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在問及欒芳創辦哈爾濱中央紅集團二十多年來最大的收獲是什么？她回答零售前沿社，不是如今的品牌塑造和口碑，或是企業影響力，而是堅持了自己的為商之道，“信譽”是她最為看重的一種商業美德。

誤打誤撞從商

1992年，欒芳在哈爾濱道里區任商委副主任，沒想到這里成為她進入商海的開始。一次，領導讓她去管理一家國有商店，并對她說，“這是一家沒有一分可用的國有資本，政府也不撥款，資不抵債的商店?！睓璺枷蛴浾呋貞洠骸斑@是一條不歸路”。

此前，欒芳沒有任何經商經歷，書籍成為最主要的經驗來源，翻閱了無數的商業著作后，她得出結論，最大的商業行為就是“信譽”，因此她讓中央商城豎起“信譽”的招牌。

在中國零售史上，計劃經濟時代，物資供應短缺，讓零售業有過短暫的輝煌，但是到了90年代，情況大為改觀，假冒偽劣產品極為猖獗，侵蝕了零售業的信譽，欒芳就是在這樣的商業背景下提出重建信譽的訴求。

哈爾濱中央紅董事長 欒芳          

當時的中央商城以高端商品為主，對于“信譽”，在一次公開演講中，欒芳講過這樣的一個故事：

多年前的一天，一位顧客來到中央商城買了一個皮夾子，可是沒過多久就來退款。原本中央商城有著完備的退款流程，但是，這位顧客的理由是皮夾是假貨！進而“上升”到中央商城專賣假貨。

面對這樣的情況，售貨員先是耐心講解中央商城不買假貨，但并無效果，此時圍觀的人越來越多，無奈之下，這位售貨員流著淚說，這個皮夾子她買下來（雖然他的薪水買不起這個皮夾子）。她當著眾人的面在皮夾子不起眼的地方剪開了一個口子，從材質和做工對現場所有的人講解，中央商城從不賣假貨！

看到這里，那位要求退貨的客人一把搶過皮夾子說：“我不退了！”，隨后離開。

雖已過多年，欒芳卻一直記憶猶新，零售的本質是產品和服務，背后反映的是企業的精神。

從1994年開業到2005年，中央商城發展得順風順水，欒芳不斷完善自己獨有的企業管理模式，提升了企業競爭力。中央商城1994年開業時營業額為兩億元，到2003年營業額已突破10億元，成為全國商業百強企業，哈爾濱中央大街也日益繁華起來。

多元化進階

自1992年創業以來，可能欒芳自己也沒有想到，25年來，中央紅商城發展成商業、零售業、新農業、綠色食品加工業及文化產業等多元化發展路徑。

多年的努力，中央紅集團已經進入百貨店，超市，便利店，有機生態農場，有機綠色食品加工園區。是一個以流通商業為中心，以有機生態農業為基礎的產業鏈集團企業。這才是中央紅的模式值得探討的地方。

月亮便利店誕生

1997年，中央紅月亮便利店開始營業。中央商城的盈利能力有目共睹，在政府看來，欒芳找到了一條解決問題的出路，此時的欒芳依然兼任商委主任，政府希望欒芳可以承擔其更多虧損企業的挽救責任，先后兼并了27家企業，同時也承擔了巨額債務。

而更為困難的是如何安置同樣接收多來的2000多名員工，是擺在欒芳面前最大的問題。

成功的中央商城極速擴張并不現實，欒芳將眼光放在了小食雜店的社區型便利店的改造上，于是小月亮便利店板塊形成。尋找方向容易，執行難度極大，用欒芳的話說，這無異于又一次創業。為了積累經驗，欒芳親自帶隊去日本考察7-11。從選品到展店，小月亮成為了中國最早的本體便利店模式的探索者之一。

