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遙望2016的背影，中國互聯(lián)網(wǎng)薄霧不去。不僅諸多創(chuàng)業(yè)者和投資人鎩羽而歸，似乎巨頭們的火藥味也日漸消退。

剛剛過去的六月份，缺少布道和對決的互聯(lián)網(wǎng)圈似乎有了一點漣漪。新美團(tuán)大眾點評（以下簡稱美大）CEO王興接受訪談重提阿里的股權(quán)插曲，餓了嗎創(chuàng)始人對王興的觀點頗有異議，攜程創(chuàng)始人梁建章重燃了對美大多元化還是專業(yè)化的爭論。所有的焦灼和爭論的背后似乎有一種追問使然：誰是BAT的接班人？誰有資格，誰有想法，誰有能力。

天下跪拜BAT久矣，人心思變。

大家都在期盼著爆炸性的新聞出來，誰不行了，誰又行了，雖然這些對于企業(yè)家來說都不是一天可以發(fā)生的。但這對于觀察者來講，任何的蛛絲馬跡都顯得充滿樂趣。就像王興對BAT中“AT”和“B”做了區(qū)分，言外之意認(rèn)為百度已經(jīng)不能成為美大的路標(biāo)。關(guān)于BAT的故事，就是這樣充滿著榮耀與挑戰(zhàn)，這個沒那么性感的邏輯問題由于摻雜了個人色彩變得性感起來。

本文將從戰(zhàn)略思想的角度和大家客觀分析新生代TMD（頭條、美大、滴滴首字母縮寫）和BAT的戰(zhàn)略差異，我們通過對六家公司業(yè)務(wù)的模型化抽象，試圖回答關(guān)于BAT接班人的問題。

1

“塑造競爭”和“參與競爭”

抽象到BAT的共性特征，我們只發(fā)現(xiàn)一個——他們有能力“塑造競爭”。

從發(fā)展階段上看，BAT所有的戰(zhàn)略都是基于存量用戶和自身能力的運(yùn)營開發(fā)，而TMD們的所有戰(zhàn)略都是基于用戶獲取。簡單來看，BAT已經(jīng)消化了流量紅利，并且由此推動在向更深刻多維度的戰(zhàn)略進(jìn)化，而TMD在經(jīng)濟(jì)下行和消費(fèi)升級的情況下依然追求重新獲得BAT早期的競爭優(yōu)勢。

顯然，TMD的熱度在于參與競爭，而BAT的平靜在于已然成為競爭的塑造者。

就像一位智能汽車行業(yè)的高管這樣評價騰訊：馬化騰在特斯拉上有布局，是大股東之一，在蔚來汽車也是股東，所以騰訊雖然在這個領(lǐng)域沒有激動人心的發(fā)布，但是已經(jīng)是世界級的巨頭。騰訊從很多維度都超越了競爭。

財務(wù)上看，總體，除了百度業(yè)績稍微遜色之外，BAT在過去的一年里業(yè)務(wù)規(guī)模高位基礎(chǔ)上仍保持強(qiáng)勁增長。

2017財年阿里巴巴收入同比增長56%，盈利578.71億；而騰訊公布的2016年財報顯示收入增長48%，盈利561.17億；百度2016年全年營收增長11.9%，利潤116億。對比美大數(shù)字：美大在2016年全年的交易額是2400億人民幣，2017年將達(dá)到3600億。

用交易額呈現(xiàn)業(yè)績增長，也就是默認(rèn)了：美大還處于商業(yè)模式驗證階段并沒有規(guī)模化盈利。

據(jù)說美大的毛利率在5%左右，而業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為BAT的平均毛利應(yīng)該在20%以上。整個TMD陣營似乎并沒有意愿轉(zhuǎn)變前期互聯(lián)網(wǎng)的生存思維，依然希望通過獲取新用戶、提高工具粘性、拉高GMV降低邊際成本增加邊際收益。

