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北用友，南金蝶。國內ERP江湖里最重要的兩個角色，如今立身于云計算大時代，云轉型成了雙方共同的選擇。

從企業生命周期理論來講，云轉型的關鍵階段對用友、金蝶們的可持續發展具有重要意義，堪比“蛻變期”。但想要通過“企業的經濟形體、實物形體和產品(勞務)發生革命性的、脫胎換骨的變化”獲得新生，又不可不謂遺大投艱。

近日，ERP北派巨擘用友網絡發布了2022年業績預告，一石激起千層浪。資料顯示，用友網絡科技股份有限公司（以下簡稱“用友”）預計2022年實現歸屬于母公司所有者的凈利潤為2億元-2.2億元，同比下降68.9%到71.7%。

對此，官方將其解釋為三方面因素：疫情對營業收入增速的影響、戰略投入與業務結構優化對成本費用的影響、非經常性損益影響。其中，疫情是主要影響因素。

正常情況下，軟件行業具有較強的季節性表現，企業第四季度確認的營業收入和利潤占全年的比重較高，用友歷年Q4占比都在40%以上。由于Q4國內多地疫情管控等措施，對用友2022年第四季度乃至全年主營業務收入產生較大影響。

然而，即便有著諸多客觀因素，用友此次利潤驟減，還是將其在云轉型中的最大“陷阱”暴露出來。

歷史轉折中的用友

商界中有著這么一條規律，凡是“活得久”的企業，必然會有一個靈魂人物。對于用友來說，這個人毫無疑問是王文京。

王文京1964年出生于江西上饒，他的父親是一位煤礦工人，母親則是一位耕耘農田的村婦。和所有同時代出生的富豪一樣，他的經歷極具傳奇色彩。

1988年12月6日，只有24歲的王文京與同事蘇啟強，合伙在中關村海淀南路一個居委會9平方米的房間里，創辦了用友公司。

王文京

而在此之前，王文京是國家機關事務管理局的“紅人”。國管局時期，王文京主要做了兩件事：一是起草了中央國家機關行政會計制度，這個制度一直沿用到 20 世紀 90 年代；二是負責實施了中央國家機關行政會計電算化工作。

顯然，倘若這樣發展下去，王文京在機關內絕對前途無量。但他卻一意孤行辭職創業，直接原因有兩個：一是，王文京感覺到財務軟件很有前景。“財務軟件當時的應用情況是各單位自己做，自己用，遍地開花，低水平重復。各單位對財務軟件有普遍的需求。”二是，1988 年北京試驗區成立，鼓勵專業人員到中關村創辦科技企業。

從這個角度來看，用友的誕生離不開當時的大環境。在“政企分開”和“兩權分離”的前提下，國企改革迎來高潮，商業財務軟件的市場需求激增，財務軟件應時而出。

此后，隨著財務軟件市場進入成長期，大量同類型公司如雨后春筍般冒出。其中的佼佼者，譬如徐少春在深圳創辦的金蝶軟件脫穎而出，以至于后來傳出“北用友，南金蝶”的說法。

正當雙方如火如荼地競爭時，危機不期而遇。

自1996年開始，國外管理軟件廠商的ERP，隨著外資企業進入到國內。企業很快發現ERP能做到財務業務一體化、很好地整合生產與供應的相關資源，對規范企業內部管理、提升企業競爭力有很大的幫助，比單純的財務軟件功能強大得多。ERP很快成為企業選型的目標。

國內財務軟件廠商在這一時期，被迫向ERP軟件廠商轉型，以抵抗侵占。1997年，用友研發出ERP軟件U8，并于1998年研發出高端管理軟件NC系列產品，定位集團大型企業，而金蝶則在1999年研發出ERP軟件金蝶K3，主要被應用于中小企業。