林木敏文在《零售的哲學》中增詳細地講述了7-ELEVEn便利店在功能疊加上的演化，從最細致入微處匹配消費者的需求，才是便利店的核心，欒芳也深諳此道。

發力點主要有兩個，其一，社區經濟前景廣闊，借助地域環境，可以放大品牌效應。其二，“服務”價值凸顯?！拔覀兊谋憷?，有形銷售只是一方面功能，更多的是要成為服務在載體，我們賣的是服務！”欒芳認為。在小月亮便利店，消費者可以繳納相關費用，交通充值、訂購報刊，還有干洗店、快餐店等社會化商品資源的服務。

跨界做農業

鈴木敏文也曾說“大多數人反對的事情往往能夠成功?！?005年，欒芳想要進入有機生態農業領域時，曾遭到來自團隊內外多方的阻力和懷疑，甚至有些專家也認為有機農業沒有市場前景，經過親身考察，欒芳認為，黑龍江的土壤、水質完全可以發展有機生態農業。

更準確地說，進入農業產業不僅僅是利潤的考量，商業邏輯并非是成功的唯一驅動力，真正的原因是欒芳基于一個母親的社會責任。2005年爆發了多個食品安全問題，這不符合中國傳統的道德，也讓一個母親痛心疾首，她說，“我們的未來，就是我們的孩子！而孩子的健康，就是未來的一切！”樸素的道德倫理觀念成為了她帶領企業進入陌生領域的關鍵?，F在看，經濟的發展，消費升級趨勢帶來給了中央紅集團不錯的回報。

如今，中央紅農業板塊已經形成了養豬、有機蔬菜種植等分區，構成的一條完整的生態養殖產業鏈。生鮮產品成為了商超的主類，當年，向上游深挖。中央紅用新的商業模式去開辟新的市場，打造健康、完整的農產品供應鏈。

有機農產業供應鏈的建設，也讓綠色食品加工成為了價值鏈延伸的一部分，2007年，“哈爾信”健康食品連鎖超市的第一家樣板店在北京落戶。哈爾信取自 Health（健康）譯音，欒芳將其作為生態農業的出口。

通過核心店、中央商城、社區超市、社區便利店打造一個現代生活供應鏈的鏈條，“這個鏈條是閉合型的，根據消費者的需求，通過門店的零售，再通過服務網絡，把基地生產的最新鮮產品、最優質產品送到千家萬戶，這是一個新型的、現代商業的新模式。”欒芳告訴零售前沿社。

2017年9月30日，中央紅集團旗下主打新型生態健康的哈爾信陽光農園超市正式開業，開業當天就吸引了眾多消費者前去體驗，消費升級的發趨勢以及新零售的刺激，市場對于主打健康、有機的零售體需求不斷增加，中央紅說自己是“前店后場”模式，實際上這是中央紅核心供應鏈的表現。

多元化的基因不僅是對商業模式的把控力，更是對商業價值的把控力。對于中央紅集團打造的產業格局，欒芳稱之為“大健康產業鏈”。她認為不同于中糧寧高寧提出的“全產業鏈”，“中央紅產業鏈是一條龍、一體化，環環相扣，能看出流程的走向?！睓璺歼@樣認為。

風風火火做書店

在中央紅集團結構體系中，哈爾濱中央書店似乎和整個鏈條并不緊密，欒芳卻對此十分推崇，它的出發點是希望對中央紅的員工以及全社會樹立起不斷學習的意識。

據了解，中央書店經營二十大類圖書，與全國500余家出版社有合作關系，通過咖啡吧、文化休閑區的設計，以及定期舉辦的文化少龍等活動，增加了消費者的粘性。

欒芳主導的北京易聞思修國學書院在香山腳下成立，內設香山易學管理研究院、五經堂讀書會、中國傳統文化大講堂和企業家心靈修煉俱樂部。要將中國的傳統文化與現代企業管理相結合，在實踐中探討有哲學思想的企業發展之路，并且研討和摸索出具有中國智慧的東方企業管理哲學。

治企的哲學思考

與經營模式、盈利方式、管理策略相比，更難去總結和歸納的應該是企業家的商業思想，這是所有商業邏輯的源頭，代表了企業的商業屬性。往深里說，企業的歷程就是一部企業家的思想史，可以體會到企業管理就是提升人認知和執行效率。

