TMT观察网_独特视角观察TMT行业

近日，家電行業(yè)老品牌康佳公布了2017年上半年財報。根據(jù)財報，報告期內(nèi)公司實現(xiàn)營業(yè)總收入114.06億元，同比增長32.49%；實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤3087.13萬元，同比增長140.53%。值得注意的是，最能核準(zhǔn)企業(yè)盈利能力的毛利率卻同比上年再次持續(xù)減少，減幅達3.3%。

對此官方給出解釋，由于市場競爭愈加激烈并且伴隨原材料價格上漲，所以主營業(yè)務(wù)毛利率有所下降，直接導(dǎo)致了其虧損。

雖然凈利潤同比增長了140.53%，但是凈利并非來自主營業(yè)務(wù)，主要是資產(chǎn)處置。此外，康佳同期經(jīng)營性現(xiàn)金流為負，可以看出，康佳整個中期實際業(yè)務(wù)面，并不好看。

康佳集團是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)，成立于1980年，至今已有37年的歷史。然而，康佳如今的境遇難免讓人唏噓。曾經(jīng)的彩電龍頭，早已走過最輝煌的年代，進入江河日下甚至風(fēng)雨飄搖的時節(jié)。

　1曾經(jīng)的彩電業(yè)龍頭

提起康佳輝煌的過往，就避不開陳偉榮。在陳偉榮的帶領(lǐng)下，康佳成為深圳首家銷售額過百億的工業(yè)企業(yè)，還一舉超過長虹，成為彩電業(yè)老大。

陳偉榮和TCL李東生、創(chuàng)維黃宏生是華南理工大學(xué)無線電78級學(xué)生，是“超級班級”中誕生的“華工三劍客”。他們就讀同一個班級，從事同一份事業(yè)，“齊心協(xié)力”攻占彩電市場。

1982年三人畢業(yè)后各奔東西：李東生選擇了回惠州老家，被分配到惠州科委當(dāng)機關(guān)干部；黃宏生進入華南電子進出口公司工作；陳偉榮被分配到廣東光明華僑電子工業(yè)公司（康佳前身）工作。因為性格沉穩(wěn)，做事踏實，陳偉榮從最基礎(chǔ)的工廠技術(shù)員，躍到工廠廠長，最終成為康佳集團總裁。

在掌舵期間，陳偉榮參與公司改制，1991年康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，央企背景的華僑城集團為第一大股東。

1993年，康佳開始了全國版圖的擴張。20世紀(jì)末，陳偉榮的事業(yè)達到了頂峰：康佳的總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元；彩電產(chǎn)量也在1999年超越長虹，成為當(dāng)時的彩電業(yè)“老大”；而康佳的產(chǎn)品，也從彩電擴展到手機、影碟機、冰箱等等。

陳偉榮比李東生、黃宏生都大，素有“老大”情結(jié)，這一點在康佳的發(fā)展歷程中可見一斑。

1998年，全國的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過消費能力1000萬臺，但為了趕超長虹，陳偉榮急速擴大規(guī)模，導(dǎo)致產(chǎn)能過盛，庫存過多，以至于虧損嚴重。康佳集團2001年年報顯示，當(dāng)年虧損近7億元。

伴隨著巨額虧損，陳偉榮與大股東產(chǎn)生嫌隙。2001年，陳偉榮向董事局遞交辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。

　2內(nèi)憂外患

康佳糟糕的業(yè)績背后，充斥著內(nèi)部的斗爭和來自外部的沖擊。

近年來康佳輝煌不再，中小股東把康佳下行的原因歸結(jié)為體制、法人治理結(jié)構(gòu)上的問題。中小股東與央企大股東的矛盾不斷加深，直到2015年，中小股東通過股東大會，推翻了原有央企大股東控制的董事會，組建了新的管理層，中小股東通過內(nèi)亂逼宮央企大股東妥協(xié)。

2015年5月28日，在康佳2014年度股東大會上誕生了中國證券史上第一宗中小股東實現(xiàn)“逆襲”、入主董事會的案例。

代表中小股東的宋振華、靳慶軍、張民、肖祖核4人成功進入康佳董事會，而大股東華僑城集團所擁有的董事局席位則由原來的7席退為3席。此次選舉的重要意義在于中小股東在董事會的成功逆襲，不僅打破了此前董事會7名成員均來自大股東華僑城的格局，而且掌握了話語權(quán)。

然而，僅僅時隔20天，深康佳A發(fā)布“第八屆董事局第二次會議決議公告”，不熟悉彩電業(yè)務(wù)的獨立董事張民卸任董事局主席，原總裁劉鳳喜重新當(dāng)選董事局主席（劉鳳喜系華僑城集團提名），總裁一職則由劉丹擔(dān)任。

劉丹當(dāng)年也曾長期任職康佳，被中小股東選定回歸后，劉丹實施休克療法，他激烈地甩掉了許多老人馬，中間甚至短短幾天還有反復(fù)。整個康佳無法經(jīng)受住震蕩，主業(yè)明顯不利，資本市場更是不滿。隨后復(fù)牌，康佳創(chuàng)下9個跌停，這也直接促成了劉丹下課。

