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文：互聯(lián)網(wǎng)江湖

截止到10月12日，安踏的市值已經(jīng)飆升到了3322億。在今年上半年，安踏以營收228.12億元的傲人戰(zhàn)績輕松完成了對阿迪達(dá)斯中國（營收183億元）的超越。實(shí)際上，早在去年安踏在凈利潤方面就已經(jīng)反超了阿迪達(dá)斯，安踏集團(tuán)在不經(jīng)意間已經(jīng)成了全球市值第二大的運(yùn)動(dòng)品牌。

但值得注意的是，相比安踏年中186.6港元/股，總市值突破5000億港幣的盛況來說，如今的安踏，無論市值還是股價(jià)都縮水得厲害。難道安踏的高光時(shí)刻，終究只是曇花一現(xiàn)？安踏到底哪里出了問題？

市值很不“安踏”

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，今年上半年安踏集團(tuán)營收同比增長55.5%；凈利潤同比增長131.6%，這份成績單可謂是極為亮眼。但風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去，如今安踏的市值和股價(jià)卻呈現(xiàn)持續(xù)回落的態(tài)勢。

實(shí)際上，正如巴菲特的那句名言“當(dāng)大潮退去，才知道誰在裸泳”，安踏趕上了外部中國體育市場的窗口紅利期，但在市場回潮途中，卻發(fā)現(xiàn)自身根本撐不起超五千億的龐大市值。

從外部市場因素來看，從去年疫情爆發(fā)以來，國民對運(yùn)動(dòng)健康的關(guān)注度和需求不斷提升，這在更廣泛的層面上催化預(yù)熱著中國運(yùn)動(dòng)服飾市場。

直到今年三月，新疆棉花事件爆發(fā)。H&M、耐克、阿迪達(dá)斯等多家外國服飾品牌被國人拉入了“黑名單”，而以安踏、李寧為代表的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌卻因力挺新疆棉而博得了不少國人的支持。

加之近年來，深受Z世代消費(fèi)主力軍喜愛的國潮新風(fēng)尚，給安踏、李寧等運(yùn)動(dòng)品牌賦予了更多新的故事和生命力，這也讓國產(chǎn)服飾品牌的關(guān)注度達(dá)到了“空前”的高度。

隨后河南水災(zāi)，鴻星爾克捐款帶來的野性消費(fèi)事件，讓市場再次把國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌推到了“風(fēng)口浪尖”。接著2020年東京奧運(yùn)會(huì)開幕，安踏為中國體育代表團(tuán)設(shè)計(jì)的“冠軍龍服”領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，給安踏等國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌的持續(xù)爆發(fā)添上了最后一把火。

市場外部環(huán)境的疊加刺激，提升了國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)整體的景氣度，各大國產(chǎn)品牌的股價(jià)和市值自然也會(huì)水漲船高，由此造就了安踏市值超5000億的驚人戰(zhàn)績。

但在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，無論是疫情還是新疆棉事件，這些都只是刺激市場的小環(huán)境，卻不是真正的大氣候，如今安踏市值和股價(jià)的回落或許就證明這點(diǎn)。

在市場紅利窗口期，企業(yè)競爭的是“抓機(jī)會(huì)”的能力，是一種“學(xué)得快”、“跑得快”、“膽子大”的能力，更何況國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場的繁榮是在多重外部因素交織作用下硬生生提拔上來的，并非是由行業(yè)自身的核心競爭力帶動(dòng)起來的。這就意味著“躺贏”出來的市場繁榮，實(shí)際上摻雜著數(shù)不清的泡沫，一旦風(fēng)向或熱度有所變化，企業(yè)就可能會(huì)被打回原形。

在當(dāng)下最火的新能源造車勢力中，不少新生代車企品牌的估值已經(jīng)超過了大眾、豐田等傳統(tǒng)百年企業(yè)，但市值的一時(shí)超越，就意味著實(shí)力上的全盤超過嗎？實(shí)際上，這種超越不過是市場的風(fēng)口所致，引來資本市場大量熱錢的流入，如今飛得越高，最后又或許會(huì)跌得越慘。

事實(shí)上，類似的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)上演過。

2008年北京奧運(yùn)期間，運(yùn)動(dòng)服行業(yè)曾迎來一次前所未有的行業(yè)整體上升，但最后的結(jié)果是，整個(gè)服飾行業(yè)并未由此起飛，而是集體陷入低谷。正是那次危機(jī)讓安踏走上了“買買買”的道路，這也埋下了安踏今天的隱患。