更準確地說，欒芳是在用哲學在管理著企業。她非常喜歡哲學，在每年無數次的公開演講中，哲學也是她講的最多的方面。她師從中國著名哲學家馮友蘭的弟子余敦康教授。在她看來，相比國外的哲學思想，中國傳統文化更適合運用在中國的企業管理中。

欒芳要求中央紅集團所有的高管都要學習《道德經》、《易經》、《黃帝內經》，同時還要學中醫理論。欒芳經常給中高層講述傳統文化中儒家、道家、法家以及佛學各種典故和精神，打造出獨特的東方管理模式。

作為中國最早的零售從業者，與很多人不同，欒芳比較贊同馬云對“新零售”的定義和闡述，她甚至認為周易也能用來解釋互聯網思維?！盎ヂ摼W就是個聯系哲學，世界的萬事萬物都是聯系的，只有曲線、只有多形，所以一切都在變化之中。一切的模式、經驗都是過時的，你必須做現在沒有的，那才是創新?！睓璺几嬖V零售前沿社。

用中國傳統哲學思想來管理企業對于欒芳來說并非有意而為，而是和她的經歷息息相關。在創業多年以后才為人所知，欒芳有一個患有嚴重腦癱的兒子，創辦中央商城時，對于欒芳來講是一邊創業一邊照顧自己的兒子，這是常人難以承受的困難和壓力。醫生曾說留給孩子的時間并不長，但是在欒芳的悉心照料下，兒子幸福地度過了25年，了解這件事的人無不對這位母親的偉大而肅然起敬。在照顧孩子的過程中，欒芳讀遍包括《黃帝內經》在內的許多中醫著作，漸漸地她對中國傳統文化產生了興趣。獨特的生活經歷帶給了中央紅集團特有的發展方式。

欒芳建立了“中央紅”管理模式。按業態再造了業務流程，使管理職能與經營職能融為一體，監督指導關系為經濟關系、制衡關系等等。

“我開始創業就提出‘像辦學校一樣辦企業’要培養21世紀的企業精英，所以起步我就把企業創辦過程當中變成一所大學，所以培養出來一批又一批的企業家”，欒芳表示。

中央紅集團有自己的企業大學，欒芳將其命名為“中央紅周易創業經營管理大學”，其初衷是要將中國的傳統文化和哲學思想應用于現代企業管理實踐中?！皠摌I者要講統和，既要懂戰略也要懂技術，西方的管理科學和東方的管理哲學要結合到一起?！彼J為學習是管理者一直到持續的過程，

思想問題得到保證后，如何提升管理的效率？2000年，中央紅集團實現了改制，改制之后國有資本全部退出，現在是全員職工持股和精英骨干持股的企業，“員工作為股東投入資本，每年都能保證20%的收益率?！睓璺紡母旧咸嵘似髽I發展效率。

多元化發展的道路上，欒芳更擅長調動企業管理層的管理能力和效率，基本上每一部分都會有專人負責，實行帶頭人負責人。這種類似于企業內部創業的機制，給了中央紅又一次發展的機會。

在新零售到來的大環境中，在線上線下結合之下，在互聯網與傳統經濟的融合中，快進快出的打法不一定適合新的商業邏輯，其本質就是回歸以消費者為中心，誠信經營、鏈條再造都是從消費者角度來思考。

飛牛網聯席CEO袁彬曾說，“一直變化的其實是消費者的需求，而對于零售商來說，如果一直再根據消費者需求改變企業自身，那么業績一直處在新零售的狀態。”脫離管理，單純考量商業模式似乎站不住腳，不管是阿里巴巴、沃爾瑪還是亞馬遜，企業精神似乎更為創始者所看重，中國傳統文化中，太極講究剛柔并及，不管對手如何出招，關鍵是找到自己的支撐點和發力點。

來源|品途商業評論