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小刀馬

眾所周知，進入到零售新時代之后，從線上到線下的“反哺”也預示著互聯網+時代的真正落地。京東劉強東曾表示：第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？其實按照京東的構想是將自身的供應鏈等優勢進行開放，做大整體市場蛋糕，把所有生態鏈中的環節都捆綁在一條大船上，同進退。阿里巴巴和騰訊對于零售業的布局早已經是劍拔弩張，但給人更多的是構建在移動支付體系下的一種場景拓展，而小米強調的零售變革說白了是對小米之家的鋪設。可見各家的發展策略都有所不同，側重點也就不一樣了。我們觀察，在零售業發展中的各種賦能，或將都會對零售市場產生積極的影響。

劉強東強調的“無界零售”就是要更多人一起參與

近日，在2018中國“互聯網+數字經濟峰會”上，劉強東強調了京東利用開放共享的“無界零售”思維賦能合作伙伴的謀劃。其中，京東的“無界零售”致力于打造一個“開放、共生、再生、互生”的共同體，重點就是打造一個高度整合的供應鏈體系，共同降低成本、提升效率，為社會創造更大的價值。可以說，就是通過京東的影響力構建一個新的供應鏈價值體系，進而實現降低成本，共同發展的機會。

京東從自己在中關村DIY電腦時代說到了供應鏈需求的協同性，進而才能產生足夠的聯動效能型，對于當下的零售市場，的確是存在著這樣的問題，協同不夠，聯動不夠，從而達不到足夠的效能。新零售的發展對于供應鏈的協同能力顯然也是非常重要的，只是不同的賦能代表著不同的發展模式。京東的優勢之一其實也就是供應鏈的優勢。目前，京東的自營零售綜合費用率不到10%，而目前全世界能夠做到綜合費用率10%的只有少數兩三家公司，比如美國的Costco的費用率不到10%，也就是生活，只要有11-12%的毛利率就可以實現很好的利潤。

但是，國內的大部分零售商都要20%以上的毛利率才可以盈利。京東在中國管理了超過500個物流中心，在庫產品數量接近500萬種，龐大的數據背后是強大的管理能力。其實我們也關注到，無論零售市場如何改變，供應鏈是沒有多大的變化，如果說變化，那么就是效能的提升。京東“無界零售”的核心就是希望打造規模優勢讓供應鏈效率更高，成本更低。而這個過程不是封閉的，而是共享的，凝聚更多人的力量，凝聚整個渠道的優勢。也就是說，整合所有的供應鏈，構建規模最大的供應鏈，從而達到效率越好，而供應鏈是全世界規模效率最明顯的行業，所以供應鏈一定要有規模。

零售大潮中的算盤其實各不相同，但或將殊途同歸

在不久前的博鰲亞洲論壇上，我們也看到了關于新零售的各種言論，各路逐漸普遍認為，中國正在發著一場以技術驅動、線上線下一體化、資本合縱連橫、生鮮成突破口為特點的零售變革。我們也關注到，線上流量紅利正在逐漸消失，增長遭遇了一定的“天花板效應”。從2015開始，電商就發現線上的獲客成本越來越高，甚至超過了線下，轉戰線下場景獲取更低成本流量成為共識。而隨著互聯網技術更迭，線下零售也亟需用移動支付、大數據、供應鏈整合等技術革新線下消費場景和消費社交應用。

其實騰訊和阿里巴巴頻頻出手進行并購、參股零售市場就是希望進行多方位的突圍。可以說，這也是線上企業向線下賦能的一種愿望和新途徑。除了京東的供應鏈新理念之外，我們看到，阿里巴巴是希望構建基于大數據，對人、貨、場的重構，從具有控制力的商業場景切入互聯網改造，然后規模化復制，進而搶灘市場。阿里相繼戰略入股三江購物、聯華超市和新華都和東方股份，持有大潤發、歐尚的母公司高鑫零售，投資建材家具連鎖商場居然之家等等都是這樣的構想。騰訊和阿里有點類似，但也有不同，我們關注到的是，騰訊以投資為主，利用自身超強的連接能力，包括流量資源、云技術、支付能力等優勢，賦能電商平臺和線下零售。騰訊在整合唯品會、拼多多、美麗聯；線下包括萬達商業、永輝、家樂福、海瀾之家等構建自己的新移動應用發展謀劃。

