是，具體是什么時候到來，他也不能準確預測。洪崎能做得就是帶著民生銀行以最快的反應速度積極的走在路上，時刻準備著。“可以老房子先放著，新房子也蓋著，老房子里的東西慢慢往新房子里移。”

然而，“老房子”里顯然有他不得不顧慮的歷史包袱。改革是對舊體系的完善與創新，必定會帶來經營壓力。民生也有高管會和他訴苦。洪崎曾說，成功的改革一般情況下肯定是有一個強勢的領導，要求大家從上到下思想統一，甚至到了不換思想就換人的地步。但是，這需要很好的內外部環境和條件。縱觀國際上銀行變革經驗，只有25%左右的機會是成功的，還有40%是屬于似是而非的，形似而神不似。剩下的就是一些改革半途而廢或不愿變革者，最后被人兼并、收購。“我希望的成功改革是從上到下的理念的改變，形神統一，不僅是管理層，包括每一個員工，是從文化到體制的改變。如果只是管理層思想改變了，下面的中層和員工還是老套路，那么服務就會打折扣，客戶體驗就不會好。”

為了減少高管與員工的后顧之憂，民生銀行用節奏來控制“鳳凰計劃”的實施。

在改革過程中比較容易實施的，以及可以快速產生效果的事先往前推進，如降成本、定價等。而中長期轉型，如建立以客戶為導向的民營企業戰略、大零售體系、大數據營銷及管理等都需要主動出擊，加大投入。此外，私人銀行，以及投行方面的業務，也是將來要主抓的，將在機制上穩步進行改造。

最后，新的商業模式要在組織治理上進行改造。“組織治理上的改造是有一個轉換期的，這就是破舊立新的磨合期，這是需要大膽決策，謹慎實施的。”洪崎相信，只要把握好節奏，民生銀行的轉型就會穩步而順利推進。

民生銀行的章程里面一直寫著：民營、中小、高科技三個關鍵詞。在成立之初，為了生存問題，這家銀行曾經一度把重點放在了大企業身上。但是，在2007年之后，面向小微和民營企業改革發展就已經成為這家銀行的重點。“民營企業拿著40%的資源，創造50%的稅收、60%的GDP、70%的科技創新，以及“走出去”的投資，貢獻80%的就業，90%的新增就業。換句話說，民營企業現在已經成為了中國經濟的基礎。”

然而，在長期服務民營、小微企業的過程中，洪崎也發現了新的變化。

他認為，民營企業經過這次大周期性的調整之后，在風險防范、投資理念、技術應用和升級創新方面要比國有企業更快。以前，民生銀行在給民營企業提供服務的時候，民營企業對于貸款的態度是多多益善，而現在卻很謹慎。有的民營企業對負債率要求很嚴，對自己的輕資產、技術應用、管理應用都考慮得非常成熟。同時，現在的民營企業在各個行業都形成了一些收購兼并項目，已經從散、亂、小成長為行業的龍頭，現在他們更注重的是產業鏈和生態圈的打造，以及品牌的塑造。

對于這些改變，洪崎提出民生銀行一定要做民營企業的管家，也就是說要為民營企業的供應鏈、生態圈提供綜合的服務，使民營企業的生態圈更有競爭力。而這也需要民生銀行繼續以客戶為中心的理念，圍繞戰略客戶的前、中、后一體化端對端地進行組織架構的改造、技術架構的改造。

“其實，業務模式、組織架構、管理體制的改造，需要董事會與經營班子及全行干部員工共同參與，達成一致。”洪崎最后只說了一句：他希望最終民生的文化和治理結構，能讓民生銀行成為無論離開哪個掌門人都能走過百年的老店。

來源| 中國企業家雜志