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天雨雖大，不潤無根之草。 最近有人問我，隨著疫情逐漸被控制，未來也可能會逐漸放開恢復正常，以后壓力是不是就會小一點了？ 是的。疫情之后，大家在心理上，就像久旱逢甘霖，可能會輕松很多。 但是，我也很想和你分享另一句話： 天雨雖大，不潤無根之草。 這句話的意思是，天上的雨雖然下得很大，但是如果你沒有根，草木依然得不到潤澤。 也就是說，我們仍然會面臨競爭。甚至更激烈的競爭。 我們要做的，不僅是問天會不會下雨，更要問自己有沒有根。 所以，我也建議很多人，趁著這段時間，可以繼續反思自己、審視自己、準備自己。 疫情之后，符合這三種邏輯的企業，也許會有更大的機遇，可以活得很好。 我和你分享一些思考。 你卷的是體力， 別人卷的是能力 活得很好，是什么意思？ 咱們直接一點說，就是能有更多的利潤。 為了謀生，為了賺錢，為了讓自己生活更好，很多人非常努力。甚至是以犧牲自己身體的方式，熬夜通宵干活。 拼命卷自己的體力，這種精神也許值得敬佩，但這并不是最有效的。 別人卷的，是能力。什么能力？對商業本質深入思考的能力，對業務的理解能力。 即使是從一些最基礎的東西來思考，對我們活得更好也會很有啟發。 比如這個公式：利潤=收入-成本。也許你會覺得太簡單了。但如果你往下看，可能會有不一樣的感受。 我舉個例子。 你正在創業，設計了一款產品。但這款產品，要找原材料吧，要找工廠生產吧，這些都是產品的直接成本。這些直接成本，500塊。 那么，你準備賣多少錢？ 想要有更多利潤，你根據市場的供需情況，再看看競爭對手的定價，決定最后賣1000塊。 這時，你每個產品的毛利就是：1000（收入）-500（直接成本）=500（毛利）。 這500塊，就是毛利。因為還沒有去掉租金，人工成本等等間接費用。所以是毛估估的利潤。 但是，疫情一來，原材料成本飆升，很多工廠停工，直接成本翻倍上漲。你發現自己已經沒有利潤，甚至連租金都付不起。 這時你怎么辦？要么漲價，要么降低成本。 可是，漲價下游市場不認，降低成本上游供應商不認。你就會發現，自己其實根本沒有市場競爭力，是一家沒有“根”的公司。面對危機，完全沒有話語權。 所以我經常說，毛利的競爭對手，是直接成本。 你有沒有“市場競爭力”，就是看你的毛利夠不夠高。 但是，很多公司，即使毛利很高，也還是不賺錢。 為什么？ 因為前面提到，還有租金，人員成本等等間接費用。 毛利-間接費用=凈利。 假如你的毛利很高，有500塊，但是你的管理水平很差，鋪張浪費，為了生產一個產品，間接費用竟然要1000塊，那么其實你的凈利潤是-500塊。賣得越多，虧得越多。 所以，凈利的競爭對手，是間接成本。 你有沒有“管理效率”，就是看你的凈利潤夠不夠高。 所以，關于活得更好，收入-成本=利潤，但其實是這樣：收入-直接成本-間接費用=凈利。這才是你真正賺到手的錢。仔細拆解，其實就是這兩個公式： 想要提高毛利，對外就是提高市場競爭力。 ?? 想要提高凈利，對內就是提高管理效率。 能這么想問題，就會看得更清楚。知道提升自己什么方面的能力。 但是，怎么做？ 如何提高市場競爭力？ 如何提高自己的市場競爭力？ 在商業世界，有兩種最基本的模式：降低定倍率，提高定價權。 什么意思？我們一個個說。 定倍率，就是商品的零售價格除以成本價的那個倍數。比如100塊成本的東西，賣500塊，定倍率就是5倍。 降低定倍率，就是拿起“倍率之刀”，狠狠地砍下去。砍掉中間冗余的環節，提高效率，獲得市場競爭力。 我很喜歡舉一個例子，賣書。 因為鏈條看得非常清楚。從作者→出版社→印刷廠→書店。也能知道這個行業是怎么被一步步顛覆的。 很多人很想出書當作者，覺得能賺錢。但是我問你，假如一本書賣50塊錢，你知道作者最后拿到手才多少嗎？ 50%？30%？ 作為一個有點經驗的作者，我告訴你，只有10%。而且還是有一定談判空間下的，10%。也就是說，到手只有5塊錢左右。 中間的45塊錢，其實就是被鏈條上的各個渠道分走了。 有人就想，砍掉這些環節，就是巨大的機會。 1、賣書網站，砍掉了線下書店。統一庫存，而且沒有線下成本。 2、電子書，砍掉印刷廠。電子閱讀器，省了油墨和紙張的成本。 3、付費專欄，砍掉了出版社。寫專欄日更，連出版都不用了。 就這樣，一步步顛覆。 所以你有沒有發現，最近這幾年，不管是作者還是讀者，都在變得更好。作者，賺得更多。讀者，花得更少。 這就是降低定倍率的價值。 