京東強調的是重構零售的成本、效率和體驗。新的特點變化需要應用的相應跟進，整個生態鏈需要借助現代化的技術手段，企業可以輕易地調動專業的商品流、數據流和資金流服務，無需自建。依靠平臺化、網絡化，就可以實現整個需求，而京東就希望構建這種平臺化發展中最重要的鏈條，串起整個市場的需求，勾兌各方的需求。京東強調的是“零售即服務（Retail as a Service, RaaS）”的解決方案。京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務于自身的平臺，還要對外開放。通過“模塊化”，將業務活動打包成獨立的、可復用的組件；通過“平臺化”形成穩定、可規模化的產品；再通過“生態化”將內部使用的模塊對外賦能客戶。當然，從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰略轉變。

可以說各家都有各家的謀劃，而共同的應對就是零售市場的改變，無論是商家，平臺，用戶，網絡等等都會出現重大的變化，而變化的背后實際上也是一種新的賦能。

零售市場的新發展機會和鯰魚效應

相對于阿里巴巴和騰訊的大手筆并購、參股，其實我們也更關注京東的無界零售模式的發展謀劃，因為這個可以有更多的參與者，更多的創業者和中小企業的參與熱情，甚至就是一個小小的便利店都可以參與到其中，通過供應鏈的發展重構，實現新的發展機會。以京東的新通路為例。其聯合中小經銷商、批發商，將他們現有的倉配資源作為新通路的聯合倉和配送網絡，通過多方開放、融合，共享通路效率最大化。據悉，聯合倉配體系“密度更大、覆蓋更廣、下沉更深”。符合條件（貨、庫、車、人）的“聯合倉”將作為第三方商家入駐京東掌柜寶，為其周邊3-5公里半徑范圍的零售門店供貨并配送。項目覆蓋全國各大城市，最低下沉到鎮一級市場，率先在高頻、高服務需求品類中開展，如糧油、酒水奶等。

聯合倉配體系的本質是在“知人、知貨、知場”的基礎上升級零售的基礎設施，聯合品牌商、中小經銷商、批發商的力量，有效提升配送效率，擴大最后一公里配送的可實現范圍，提升用戶體驗和效率。更主要的是，可以為品牌商、渠道商和零售門店帶來新的價值，全面賦能合作伙伴。其中，對品牌商來說，可以共享平臺上的渠道和倉配資源，擴大自身的市場覆蓋范圍和下沉深度，彌補部分區域線下力量薄弱的現狀。對于中小經銷商和批發商來說，可以獲得更廣泛的生意來源，人、車、庫及資金的效率都將實現最大化。而對于最后的零售門店而言，進貨體驗得到大幅度提升，集中送貨、統一清點提高工作效率，可以獲得品類更豐富、由京東背書的高品質貨源。

其實，無界零售時代并未改變零售的本質：成本、效率、體驗，而供應鏈效率的提升是迎接零售業變革的重要一步。過去京東所有的業務活動只服務于一個場景：京東商城。無論是倉配、運營、服務還是營銷，標準都相對固定。而無界零售的到來，京東將面臨著任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。京東希望通過對已有業務能力的積木化，形成可配置的解決方案；同時，通過“整合+組合”的積木型組織，來應對新零售市場的變局。零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。這是京東不同于其他巨頭的關鍵所在。

無論是京東、騰訊、阿里巴巴，還是小米、蘇寧、華為等等互聯網企業都在倡導零售業帶來的一種全新用戶需求和行業變革。但萬變不離其宗的是用戶的體驗，行業的發展，模式的轉換，生態的重構，這都是零售市場發展中面臨的問題，也是需要改變的地方。各家都有自己的發展謀劃和對市場的思考，而形成規模之后，尤其是終端“毛細血管”的參與，是極易帶來鯰魚效應，這恰恰就是零售市場最成功的應用。