2015年9月，劉丹的總裁職務(wù)遭到暫停，中小股東提名的董事兼副總裁宋振華也提出辭職，華僑城和深康佳原管理層重新奪回了控制權(quán)。中小股東在康佳董事會的逆襲以劉丹的離開宣布失敗，中小股東代表沒能繼續(xù)團結(jié)，大股東華僑城重掌康佳大權(quán)。

據(jù)2015年年報披露，康佳中高層進行了“清洗”。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員變動發(fā)生了42起。2015年6月起，先后有6位集團管理層、1位董事局主席和1位監(jiān)事宣布辭職。

高層頻繁震蕩帶來的后果直接體現(xiàn)在了康佳的業(yè)績上，2015年康佳遭遇歷史最大虧損，歸屬上市公司股東的凈虧損高達12.57億元，同比下滑2488.32%。深康佳也在2015年年報中坦承，報告期內(nèi)，公司管理層特別是內(nèi)銷彩電業(yè)務(wù)管理層變動較為頻繁，對公司凝聚力、員工士氣、產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略以及經(jīng)營效率帶來了較大沖擊。華僑城重新主導(dǎo)董事會，康佳重獲安定。

內(nèi)亂宮斗之外，康佳所在的傳統(tǒng)電視行業(yè)也面臨著巨大的危機。

根據(jù)群智咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年上半年中國液晶電視市場出貨量為2620萬臺，同比增長5.7%。其中，康佳以230萬臺的出貨量占據(jù)9%的市場份額，排在創(chuàng)維、海信、TCL、長虹以及海爾之后。新洗牌的國產(chǎn)彩電第一梯隊，已經(jīng)把康佳遠遠甩在身后。

同時，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊也在進一步侵占康佳的市場。首先是互聯(lián)網(wǎng)視頻的崛起，使得觀眾的注意力從電視等傳統(tǒng)媒介分散到了電腦、平板、手機等媒介。其次，互聯(lián)網(wǎng)公司如樂視、小米等以新的打法攪局，對電視行業(yè)帶來了沖擊。

　3互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路折戟

在“互聯(lián)網(wǎng)+”大風(fēng)的吹拂下，康佳開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)謀求轉(zhuǎn)型，希望在彩電智能化方面邁出更大的步伐。

早在2014年，康佳就按照“擁抱互聯(lián)網(wǎng)，開啟新征程”的要求，全面啟動了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。當(dāng)年3月18日，康佳集團發(fā)布了“1+1”即“易終端+易平臺”的易戰(zhàn)略，提出了打造中國第一個智能電視互聯(lián)網(wǎng)運營平臺的目標(biāo)。

隨后，在“易戰(zhàn)略”的框架下，康佳先后推出了一系列的智能電視新品，并與騰訊、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和視頻網(wǎng)站進行戰(zhàn)略合作。

在中小股東看來，布局智能化和“互聯(lián)網(wǎng)+”，才是康佳集團的發(fā)展途徑，所以在中小股東獲得管理層任免權(quán)后，著手從集團中層挑選熟悉互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)負責(zé)人晉升。

而大股東華僑城方面則認為，傳統(tǒng)制造企業(yè)突然轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)較為艱難，應(yīng)該內(nèi)部先有互聯(lián)網(wǎng)意識再向外推廣，康佳集團向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時機尚不成熟。雖然康佳與銀河互聯(lián)網(wǎng)電視和騰訊視頻合作，但是并未取得業(yè)績上的成效。

2015年3月，康佳與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，共同發(fā)布搭載阿里YunOS系統(tǒng)的U50智能電視；9月，康佳又結(jié)親阿里簽署電視商務(wù)合作協(xié)議，獲10億元運營預(yù)分成。

看起來很美好的合作，實際雙方是“各懷鬼胎”。康佳的中小股東意圖聯(lián)手阿里拉升股價；康佳希望借助阿里電商，促進銷量；而阿里則希望獲得終端量。據(jù)說自合作以來，康佳并沒有分到一分錢。

而康佳所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，實則是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)家電思維的產(chǎn)物。康佳的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略其實還是在生產(chǎn)機器、銷售機器，只不過拓寬了渠道，而互聯(lián)網(wǎng)電視核心的軟件應(yīng)用、內(nèi)容和服務(wù)的運營都丟給阿里去做，這無疑會弱化康佳的品牌，反做了阿里的嫁衣。

缺乏核心技術(shù)，陷入低研發(fā)困境，是康佳面臨的另一個重大問題。康佳財報顯示，2016年上半年康佳集團的研發(fā)投入僅0.88億元，同比減少15.56%，研發(fā)投入占營收比例已經(jīng)連續(xù)四年不超過1.3%，遠低于海信、TCL等同行。對此，業(yè)內(nèi)人士表示“（康佳）沒有規(guī)模、沒有科技含量，不能生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，沒有差異化，只能做炮灰。”

　　4結(jié)語

康佳從此前的中國彩電第一梯隊品牌，到眼下高管頻繁更換、企業(yè)動蕩不斷，不論產(chǎn)品還是營銷總是比別家慢半拍。

康佳要想突破轉(zhuǎn)型，恐怕還是要加強自己身的核心競爭力，整合資源、提升核心技術(shù)水平，同時強化自有品牌的影響力。即使處于行業(yè)的底層，也將對行業(yè)擁有發(fā)言權(quán)。

來源： 微信公眾號 礪石商業(yè)評論