從內(nèi)部因素來看，自從安踏為了應(yīng)對2008年的危機(jī)，在主品牌下沉之外，對“洋品牌”產(chǎn)生了濃厚興趣，典型的是FILA。

在2009年從百麗手中購入了FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后，安踏將FILA運(yùn)營到體量超過主品牌。據(jù)2021年中財(cái)報(bào)顯示，來自FILA的營收占比達(dá)到47.46%，安踏主品牌在今年紅利期帶動(dòng)下的營收占比也僅為46.37%，而FILA高達(dá)72.3%的毛利率更是遠(yuǎn)超安踏主品牌。

在FILA運(yùn)營成功之后，安踏走上了“剁手”的道路，開始頻繁收購或合資經(jīng)營的方式把國外知名品牌引入中國。在2016年跟DESCENTE建立合資公司，2017年與KOLON建立合資公司，收購SPRANDI和KINGKOW。2018年則是大手筆拿下AMER SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌。

但是從業(yè)績來看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特侖蘇一樣，也并不是所有品牌都能像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報(bào)。

2021年中財(cái)報(bào)顯示，安踏除了主品牌和FILA，旗下剩余品牌營收僅占6.17%，而且AMER SPORTS的全面虧損總額達(dá)3億元，去年同期的虧損更是高達(dá)14.20億元。

從安踏的動(dòng)作來看，它對于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望，而是借希望于收購“洋品牌”實(shí)現(xiàn)高端，但安踏卻低估了其中的風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，靠“買買買”形成的品牌矩陣并非簡單的“1+1”，如何解決收購企業(yè)舊有的各類頑疾，如何調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，如何優(yōu)化組織架構(gòu)，通過新老品牌磨合與重塑，實(shí)現(xiàn)品牌重啟，這是一門“起死回生”的藝術(shù)。

如今AMER SPORTS連年業(yè)績虧損，收購來的高端運(yùn)動(dòng)品牌FILA營收卻超過了安踏的主品牌，這就說明安踏尚未將并購來的一手好牌打出王炸的效果。

品牌價(jià)值是關(guān)鍵

消費(fèi)者在購買產(chǎn)品的時(shí)候，一般會(huì)綜合考慮兩個(gè)價(jià)值，一個(gè)是產(chǎn)品的物理價(jià)值，另一個(gè)是產(chǎn)品的精神價(jià)值。所謂的品牌價(jià)值其實(shí)就是產(chǎn)品無形的精神文化價(jià)值。

在日趨激烈的同質(zhì)化競爭中，消費(fèi)者已經(jīng)很難在物理層面感受到產(chǎn)品之間的不同，真正能夠產(chǎn)生差異的，更多的是在產(chǎn)品的品牌價(jià)值層面。

一位高贊知乎用戶認(rèn)為：“鞋的價(jià)格=成本+科技+設(shè)計(jì)+情懷+品牌價(jià)值，有時(shí)候品牌價(jià)值和情懷遠(yuǎn)比產(chǎn)品本身更加重要。”實(shí)際上，運(yùn)動(dòng)品牌早已突破產(chǎn)品的局限，精神價(jià)值遠(yuǎn)超產(chǎn)品價(jià)值，對于消費(fèi)者來說正成為一種精神層面的享受，凡勃倫效應(yīng)可以說是其中的深刻體現(xiàn)。

凡勃倫效應(yīng)，即消費(fèi)者對一種商品需求的程度因其標(biāo)價(jià)較高而不是較低而增加。商品價(jià)格定得越高，越能受到消費(fèi)者的青睞，反而越愿意購買。消費(fèi)者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。

高端品牌帶來的產(chǎn)品溢價(jià)和豐厚的精神價(jià)值，是任何一家企業(yè)所極度渴望的。但對于國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌來說，目前低端品牌的烙印依舊是硬傷。

在2008年的奧運(yùn)大年后，所有國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的統(tǒng)一難題在于錯(cuò)估市場熱情后的庫存積壓，紛紛通過打折清庫存。但是當(dāng)庫存清理完畢，品牌卻在巨大的折扣面前自然下沉，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌逐漸淪為“低端”“LOW”的代名詞。

李寧當(dāng)年曾想靠著年輕化轉(zhuǎn)型和逆勢漲價(jià)的做法走出低端怪圈，結(jié)果迎來的是市場一次冰冷的回?fù)簦坏チ?0后忠粉，對于90后認(rèn)知的偏頗更是“冒犯”了消費(fèi)市場的主力群體。彼時(shí)的李寧不僅未能碰到一二線市場的門檻，更丟掉了三四線市場的陣地。2012年，李寧甚至關(guān)閉門店超1500家。

直到2018年，李寧在“紐約時(shí)裝周”靠著“國潮”實(shí)現(xiàn)破圈，才漸漸緩過氣來。就算如此，如今的李寧在耐克、阿迪面前依然算不上高端品牌。

