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上交所9月11日正式對外披露了京東數科的招股書，其中顯示了京東在人才上的大手筆——2020年上半年公司用于技術研發投入占比接近16%。

從招股書來看，京東數科在人才策略上處于一個良性循環中。目前，京東數科研發及專業人員占比近70%。京東數科為這些人才花了不少錢——2020年上半年公司用于技術研發投入占比接近**%，是螞蟻集團的兩倍多，而這些錢實際上大多花在薪酬上，薪酬在研發投入山占比接近80%。投入也得到了回報，根據招股書推算，京東數科絕大部分營收來自于技術服務。

華爾街高管再創業

一句話解釋京東數科，就是用科技去服務于全社會。相比螞蟻金服縱向服務于金融，京東數科是橫向服務諸多行業，典型的toB業務框架。這種框架，注定了數科必須招聘最頂尖的人。徐葉潤就是那個最頂尖的人之一。

徐葉潤16歲考上復旦大學，因為覺得“數學最簡單”就選了數學系——“物理化學都要做實驗的，數學就簡單了，不需要泡在實驗室。” 復旦畢業后，徐葉潤去美國繼續深造。讀到博士，對金融數學產生了興趣，剛好遇到當時名列華爾街TOP5的投行“雷曼兄弟”需要做些并行計算相關的研究，這算是徐葉潤的 “周日兼職”。從兼職開始，徐葉潤做到了華爾街屈指可數的華人董事總經理，一連串金光閃閃的經歷，在他看來只是在做自己感興趣的“用數學解決金融問題。

京東數科做ToB服務，自然從起家的金融業務開始，立志向金融機構提供數字化技術與增長解決方案的服務商。這樣的服務商必須配置金融行業里的頂尖人才，才能夠給客戶以信心，它需要徐葉潤這樣的人。

2019年4月，徐葉潤加入京東數科，打算用“用技術解決金融問題”，他認為行業需要京東數科這樣的服務。

徐葉潤說，自2018年資管新規頒布以來，資管市場整體進入了專業化轉型發展期。一方面，影子銀行規模大幅壓縮，風險得到了有效遏制；另一方面，銀行理財子公司、公募基金、券商資管、保險資管等市場主體多元化發展，專業資產管理規模穩步增長。但與此同時，低利率和資產荒，以及疫情“黑天鵝”的出現，讓市場的不確定因素增加。這種情況下，資管科技成為資管機構調整步調的關鍵，這恰好是京東數科的服務范疇。

徐葉潤享受京東數科年輕的氛圍——在一個年輕的平臺，跟一群年輕人一起開拓新事業，他說他常常受到年輕人的啟發。

公司欠員工的，還是員工欠公司的

京東數科確實有大把年輕人才，這得益于無障礙的人才上升通道。

1982年出生的許凌2016年升的副總裁，是京東最年輕的副總裁。8年來，他和京東數科之間一直在“你欠我”和“我欠你”之間“battle”，激勵了他不吝力氣地付出。

許凌2005年北航數學系畢業進了工行信用卡中心，看到數據分析嚴重不足，就自己建立模型跑用戶的數據。這個應屆生自愿建立的模型，給全國工行帶來了深遠的影響——全國200多分行制定適合于他們自己的kpi，而不是一刀切。一刀切的結果就是核心城市一定完成，邊緣城市一定完不成，kpi形同虛設。許凌因此獲得創新獎，領導說保他晉升。

愛折騰的人注定在體制內呆不住，他決定去互聯網公司。許凌也去支付寶看過，但支付寶已經過初創期了，他想經歷一個新事物的從0到1。2013年，他來京東金融面試。

許凌以前是做風控的，面試時陳生強要他做風控，許凌說他要做消費金融。陳生強問為啥。許凌說GDP三架馬車：消費、投資和出口，后兩個是政府主導，只有消費是民間的事情，是最適合技術年輕人干的事。陳生強同意了。許凌說他還有兩個條件，要閉環，整條業務線都是他的；再一個，不管他的職級是啥，要直接向陳生強匯報，“不要在你我之間插一個人。”陳生強又同意了。

許凌一開始職位是副總監，薪水不算高，無論職位和錢他都覺得有點虧，不過他喜歡虧一點，他的原則是“人家欠你的，你才能挺直腰板。”一年之內，許凌做了白條、金條、小白卡等一系列產品，直接升了高級總監。那一次許凌以為升總監，覺得這是他應得的，陳生強欠他的。可是人事通知說升高級總監，許 “這下還是我還欠他的，沒辦法，只能拼命干”。2016年許凌升了副總裁，許凌覺得自己當副總裁還差一點，所以又欠了陳生強，又得拼命干。

許凌以前在銀行，晉升的機制是，人夠格了，也要緩一緩，所以即使之后升了，人也覺得是公司欠我的，精神頭激勵不起來。陳生強一貫主張是，能力到70%了，就送他上去，邊干邊學。機制不一樣，本質上是文化不一樣，對人才的愛惜程度不一樣。

2019年，京東數科專為核心的年輕人才成立了青藤計劃人才池，有意推動年輕人承擔更多的職責。此外，還成立了技術人才委員會，推出了公開透明的技術人才任職資格標準。

陳生強和劉強東的恩怨

陳生強愛惜人才，因為他也是那個被愛惜的人才。

陳生強是做財務出身，但是在京東一大功勞是創立了經營分析會。2010年以前，京東訂單執行慢了，用戶體驗不好，就是不斷加人加倉。陳生強覺得這不對，他抽出人手去到第一線去觀察細節。

比如，某打包員一天打了多少包，每包的貨量和體積，這個人習慣把箱子豎著還是橫著，打包時候站著還是坐著，纏膠帶幾圈，是什么方向纏的，這箱貨有沒有破損和被投訴。陳生強把這些細節統計出來，找到效率最高的模型，然后規定每個庫管必須照模子抄。

不僅僅是倉庫，陳生強把所有關鍵點都數字化，找到最佳實踐，這就是經分會。2011年京東員工數只增加了20%，歷年最低。接手數科之前，陳生強每隔三個月給經分會加減指標。

陳生強和劉強東之間有段廣為人知的“恩怨”。京東上市之前的工作一直是陳生強籌備的，到了工作完成得差不多的時候，劉強東又空降了一個聯席CFO。這事兒換誰都覺得窩囊，陳生強當時的打算是借此退休，回老家曬太陽。

劉強東并不是不能體會。

劉強東有次在高管會上提要做京東金融，問誰愿意。有人舉了手，陳生強沒舉手。劉強東還是把這個心貪字塞給了陳生強。如果你把這個看作是對老臣的一次補償，那就是輕看了數科的業務——陳生強建立的經分會，本質就是行為數字化，經驗數字化。把這一套擴展到養豬養牛，就是京東農牧，擴展到社會的日常就是京東智能城市，擴展到媒體就是京東鉬媒，總和就是京東數科。

劉強東當年愛惜陳生強，才有了現在的數科，陳生強被重視，也重視他的手下，留得住許多個許凌，招得來許多個徐葉潤。

這就是京東的人才文化，好的體制背后都是文化，人才文化和體制的數字化，就是京東數科招股書上的16%。