成長階段的差異是很顯然的，這背后也推導(dǎo)出戰(zhàn)略思維的差異性。王興為代表的新一代年輕企業(yè)家，帶領(lǐng)公司一路拼殺，具有非常鮮明的競爭慣性，他們習(xí)慣于不斷強(qiáng)化自己對成功經(jīng)驗的認(rèn)知。訪談中，王興認(rèn)為“讓大家吃的更好，活得更好”已經(jīng)清晰的定義了美大的戰(zhàn)略，不過一位同行對此評價道：美大總體上給直接客戶的中小商家的服務(wù)增值部分并不清晰。

比如一個小店用了美大的外賣系統(tǒng)，一家會所用了點評的獲客系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)給美團(tuán)帶來了交易，但是并沒有為美團(tuán)帶來全新的用戶，甚至經(jīng)常發(fā)生用戶在店里臨時買優(yōu)惠券打折的情況。這和天貓和淘寶的交叉式獲客模式不太相同，美大天生的弊端就在于對有限用戶的分發(fā)，以及對特定指向服務(wù)的推薦。而美大的“中央集權(quán)”對比阿里式的流量批發(fā)的能力并不強(qiáng)。

另一個事實是，在美大的平臺上，并沒有一家外賣店像“淘品牌”一樣靠天貓、淘寶放大成功，美大沒有對增長性的賦能輸入，實際上美大的商業(yè)模式在和廣大商家的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。也就是說，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和拋棄。

說白了，以TMD的美大為例，它的生態(tài)系統(tǒng)相對初級，無法通過商家社群競爭的塑造獲取平臺型超額收益，類似阿里系的聚劃算。美大賺的都是服務(wù)的辛苦錢，而不是阿里系高額的廣告費(fèi)。從戰(zhàn)略的高度看，美大低毛利的瘋狂擴(kuò)張是想追求規(guī)模之后的定價權(quán)，也是對新增流量入口的路徑依賴，其高層很清楚：沒有新增流量的增量，一旦陷入了增長停滯，管理的成本和效率問題將浮出水面，進(jìn)而面臨多方面風(fēng)險。所以，短期內(nèi)無暇顧及盈利和提升服務(wù)。

所以，本質(zhì)上梁建章和王興PK的多元化和專業(yè)化的并非問題的實質(zhì)，問題的實質(zhì)是：美大應(yīng)該什么時候結(jié)束并且超越“互聯(lián)網(wǎng)上半場”的用戶數(shù)量至上和GMV至上的戰(zhàn)略思想。多元化還是專業(yè)化都是在業(yè)務(wù)層面的考慮。戰(zhàn)略層面美大面臨兩個重大挑戰(zhàn)：第一，美大如何兼顧用戶擴(kuò)張和應(yīng)對消費(fèi)升級的服務(wù)升級？第二，美大是否有足夠的造血能力支撐面向下一個互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭？

從左至右：王興、張一鳴、程維

以上分析并非不看好美大的未來，只是因為我們看到了美大為代表的TMD一個根本性的戰(zhàn)略劣勢——他們“參與競爭”的外部環(huán)境會越來越殘酷，而“塑造競爭”的方法并沒有足夠的戰(zhàn)略性。“參與競爭”的姿態(tài)雖然看起來霸氣外露，但長期面臨巨大的零和博弈風(fēng)險。王興認(rèn)為：“一個公司的價值歸根到底取決于你服務(wù)了多少人，你給這些人創(chuàng)造了多大的價值。其他都是虛的。你做的越多，你的敵人就越多。”這些背后反映的都是美大作為一家巨頭依然“參與競爭”的焦灼感。