安踏沖擊高端的方式就是收購，F(xiàn)ILA就是其打開高端運(yùn)動(dòng)市場的鑰匙。但安踏國際化本質(zhì)上屬于“輸入型國際化”。因?yàn)樗鼉H買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經(jīng)營和使用權(quán)，安踏沒有權(quán)限將FILA打造成一個(gè)全球性品牌，無法通過FILA做到國際化進(jìn)軍，也無法去和耐克、阿迪達(dá)斯在全球競爭。

即使現(xiàn)在安踏先后在凈利潤和營收方面超越了阿迪達(dá)斯，但企業(yè)營收規(guī)模和品牌價(jià)值是兩個(gè)概念。如今的安踏或許能夠成為一個(gè)國民品牌，但想要比肩耐克、阿迪這樣的高端品牌，還有很長的一段路要走。

實(shí)際上，安踏也意識(shí)到主品牌的重要性，開始對主品牌進(jìn)行二次創(chuàng)新。在今年7月8日舉行的安踏品牌未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會(huì)上，安踏方面特別強(qiáng)調(diào)，當(dāng)天發(fā)布的所有目標(biāo)和規(guī)劃都是針對安踏品牌的，不是安踏集團(tuán)，也不涉及集團(tuán)其他品牌。

從安踏發(fā)布的戰(zhàn)略看大致有兩個(gè)方向：一個(gè)是在產(chǎn)品上加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品科技價(jià)值；另一個(gè)是在營銷方面，通過獨(dú)攬奧運(yùn)贊助商的身份，不斷為安踏主品牌注入奧運(yùn)文化故事。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾在自傳《鞋狗》里透露，自己是在長跑產(chǎn)品上擁有了“核心技術(shù)”以后才開始出名。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，目前安踏專利技術(shù)申請已經(jīng)達(dá)到了1358項(xiàng)。

但值得注意的是，雖然品牌價(jià)值的高度很大程度上與產(chǎn)品的好壞有關(guān)，但運(yùn)動(dòng)鞋之類的產(chǎn)品不像手機(jī)等電子產(chǎn)品，消費(fèi)者實(shí)際上很難直觀感知到產(chǎn)品的科技價(jià)值，僅憑科技沖擊高端化的希望似乎有些渺茫。因此，安踏要警惕踏入“科技陷阱”。

什么是科技陷阱？就是過于迷信科技的力量，但是卻忽視了人類客觀需求與科技的結(jié)合。

科技的力量是強(qiáng)大的，但不能過于專注科技而忽視產(chǎn)品的消費(fèi)屬性，需要警惕的是，從科技到消費(fèi)之間的轉(zhuǎn)化是許多企業(yè)需要面臨的驚險(xiǎn)一躍。其中的反面教材有很多，比如VR、AI領(lǐng)域，瘋狂燒錢，但就是落地艱難，讓人看不到希望。

現(xiàn)代營銷學(xué)之父科特勒曾言：實(shí)驗(yàn)室只能產(chǎn)生偉大的設(shè)計(jì)，但是偉大的產(chǎn)品只產(chǎn)生在市場營銷當(dāng)中。因此安踏想要沖擊高端化運(yùn)動(dòng)品牌離不開營銷。

前邊提到，品牌價(jià)值就產(chǎn)品的精神文化價(jià)值，也就是說品牌本身一定是富有生命力、文化歷史審美、直指人心的世界觀和價(jià)值觀融合的產(chǎn)物。相比李寧“體操王子”“奧運(yùn)冠軍”等文化故事背書，安踏品牌在文化軟實(shí)力積累方面有些缺失。

近些年安踏通過簽約體育服裝品類贊助商的方式，不斷與奧運(yùn)賽事產(chǎn)生勾連，想要借勢奧運(yùn)體育品牌的制高點(diǎn)，推出“愛運(yùn)動(dòng)中國有安踏”的品牌概念贏領(lǐng)奧運(yùn)營銷，從而完成安踏品牌的高端化進(jìn)程。

但客觀而言，如今安踏、李寧等品牌與阿迪、耐克等國際品牌之間差距依然存在。或許安踏與奧運(yùn)捆綁的思路在某種程度上對的，但這需要漫長時(shí)間的積累，而且還需要融入更多專屬安踏自身的體育精神和文化故事，不過對安踏來說，這依然是個(gè)好的開始。

寫在最后：可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風(fēng)暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起。”其實(shí)這就是品牌價(jià)值作為無形資產(chǎn)的直接體現(xiàn)。

對安踏而言，當(dāng)高市值和高股價(jià)的浮華被掠去，品牌才能沉淀出真正有價(jià)值的東西。