TMT观察网_独特视角观察TMT行业

文：志剛@互聯網江湖主編

每逢歲末之交，都恰如一壇老酒掙脫了封印，溢出來的酒香讓人百感交集.......

復盤便成了對歲月最起碼的尊重，提及復盤，作為科技自媒體，能有什么比就著“這壇佳醪”，看一篇深度總結的干貨稿，更讓人大快朵頤？

如果有，那就兩篇。

先是1月3日，發表在人民網上一篇雄文——《vivo穿越周期之道》。vivo品牌副總裁賈凈東口中的【本心而為，雁行致遠】，這八個字，讓我有幸在科技大爆炸的今天，透視了層層迷霧，看到了基業長青的核心密鑰。

大數據精準推送之下，我又偶然間刷到了周掌柜的大作——《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，全文分為五個維度：文化管理、生態共創、技術復利、產品心和用戶腦以及雁行致遠。

周老師的文章像一幅畫卷，本分、埋頭種因、四個happy、生態共創、自研是根，共研是葉等原本枯燥的行業術語，躍然紙上，有了鮮活的生命。

而給予這些行業術語以生命、以靈魂的，無疑是vivo人。

這群人沒有波瀾壯闊的宏大敘事，更多的是一點一滴的埋頭苦干，讓這些術語接上了地氣，進化出來了人性。

兩篇文章下肚，久不能釋懷，因此，縱然黨媒定調、權威戰略專家的珠玉在前，可手癢難耐，職業病犯了，忍不住狗尾續貂。

拙作一篇，愿為君閱，若能饗之，乃吾之幸。

【學霸】的方法論，簡單到讓人不相信

拜仁慕尼黑的球員哈里·凱恩說：“沒人會記得亞軍”。

球場之外的世界，亦是如此。

2024年，手機市場卷出天際，各大廠商在AI大模型、影像、續航、性能、價格等幾個維度貼身肉搏。

狹路相逢勇者勝，2024年三季度，vivo以19.2%的市占率斬獲國內智能手機市場銷量冠軍。

至此，vivo三年又三個季度蟬聯國內市場國產手機銷量TOP1。

《華爾街日報》曾將vivo的成功總結為“借助渠道和營銷”，站在今天來看vivo，這樣的總結就未免有些單薄了。

國內手機市場的競爭有多激烈？Counterpoint數據顯示，市占率前五的廠商份額差距不超過5%。1%的份額差距就可能是一個位次，競爭烈度不亞于高考一分一段爭奪位次。

血海市場中，vivo連續三年又三季度蟬聯第一，頗有“我自巋然不動”的定力。用vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山的話說：“（國產品牌）有了足夠底氣跟蘋果和三星去抗衡。”

這份定力，在于vivo人對做“難而正確事情”的堅持。

在做vivo的X系列產品時，開發團隊面臨一個問題，究竟是用12GB內存還是16GB的內存，用16GB內存會帶來的功耗上升，還要加厚電池重量，這些成本最終還是會疊加到價格上，最終由用戶承擔。而且，如果下一代產品繼續增加內存，未來用戶為一個內存參數付出成本會更高。

堆參數很容易，但權衡之后，開發團隊還是決定通過對軟件的優化在單位內存空間里提高運行效率。

開發團隊做這個決定，其實很不容易，這可能意味著要多增加一筆軟件優化上的投入，可能意味著軟件部門的小伙伴們可能又要加班，并且要承擔優化效果不佳的風險。但最終，vivo人選擇做正確的事，這群人堅信，如果一個事情本身不正確，在上面越努力，犯的錯越大。

對vivo人來說，選擇做正確的事情，是一種本分。

周掌柜在《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》里說：“vivo人對“本分”的追求無比虔誠；沈煒的眼中“本分”涉及公司方方面面，是需要天天講、年年講的立業根本，像在追求一種“洞明因果破輪回”的純粹商業理想。”

周掌柜認為，“本分”背后是一套系統的戰略哲學體系，在“本分”文化管理上，要求團隊用專業管理方法論保證“準確決策”。對此，COO胡柏山非常在意推廣使用他倡導的 “方法論”管理辦法。

胡柏山認為在業務上，要做到“三個閉環”：體驗閉環、商業閉環、心智閉環。

三個閉環做到了才叫“本分”。

“本分”文化的“方法論”管理，在vivo的實踐中被反復驗證。

2024年，vivo的X100以及X200 Pro大火，被稱為“演唱會神器”，截至2024年9月，vivo X100系列在中國市場的銷量已經超過390萬臺，10月25日開賣的X200 Pro銷量也超過100萬臺。

關于“演唱會神器”，vivo胡總在接受采訪時提到一件事：11月份，他去參加了刀郎的演唱會，看到現場的每個人舉著一個手機。“我看我前邊的手機拍不清楚他也拍。所以相當于手機在影像上功能不斷地強化，更多的人愿意買手機。”