正是這場改革，才讓用友和金蝶打開更大的局面。自2002年開始，用友在ERP市場奪得國內第一，并維持至今。

其中過程，可謂風波不斷。最典型的一幕是，在2003年CCID(賽迪顧問股份公司)的評測數據中，用友ERP軟件銷售額與訂單量首次超過SAP獲得中國市場第一。

當用友為此慶祝時，隨即引發另一ERP廠商SAP的質疑。SAP引用CCID評測2002年的數據對其進行反駁，CCID2002年評測數據與用友稍后出來的財報并不一致。SAP據此類推，CCID2003的數據不足為信：其中的“水分”顯而易見。

彼時業界有人認為，用友ERP之所以如此飛速地增長，是因為用友將其傳統的強項業務，即財務軟件銷售額裝入了ERP軟件。SAP表示，其財務軟件逐年下降就是一個明證。

無論歷史的真相如何，在王文京的操盤下，用友從1.0時期的財務軟件成功向2.0時期的ERP轉型。可遺憾的是，在接下來用友從ERP向企業云服務的轉型過程中，卻沒能那么順利。

成也云，困也云

自2011年開始，云計算市場爆發式增長，在技術革新的浪潮下，傳統的ERP也必須向“云ERP”進化。擺在用友們面前的，是必須面對的第二次轉型。

2011年，面向中小企業的金蝶，率先提出“云管理”戰略，開始布局轉型，次年推出金蝶K/3 Cloud；用友轉型稍緩，在2016年才推出其3.0戰略，以軟件產品形態轉型為“軟件即服務”的SaaS形式。

緊接著的第二年，用友推出U8 Cloud，此后陸續推出T+Cloud、NC Cloud和Yonsuite等一系列云產品。正式轉型的這一年，用友的云服務占營收比為6.4%，直到2020年，用友云服務收入在全年營收中占比達到了40.1%。

彼時，由于疫情的影響，被市場看好的行業包括在線教育、協同辦公、視頻會議，都屬于SaaS。隨之帶來的是，一級市場SaaS企業融資消息不斷，二級市場SaaS概念股也一度持續火爆。

用友也在這波熱潮中受益。截至2020年上半年，用友的總市值已高達1432.69億元。短短半年，翻了逾2倍之多。

或許是嗅到了風口的味道，已經退居幕后的王文京，選擇再次出山。

2021年初，用友發布公告稱，原CEO陳強兵轉任重要子公司董事長兼總裁，董事長王文京將兼任CEO。此前在2019年1月2日，陳強兵自出任用友總裁，王文京退居幕后。

對于這次管理層變更，有消息稱，或因業績不好引起。從業績方面來看，2020年前三季度，用友的表現確實不太如意。

而在官方口徑下，用友提到此次人事調整，是為搶抓企業與公共組織云服務業務發展的戰略機遇，加快推進用友3.0-II戰略進程。客觀來說，作為企業靈魂人物的董事長王文京兼任CEO，確實有利于公司進一步集中資源聚焦云戰略轉型中的具體事項。

譬如用友一直著眼的定增一事。此前在2020年6月30日，用友發布定增預案，擬非公開發行募資總額不超64.3億元，用于用友商業創新平臺YonBIP建設項目等。

不過，因首次披露預案中擬募集資金總額未將“財務性投資金額扣除”、證監會下發“告知函”、定增聘請的律師事務所被證監會立案調查等事宜，導致定增一事一波三折。

直到2022年1月26日，用友發布公告，公司非公開發行1.66億股，發行價格為31.95元/股，募集資金凈額為52.58億元，限售期6個月。

但尷尬的一幕出現了，風口來得快，去得也快。

雖然SaaS概念股公司的市值，在疫情期間大幅上升，但在2021年末達到頂峰后，陸續開始經歷不斷震蕩、下跌。對于用友來說，其市值也受到影響，且由于陷入虧損局面，雙重打擊導致股價一落千丈。

果不其然，2022年7月27日該筆定增股份解禁時，當日用友收盤價（為21.36元/股）。以定增價格至解禁日收盤價計算，該筆定增浮虧32.78%，投資機構浮虧總額約17億元。