行業(yè)的角度看，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利正在消退，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營平臺正在成為基礎(chǔ)設(shè)施，向前是生態(tài)型平臺的競爭塑造者，向后則是業(yè)務(wù)型平臺對決的無底深淵。TMD在未來5年之內(nèi)是一個重大的戰(zhàn)略機(jī)遇期，如果不能在這個時間內(nèi)解決平臺的“用戶全生態(tài)粘性”問題，不能將前期巨額投資耗散成長期的用戶低成本獲取和留存，在進(jìn)入新的競爭時代將非常危險。平臺如果不能塑造競爭，只是參與競爭，管理成本將持續(xù)放大。

BAT卡在咽喉，TMD表面兇悍，其實處于BAT創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)紅利之下，既是BAT流量生態(tài)的最大受益者，也是最強(qiáng)競爭的承擔(dān)者。

所以王興們不僅要感謝騰訊，也要感謝阿里，感謝百度。新生代的戰(zhàn)略已經(jīng)無法成為顛覆者，最好的選擇是通過合作共享BAT的成功。

2

BAT是TMD的老師

其實對比TMD和BAT，作為“吃瓜群眾”也是會有所收獲的。簡單說TMD正處于BAT的早期，但BAT的早期成功邏輯似乎并不可復(fù)制。

我們也由此放大了四點BAT的戰(zhàn)略優(yōu)勢：

戰(zhàn)略層面：BAT都在各自生態(tài)系統(tǒng)里“創(chuàng)造競爭”，從財務(wù)報表中各自的盈利水平看，這三家巨頭實際上已經(jīng)超越了競爭。

業(yè)務(wù)層面：TMD的核心戰(zhàn)略還是規(guī)模化，但是規(guī)模化最大的挑戰(zhàn)是“規(guī)模老化”，其實TMD的商業(yè)模式或多或少都面臨著創(chuàng)新老化的問題。比如滴滴出行被很多用戶吐槽壟斷價格但缺少增值服務(wù)，今日頭條被很多廣告商吐槽內(nèi)容質(zhì)量在下降等等。而BAT用生態(tài)化反而避免了老化。

組織層面：BAT的專業(yè)化團(tuán)隊從某種程度上減少了創(chuàng)業(yè)者的光彩，但是已經(jīng)形成了穩(wěn)定的組織文化，雖然犧牲了快速發(fā)展時期的效率，但是組織的基因正在強(qiáng)化，TMD在專業(yè)人才的組織建設(shè)層面與BAT至少有5-10年的差距。

領(lǐng)導(dǎo)力層面：馬化騰、馬云和李彥宏經(jīng)歷了完整的互聯(lián)網(wǎng)生長周期，他們經(jīng)過長期的決策和數(shù)據(jù)驗證，對戰(zhàn)略方向的判斷實際上不可能比新生代差，而且更善于超大型組織的決策。這種領(lǐng)導(dǎo)力傳承于生態(tài)化的組織，其實下一代BAT的繼承者很可能更加兇悍，而時代機(jī)遇給TMD的王興、程維和張一鳴提升領(lǐng)導(dǎo)力的時間窗口不會太長。

背后的邏輯是：TMD的戰(zhàn)略盲點在于如何快速的復(fù)制BAT成功之后，超越BAT的邏輯，跳出BAT塑造的互聯(lián)網(wǎng)競爭關(guān)系，這實際上非常難。這個邏輯有點像本屆的長跑冠軍一定要和已經(jīng)參與五項全能的上屆冠軍比長跑，其實對于新的全能型競爭中超越的概率不是很大。

下面我們用戰(zhàn)略建模的方式詳細(xì)分析一下TMD與BAT的戰(zhàn)略能力差異：

阿里巴巴

如圖1：阿里上市的招股說明書里公布的早期戰(zhàn)略是基于流量共享生態(tài)的，很多人稱之為流量批發(fā)。基于這樣一個半廣告接地氣的商業(yè)模式，阿里開始將流量壁壘轉(zhuǎn)化為金融壁壘。