當你能降低定倍率，其實就是成本比別人更低。成本比別人低，價格比別人便宜，但是你卻更有競爭力，還能更賺錢。 不管是作為企業，還是作為個人，都可以畫一畫你所在行業和工作的價值鏈條。 看一看，哪些環節是可以提高效率的，你應該移動到哪個更有價值的環節上。 說完降低定倍率，那提高定價權呢？ 提高定價權，是另一種模式。你的產品可以賣得很貴，市場也必須接受，因為你的產品真的很有差異化，做得特別好。 當你不容易被替代時，你就擁有定價的權利。你的競爭力，自然更高。 而這種差異化，可以建立在自己的技術能力和創新能力上。這條護城河，非常深，很難被攻破。 比如說華為的5G技術，已經全球領先。當別人意識到5G的重要性，華為已經搶先半步，甚至一步。 任正非曾經說過類似這樣的話，我聽完之后，還是非常敬佩的。 他說自己個人性格就是窄窄的，所以讓公司前面的道路也窄窄的。做世界上最難的東西，因為人們不愿意做。這個東西就是通信，就是電信。 從幾百人開始就對準一個“城墻口”沖鋒，幾千人，幾萬人，十幾萬人還是對準同一個“城墻口”沖鋒。 每年的研發經費投入達到150-200億美元，未來幾年總研發經費會超過1000億美元。 如果你也有這樣的技術創新實力，做出別人做不出來的東西，也許可以大膽提高定價權，獲得高利潤。 至少，你可以做這樣一件事。賺錢之后，錢不要都拿去買房子，而是投入到研發，招聘人才，提升自己。 目的，就是為了能比別人好一點。這樣，才有開口定價的權力。 而比別人好一點，未來也許就可以比別人多拿一片。 對外，想要提高市場競爭力，降低定倍率，提高定價權。 如何提高管理效率？ 那對內呢？ 對內，如何提高管理效率？ 換一個小辦公室，精簡過分冗余的隊伍，出門記得隨手關燈，這些都可以直接降低成本。 但是，這些都是顯性的。還有很多隱性的管理成本，你可能看不見，但是卻可能會更加影響你的利潤。 這就是管理上信息的效率下降，和工作的效率下降。 我們也一個個說。 信息效率下降，其實就是組織膨脹時，很多東西無法及時傳達。 當你的公司只有10個人，20個人時，有什么事情喊一聲就可以了。實在不行，一起喝杯咖啡，吃頓火鍋，也就都解決了。 大家很快能傳遞信息，把事情講清楚，然后回去接著干活。 但是，當你管理很多人時，100人，1000人，你會發現自己的時間和精力是嚴重不夠用的。 喝咖啡？你喝得過來嗎。吃火鍋？那你一個星期頓頓吃火鍋都不夠。 組織的想法，如何傳遞給員工，再怎么反饋回來，非常麻煩。 一旦信息無法傳達，就會產生真空。你不知道下面怎么想的，下面也不知道你怎么想的。效率，就下降了。 這就需要管理組織里的信息流。 一個最簡單的做法，就是盡量讓大家知道所有事情。 管理，很大程度上，就是在管理信息。 除了一些實在不能說的，比如機密的財務信息等等，其他的盡量都讓大家知道。 讓員工們知道這些充足的信息，然后相信他們能做出選擇和判斷。 而且，信息你本來也是藏不住的。你越想藏，大家反而越會知道。 可以公開的，就都公開。這其實是一種對大家的信任。也是一種陽謀。 那工作效率下降，又是什么意思？ 一個組織，大家需要完成一個共同目標。為了完成目標，需要大家具備相應的能力。這些能力，其實就是知識，我們常說的know how。知道怎么做。 但是，人一多，事情一多，你會發現，組織的知識跟不上業務的速度，新人的能力跟不上組織的要求。 這時，工作的效率就會下降。 提高管理效率，其實也是在提高知識共享的效率。 怎么把一個你會我不會的東西，從你的腦子里拎出來，變成大家都會的東西？ 重要的方法，是流程化。 這條路，別人已經走通了。那就把這條路畫出來，后面的人就不用再苦苦摸索。 這些經驗方法，沉淀為流程步驟。 可能是銷售話術，可能是產品開發手冊，可能是見客戶時必須注意的10大事項。 流程，可以規避風險，更可以提高效率。 組織用流程沉淀下來的知識越多，組織的能力也就越強。 管理效率，也就會更高。 信息，利用透明充分流動。知識，利用流程充分共享。 最后的話 現在，我們可以回到最開始的問題： 疫情之后，哪三種企業能迎來巨大的機遇？ 對外有市場競爭力的。對內能提高管理效率的。 具體來說，是能降低定倍率的企業，能提高定價權的企業，能真正管理好信息流工作流的企業。 當別人在卷體力時，你應該卷能力。提升自己真正的經營能力，管理能力。 做好準備，才能抓住機遇。 也許不久之后，就會久旱逢甘霖。但是，天雨雖大，不潤無根之草。 不僅要看雨大不大，更要看自己有沒有根。 只有向下扎根，才能向上生長。 希望我們都能扎根，并且生長。