其中，私募大佬葛衛東，屬實受了無妄之災。作為用友網絡的堅定持有者。自2017年三季度建倉后，曾伴隨用友網絡股價波動一路加倉。

而此次定增中，葛衛東獲配2億元，獲配股數625.978萬股。隨后，用友股價一路下行，6個月解禁期過后，葛衛東浮虧三成。現階段，隨著公司股價的下跌，葛衛東從去年開始大筆減持，并在三季度悄然退出前十大流通股東，有投資者甚至認為葛衛東已接近清倉用友網絡。

云轉型的最大“陷阱”

細究用友近些年的財報，可以發現，其財務數據正呈現既不增收又不增利的窘境。

從營收規模上看，用友已經連續三年停滯在80億元附近。數據顯示，2019-2021年，用友分別錄得85.10億元、85.25億元和89.32億元營收，同比增長10.46％、0.18％、4.73％，較2016-2018年明顯放緩。

表現在利潤層面，2019-2021年用友實現凈利潤11.83億元、9.89億元和7.08億元，呈顯著下滑態勢。2020年和2021年的下滑幅度分別為16.43％和28.18％，更是在加快。

而這一切，都是在云轉型導致的營收結構轉變過程中發生的。

根據用友對外披露的2021年度業績報告，2021年，公司實現營業收入89.3億元，其中云服務業務收入達53.2億元，同比增長55.5%，占云服務與軟件業務收入的61.6%，已成為公司最主要的收入來源。

由于在云轉型過程中，用友客戶主要集中在大客戶領域，而大企業的定制化要求更高，開發成果很難復用，導致開發成本居高不下，直接影響了公司成本控制，這可以說是利潤驟減的元兇。

此次2022年業績預告，更是將這個問題暴露出來。

《招銀國際證券》在本次用友業績預告的點評中提到，大型企業的定制增加了利潤壓力。用友的云遷移路徑很難采用大型企業戰略（占收入的68%），因為這些客戶（主要是國有企業）不太愿意采用標準化的云模型。對定制的需求將導致額外的IT服務工作。

作為佐證，即用友即使在2022財年也增加了4000名員工（同比增加20%），超過25000人，但自公司于2019年推出以云為中心的戰略以來，每位員工產生的收入/營業利潤一直在下降；研發資本化率從約20%上升到35%。

用友似乎“迷失”在這一過程中。

年初，用友進行了一次組織升級：在原有大型企業客戶業務的組織基礎上，組建離散制造、消費品、流程制造等23個行業客戶與解決方案事業部。加上此前已建立的金融、汽車與煙草行業子公司，用友對大型企業客戶的數智化解決方案與服務，升級為“以行業為主，行業+地區”的運行模式。

據相關人士透露，為了彌補人才短板，用友還針對同業廠商人員進行了高薪挖角。業內人士表示，用友此次組織架構的重大調整，重心仍是在面向大客戶的銷售層面，此舉或將帶來短期內成本增加、市場份額流失等次生問題。

日前“2022中國SaaS大會上”，高成資本創始合伙人洪婧也表示，銷售無序擴張是中國SaaS企業發展的陷阱之一，“高歌猛進式地招聘銷售，過了三個月后才發現大部分人無法成單、隨后又被迫裁員，團隊在究竟是銷售打法不對、還是產品不行、還是客戶選的不對等靈魂拷問中反復撕裂。”

實際上，對于人員、架構調整一事，用友早在一份2022半年報交流調研紀要中披露：今年上半年增加較多的是高級的咨詢顧問、銷售人才等，還包括生態銷售人員等，來進一步推動產品的商業化落地，下半年會根據實際需要，在銷售能力提升進一步優化，包括結構、人員的動態調整；用友在這份調研紀要中也變相承認了新招聘的實施人員、高端人員主要服務大型客戶。

這似乎又重新回到了那個To B行業的經典段子——中國的SaaS不是software as a service（軟件即服務），而是service as a software（服務即軟件）。

一言以蔽之，用友以大客戶為主體的客戶形態，帶來的定制化服務需求，正在讓其陷入云轉型中的最大“陷阱”。