圖2是阿里針對商家金融布局的邏輯，可圈可點的是，在經(jīng)歷一系列挑戰(zhàn)之后，特別是公關(guān)危機(jī)。

馬云帶領(lǐng)阿里完成了三個進(jìn)化：第一個是商業(yè)生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施化，這樣避免了競爭壓力和輿論壓力；第二個是阿里“超越競爭”形成了共享生態(tài)的全新盈利模型；第三個正在進(jìn)行的就是以美國市場為主打的國際化。

6月20日馬云在美國底特律的中小企業(yè)論壇上的講話表明，阿里正在追求的是依托中國制造形成“全球制造”的基礎(chǔ)設(shè)施，這也將是未來5-10年阿里巴巴的強(qiáng)勁增長點。

于是，如圖3，現(xiàn)在的阿里已經(jīng)不是之前那個充滿掠奪型的巨無霸。

阿里以“云智能戰(zhàn)略”為未來核心，這一點與亞馬遜比肩且應(yīng)用層面進(jìn)展更快，金融戰(zhàn)略完成了對全產(chǎn)業(yè)鏈的滲透，通過投資獲得了無數(shù)超級APP的流量入口，并且交易服務(wù)的根基進(jìn)一步夯實，這已經(jīng)清晰的構(gòu)建了三維的立體“智能金字塔”，如此龐大的系統(tǒng)保持高毛利的增長，不得不說華麗的完成了“掠奪者”到“共享者”的轉(zhuǎn)身，而且，市場的增量隨著國際化也同時放大。

騰 訊

而騰訊的變化更加深刻。騰訊在QQ時代的流量販賣形態(tài)也是非常簡單直接的，但是微信時代騰訊也開始逐漸通過開放下沉為基礎(chǔ)設(shè)施，如圖4中騰訊的智能金字塔，信息通訊、應(yīng)用賦能、內(nèi)容賦能、社交平臺四個維度，都有清晰的戰(zhàn)略制高點和戰(zhàn)略底線。在“智能連接”服務(wù)上，微信的“實驗室”、“小程序”和“搜索”都非常具有進(jìn)攻性，“內(nèi)容應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施”、“通訊應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施”、“娛樂應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施”和“用戶應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施”四個大的戰(zhàn)略布局和板塊，已經(jīng)把騰訊的“競爭塑造”機(jī)制做牢。

現(xiàn)在已經(jīng)很難說哪一個公司是騰訊的敵人，因為騰訊幾乎為所有公司和行業(yè)賦能，正在努力追求立于不敗之地。

在6月21日騰訊組辦的“云+未來”峰會上，馬化騰談到：將“電”所帶來的電氣化革命與“云”帶來的數(shù)字化升級相提并論。“云”將承載騰訊的社交、游戲、直播、資訊等全業(yè)務(wù)。

百 度

而在BAT里受到抨擊最多的百度，如圖5其早期的流量共享生態(tài)實際上是非常有效的，當(dāng)然遠(yuǎn)沒有達(dá)到精耕細(xì)作的水準(zhǔn)，這也是遭到廣泛批評的原因。不過李彥宏和陸奇“新政”并沒有糾結(jié)于盈利和公司的市值水平，而是讓公司聚焦核心能力創(chuàng)新研發(fā)，圍繞人工智能全新展開布局。這個魄力實際上在上市公司體系中非常之大。

而從效果上看，如圖6，百度如果在未來3年完成了從“信息數(shù)據(jù)服務(wù)”和“按需媒體服務(wù)”到“決策智能計算服務(wù)”的升級，不僅可以“塑造競爭”和“超越競爭”，很有可能成為BAT里技術(shù)驅(qū)動能力最強(qiáng)的公司。從戰(zhàn)略思想的角度看，過去的百度對搜索給生產(chǎn)力提供的智力支持認(rèn)識并沒有升級，沒有堅定的圍繞這個戰(zhàn)略思想提供升級式產(chǎn)品，而被流量KPI牽引放棄了戰(zhàn)略制高點。但從陸奇后的百度戰(zhàn)略來看，強(qiáng)化了百度在信息時代“決策智能”的引領(lǐng)，應(yīng)該說不僅不可小覷，甚至市值引爆的概率非常之大。百度的競爭力也不能僅僅從業(yè)績導(dǎo)向的市值來看，用所謂的“市夢率”來看百度，都會比現(xiàn)在的低估百度準(zhǔn)確很多。