“本分”的企業文化不只是一種管理哲學，也是一種古老的中華文明精神內核的傳承。四大文明古國里，唯有中國沒有斷代，端賴于文脈沒有斷，這種韌性的內核就在于文化的傳承。

文化是根，vivo亦如此。

其實，“本分”的文化解釋起來也不復雜，很簡單的八個字：本心而為，雁行致遠。

分享vivo的“本分”文化，就像高考狀元們分享自己的學習心得。你會發現，學霸們總結的方法論，其實出奇的一致，簡單到讓人不相信：聽老師的話，預習，上課認真聽，課后復習。

本分的另一擁躉者——黃崢，他參加過巴菲特午餐之后，是這么說的：“巴菲特講的東西其實特別簡單，是我母親都能聽懂的話。這頓飯對我最大的意義可能讓我意識到簡單和常識的力量。”

對于vivo來說，“本分”不僅是“簡單和常識的力量”，也同樣是一種“方向感”。

偉大的企業，都有很好的“方向感”。

特斯拉的方向感，是馬斯克的“第一性原理”。英偉達的方向感，是“無畏創新”，也是黃仁勛講的“純粹的意志力”。比亞迪的方向感，是“工程師文化”，而vivo的方向感，是“本分”。

vivo做好“本分”，靠的是“基本功”，靠的是內部精密運轉的結構。做好本分，不意味著要做一個“獨行俠”，反而更要開放合作，生態共創。

獨樂樂不如眾樂樂

“這么一家穩定增長的龐大公司，是怎么運營的？”

外界對于成功的企業的內部運作方式總是興致盎然。

vivo的秘訣其實也如“本分”的文化一樣簡單。用沈煒的話來講，就是：“要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”

周掌柜的文章也同樣對此做了剖析：vivo管理層沒有激進豪賭的習慣，樂于通過討論獲得共識。

vivo的管理層，在決策中始終相信“共識”的力量。

vivo的一位高管透露，公司幾乎每個星期都會召開一次高管討論會，大家經常會暢所欲言經常聊到后半夜，有時候聊得高興也會聊到天亮，周掌柜認為，這種會議對每一個重大戰略判斷都進行充分的討論和溝通，實際上消滅了很多不切實際的冒進，也減少了不少匆忙決策的疏忽。

每個vivo人都明白，電子科技行業每一步都是“戰戰兢兢、如履薄冰”。

這個行業里，你的每一個錯誤的決定，背后可能是某個合作伙伴沉甸甸的成本，智能手機行業的復雜性，也決定了智能手機企業必然是全渠道、全價值鏈和全生命周期管理。

某種意義上，現代科技造手機跟造核彈有點相似。涉及產業環節多且復雜、都是要在一個“巨系統”上做創新。智能手機行業AI、新芯片、系統、應用、商業等要素耦合發展下，“巨創新”不是單打獨斗，而是生態共創。

也因此，vivo公司內部文件一直在強調要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

生態共創的另一面，是價值共享。vivo執行副總裁胡柏山在談與供應伙伴的關系中提到，vivo的供應商“付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應商資金緊張，我們可以提前付款。”

實際上，在面對供應商伙伴時，vivo更具機遇回報的產業鏈思維，而非單純的甲方思維，這更能形成合力。

《合作的進化》一書中所說“基于回報的合作一旦建立，它就是集體穩定的”。而一個價值共創的、穩定的生態，是很有創造力的。

科技企業創新，大概有兩種：一個是單點的技術突破、另外一個是以點到面的產業創新。

過去的創新，是單點突破的創新，比如某項技術創新，帶動某個產品參數突飛猛進。現在的創新，更多的時候是產業的創新。譬如，芯片、AI產業的創新和發展，帶動智能手機、自動駕駛等產業創新發展。

聯發科去年發布的天璣 9300 芯片，受到眾多用戶追捧獲得一致好評，而天璣 9300 芯片，已經位列安卓處理器性能第一。vivo X100系列，首發搭載了天璣 9300 芯片。vivo就基于該芯片和聯發科進行了深度合作與聯合調校，在提升性能的同時，進一步降低了功耗。

不只是芯片，vivo與寧德新能源合作研發的“藍海電池”，打造了一套覆蓋基礎材料、化學體系、制程工藝等全流程的“全新能源供給系統”，電池能量密度相較于上代提升高達8.3%。

vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山還曾經提到過一個細節，在vivo的廠房內，很多生產設備上標注著，由vivo自研或是與供應商聯合研發。由此來看，品牌商已深入到產線上游，與vivo榮辱與共。

手機行業里，蘋果霸榜多年的核心王牌是靠IOS系統，靠的是自己經營多年的IOS生態。中國手機廠商，需要面對的一個問題是：干掉蘋果生態的永遠不是下一個蘋果生態，而是走出屬于自己的差異化之路。

生態共創，是vivo走出來的一條屬于自己的差異化之路。

目前，vivo擁有合作供應商近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的供應商達25%。vivo通過合作伙伴共贏來構筑自己的生態壁壘。

vivo生態壁壘的構筑，一方面有了更優秀的產品保障，為銷量保駕護航。另一方面在創新能力上，也能集思廣益，構筑vivo獨有的差異化競爭力。

比如，vivo的微云臺/升降式攝像頭；6nm制程自研影像芯片V3和算法矩陣，以及電池大容量與快充兼得的藍海碳元重組技術，這些都算不上顛覆性的技術能力，但是vivo把這些技術連接整合到一起，便具備強大的競爭力。