總體來看，BAT真正的敵人是具備高附加值服務(wù)能力并且擁有品牌引領(lǐng)的智能科技的生態(tài)級創(chuàng)新。在筆者2016年4月份發(fā)表的專欄文章《生態(tài)型企業(yè)何以挑戰(zhàn)BAT？》中，曾經(jīng)對“以人為核心的社群生態(tài)”寄予厚望，因為帶有個性化屬性的社群很難被BAT壟斷布局掌控，所以在那個時間點的小米的用戶生態(tài)、樂視的用戶生態(tài)具有一定的戰(zhàn)略差異性和進(jìn)攻性，但是小米的用戶高速發(fā)展被纏繞的產(chǎn)品質(zhì)量問題打破，樂視過于發(fā)散的生態(tài)布局也沒有圍繞用戶增長和用戶運(yùn)營做踏實的精耕細(xì)作。生態(tài)型企業(yè)對BAT的沖擊由此告一段落。而這一年多里，BAT卻完成了全新的戰(zhàn)略升級。

在這樣的大背景下，京東對阿里的進(jìn)攻我們更多可以看做騰訊生態(tài)與阿里生態(tài)的競爭，騰訊把流量交易化變現(xiàn)的能力賦予了京東，但京東的戰(zhàn)略緯度也沒有超越BAT，反而由于騰訊的大股東地位也可能永久性失去比肩BAT戰(zhàn)略格局的可能性。并且京東復(fù)制阿里早期對商家的壓迫和擠壓戰(zhàn)略，長期看只能與阿里打消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。且不排除未來5年有針對消費(fèi)升級的精品渠道創(chuàng)新出現(xiàn)。

所以，挑戰(zhàn)BAT的巨頭短期內(nèi)是無法出現(xiàn)的。或許，這個經(jīng)典的偽問題實際上是對BAT智能化和云化更大的期待，也是開始“互聯(lián)網(wǎng)下半場”之后對平臺級創(chuàng)新匱乏的期待，但“下半場”已經(jīng)不需要BAT了，而需要的是像特斯拉和華為手機(jī)這樣的“高勢能品牌”將競爭從“消費(fèi)級互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)移到“工業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)”。

3

成功者的敵人是成功慣性

談到“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”基礎(chǔ)設(shè)施，TMD中滴滴本來最有可能迅速進(jìn)入智能汽車，但是由于政策問題影響了進(jìn)程，今日頭條用算法原理填補(bǔ)了百度創(chuàng)新乏力帶來的廣告投放機(jī)遇，但是對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)級技術(shù)創(chuàng)新乏善可陳，而美大一直延續(xù)早期BAT的競爭慣性，無暇戰(zhàn)略升級。三者或多或少停留在成功慣性之中，但其挑戰(zhàn)也都比較明顯。

如圖7，今日頭條戰(zhàn)略挑戰(zhàn)非常明顯。

今日頭條核心戰(zhàn)略是商業(yè)信息與資訊在用戶端的匹配，核心挑戰(zhàn)在于長期與內(nèi)容生產(chǎn)群體商業(yè)效率零和式競爭，共生性缺乏。頭條目前缺少引導(dǎo)高質(zhì)量內(nèi)容生產(chǎn)者機(jī)制。舉一個例子就是：今日頭條的內(nèi)生態(tài)還不能讓高質(zhì)量內(nèi)容生產(chǎn)者做大做強(qiáng)并加大投入，還處于廣泛掠奪內(nèi)容生產(chǎn)者的階段。

如圖8，滴滴出行戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是，滴滴在產(chǎn)業(yè)鏈的位置是規(guī)則制定者，這與政府監(jiān)管能力重疊。