連接產業，本身也是一種核心競爭力，偉大的公司總是相似的。

騰訊的連接一切，也是這個底層邏輯。騰訊靠微信這個流量媒介，連接了無數互聯網商業體，而vivo靠手機等硬件為實體媒介，連接了眾多合作伙伴的產品、商業能力，從而迸發出強大的生命力。

新質生產力的“藍色底片”

“現代科技公司繞不過去的三個核心競爭焦點，一是底層技術研發，二是前沿科技創新，三是技術產品應用。”周掌柜的文章里這樣概括科技公司的競爭。

對此，vivo有清晰和系統的解答，概括出來就是：用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

這三種能力，也是源源不斷的可持續競爭力。

vivo的“藍科技”包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。對應著手機芯片研發布局、產品續航能力、影像能力、流暢體驗以及最重要的大模型能力。

10月14日，推出搭載“四大藍科技”的X200系列旗艦手機在北京發布，集齊了最強的藍圖定制傳感器和影像芯片、行業最“頂”的藍海續航系統、藍晶芯片技術棧加持的頂級芯片和全新進化的藍心大模型，成為安卓陣營里最具統治力的影像科技旗艦。

大模型能力上，vivo藍心大模型，其10億量級、70億量級的大模型都支持手機端運行，10億級的大模型具備本地化的文本總結、摘要等能力，70億量級的大模型，則具有優秀的語言理解、文本創作能力。

由此為始，手機端的“藍科技”已經鎖定AI Agent手機智能生命體的進化方向。

胡柏山前幾天接受采訪時說：“手機行業是最典型的新質生產力代表。”

新質生產力所體現出來的有三高的特點，高科技、高質量、高動能，也有四新的特點。如果以這個標準來衡量，新質生產力里面，手機就屬于典型的新質生產力范疇。

實際上，智能手機，始終是新技術應用的前沿平臺，無論是超聲波指紋識別，還是結構光人臉識別，過去那么多年，不斷地有新技術在手機上迭代。

一言蔽之，智能手機不僅是新技術應用的前沿平臺，也是新質生產力的核心媒介。

新質生產力、高科技，需要有地基，也需要更廣泛地傳播出去。技術傳播的媒介固然有很多，但是最高效的一定是智能手機，因為手機的終端用戶足夠龐大，用戶粘性足夠高，可以說是涉及每個人。

一個判斷是，未來的十年里，智能手機依然會是AI GPT技術最重要的應用平臺之一。智能手機實際上也是“新質生產力”應用的地基。

從更宏觀的角度看，AI Agent與手機的融合，也是中國經濟新舊動能轉換的關鍵一環。

不論是之前的房地產，還是當下的新能源汽車，抑或是我們正在研究的智能手機賽道，本質都是復雜經濟學的載體，承載不僅僅是某個企業、某個行業的發展，也同樣是整個社會經濟的發展。

手機行業創新的意義是源頭創新，是原點創新，會發散。

譬如，智能手機出現后的這幾波浪潮，先是O2O時代，滴滴，美團等企業崛起，緊接著又是短視頻崛起，短視頻為什么能崛起？底層邏輯在于：新基建成熟，智能手機的操作系統系統、內存空間、攝像等技術的進步。

現在的大模型，落地最廣泛的載體還是智能手機。由此來看，未來智能手機，可能再次影響千行百業，為其他行業的誕生、崛起、發展，提供了豐腴的土壤。

也因此，今天的手機行業，跟汽車行業很像，不僅是工業皇冠，也是智能產業的明珠。當我們的經濟增量從恒大模式過渡到蔚小理模式、vivo模式，vivo今天的這些技術創新，也為新質生產力的底色平添了一抹藍。

新質生產力地基之上，未來會不會出現新的“滴滴、美團、字節”？也許時間很快就會給出答案。

寫在最后：

就在人民網發表《vivo穿越周期之道》一文后的一個多小時，又發表了一篇文章《買手機、平板等數碼產品，要有補貼了！》

以智能手機為核心的數碼產品的銷量奇點時刻來了。

刺激消費的政策出臺了，廠商如何銷量最大化？薩伊經濟學講：供給創造需求。刺激消費，關鍵是要讓人們愿意消費，要讓用戶樂在其中，好產品不啻為用戶需求的放大鏡。

可以預測的是：vivo已三年又三個季度蟬聯國內市場國產手機銷量TOP1，國補之后，有望進一步固化銷量領軍地位。

而為什么vivo總是能趕上風口，銷量榜單上“一覽眾山小”？

因為vivo的目光，從未在追逐風口上停留，而是風車要在風來臨之前修建。

參考資料：

人民網：《vivo穿越周期之道》

周掌柜：《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》

人民網：《買手機、平板等數碼產品，要有補貼了！》