滴滴生態(tài)對個人生產(chǎn)者自主創(chuàng)新性激勵不夠?qū)е禄盍o法反哺平臺創(chuàng)新，或者說滴滴平臺一直與司機(jī)這樣的生態(tài)伙伴保持著零和博弈的利潤分配關(guān)系。并且滴滴目前沒有解決C端粘性問題，進(jìn)而生態(tài)型會員缺失。

如圖9，而美大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是：如何讓中小商家內(nèi)外部IT系統(tǒng)智能化效率的提高，進(jìn)而通過高粘性服務(wù)由交易服務(wù)過渡到金融服務(wù)形成新的戰(zhàn)略支點。

TMD和BAT總體戰(zhàn)略層面的對比，用戰(zhàn)略圖的角度看是非常清晰的，可以概括為三維商業(yè)模型和二維商業(yè)模型的對比。

概括起來，打破BAT“壟斷”確實是一個偽問題：首先是BAT基本都是開放生態(tài)，而且“云化+智能化”，很大程度上超越了競爭；其次，BAT代表“互聯(lián)網(wǎng)上半場”流量紅利，這是一個時代的沉淀且不可逆；再次，BAT塑造的競爭生態(tài)正在升級，沒有明顯衰老跡象，無論是生態(tài)參與者還是組織者，最后，我們目前關(guān)注比較多的美大、滴滴出行、今日頭條基本都屬于業(yè)務(wù)服務(wù)型的二維生態(tài)，還無法對BAT的智能基礎(chǔ)設(shè)施生態(tài)系統(tǒng)發(fā)出根本性挑戰(zhàn)。

此刻，BAT的真正競爭對手已經(jīng)不是“希望成為BAT”的企業(yè)，更不是延續(xù)早期BAT戰(zhàn)略思想的TMD，最有可能的是“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”時代“塑造新競爭”的跨界巨頭。

他們不一定直接蠶食BAT的現(xiàn)有生意，但可能兇悍的奪取BAT手中的“商業(yè)權(quán)力制高點”。沒有了“商業(yè)權(quán)力制高點”，BAT衰落只是時間的問題。

悲觀的說，人類對于消費(fèi)級互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新基本上接近了尾聲，在這個激動人心的歷史進(jìn)程里，馬化騰、馬云、李彥宏等名字不僅載入中國互聯(lián)網(wǎng)的史冊，也將深刻影響全世界的商業(yè)和生活。

在嶄新的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”時代，馬斯克們正在走到互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的隊伍中，他們正在自信的塑造世界并和背后更多默默無聞的產(chǎn)業(yè)巨子說：改變世界的榮譽(yù)不僅屬于信息時代的互聯(lián)網(wǎng)精英，也屬于每個科技引領(lǐng)者和創(chuàng)造者。有這樣一個評論不失公允：互聯(lián)網(wǎng)的邊界已經(jīng)被打破，未來屬于基礎(chǔ)工業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)全球化再造！

王興、程維、張一鳴們，因為他的勤奮和執(zhí)著，承載公眾太多的期待，但他們在歷史性的產(chǎn)業(yè)升級面前，或許應(yīng)該看淡媒體制高點的輝煌，也不應(yīng)該以生態(tài)構(gòu)建早期在競爭中的掠奪性為榮，等待他們的領(lǐng)導(dǎo)者時間里，世界正在傾聽他們的使命與創(chuàng)造。

王興們本來不應(yīng)該有敵人，BAT的前輩們創(chuàng)造了一個時代的輝煌，正在把領(lǐng)導(dǎo)者的接力棒遞到年輕人的眼前。無數(shù)只眼睛在注視著他們：這不應(yīng)該是一群新大佬，而是中國用互聯(lián)網(wǎng)塑造全球商業(yè)的改革者。

來源  財經(jīng)十一人（ID：caijingEleven）