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當前，互聯網金融公司相繼在支付、融資和理財領域，運用互聯網思維，契合我國互聯網發展業態，推出為社會公眾普遍接受的金融產品或服務。必須承認的事實是，部分商業銀行面對互聯網沖擊，動作遲緩，重點不清，效果欠佳。本文旨在分析商業銀行在應對互聯網沖擊方面存在的問題，并提出“金融服務工具化”策略，以期對商業銀行互聯網+轉型有所幫助。

商業銀行應對互聯網沖擊時存在的問題

對“客戶離銀行越來越遠”認識不足。互聯網經濟的興起，提高了資源配置效率，同時將交易流程的商業場景移植到互聯網平臺上。移植過程中，互聯網公司、電商平臺把持了各種各樣的商業場景入口。在這個意義上說，客戶離互聯網電商平臺近了，離商業銀行越來越遠。面對變化，商業銀行卻未形成足夠的認識，習慣性思維還在繼續影響著部分商業銀行的經營管理模式。

對“為客戶創造價值”認識不深入?！盀榭蛻魟撛靸r值”流行了十幾年，但包括商業銀行在內的商業公司，更多地把這種理念當作口號，很難落實到金融產品設計過程中。即便是有一定程度的實現，也會在這個過程中潛意識地思考，如何為自己提供利益。因此，部分商業銀行未能具體且有效地落實為客戶創造價值的內涵，造成其設計的產品更多地考慮銀行的需要，而不是客戶需要，其產品注冊客戶或交易量明顯低于互聯網平臺。我們認為，應該著眼三點改進：一是節省客戶時間；二是提高資源配置效率；三是為客戶創造現金收益。

重“實現模型”輕“心智模型”。長久以來，商業銀行在設計金融產品時，考慮如何從產品交互過程中，獲得對銀行流程控制、風險控制的因素占據很大設計比重。當然，銀行重視風險考量，是一個積極的因素。但這樣會造成產品重過程實現，輕受眾需求，銀行交出的產品，客戶并不能夠完全理解，愿意使用。因此，在未來過程中，銀行更應該去從“心智模型”、從客戶的真正需求出發。

場景應用能力不足。認識到場景入口的重要性，一些銀行開始進行場景化嘗試。商業銀行參與場景構建，存在兩個方面的問題，一是自建場景缺乏專業積累，不能有效吸引客戶。商業銀行的專業領域在于金融服務，對場景構建的專業特長積累不足。二是缺乏深入思考，簡單鏈接第三方服務場景，造成場景泛濫，客戶并沒有從銀行提供的場景中獲得有價值的服務。

對基本業務領域競爭缺乏敏感。存款、支付、貸款和資產管理，是銀行的傳統業務領域，特別是支付，既是銀行的基本職能，也是銀行維系客戶的基本紐帶，銀行在這些領域積累了豐富的專業經驗和風險管理經驗?；ヂ摼W金融公司從小額支付開始，逐漸向銀行的基本業務領域滲透。在此過程中，銀行反應過慢，以至于大比重失去本該屬于銀行的支付市場。應該認識到，銀行失去的不只是小額支付市場，而是與客戶聯絡的橋梁。銀行傳統業務領域被互聯網金融公司滲透的勢頭還在繼續，比如在小額消費信貸、代理金融產品銷售、資產管理等領域。

“金融服務工具化”的提出

互聯網金融公司給商業銀行帶來威脅和挑戰，也帶來機遇。商業銀行經過幾十年的改革和發展，擁有強大的信用、信息技術基礎設施和人才儲備優勢，要深入分析互聯網金融和金融科技的實質及商業銀行的專業特長，在商業銀行互聯網+道路上，制定清晰、正確的應對或轉型策略。

互聯網金融改變了商業銀行客戶服務方式和服務效率，迫使商業銀行不得不面對從賣方市場向買方市場的轉變。如何應對？我們的觀點是，以互聯網思維和科技手段，優化或重構商業銀行的金融服務，將金融服務工具化，將金融服務便捷地嵌入到各類商業場景中。

將金融服務工具化，是互聯網經濟給商業銀行提出的隱性要求，也是商業銀行的本職工作，更是商業銀行維系客戶資源、拉近客戶距離最理想、最便捷的方式。盡管與互聯網公司相比，商業銀行在商業場景創造和提供方面，不具備優勢。特別是中小商業銀行，受財力、人力和經驗的制約，差距更加明顯。但金融服務工具化，是商業銀行積極應對市場變化，助力商業銀行互聯網+和發展金融科技的一個實質步驟，攻堅克難成為必然。

金融服務工具化的內涵

金融服務（或產品）工具化是指商業銀行通過對業務流程的優化、封裝、開發實現的過程，把金融產品打造成方便好用、便于第三方平臺或某個場景的應用直接調用的API工具，使之獲得良好的推廣和應用。

工具化的金融產品和服務，是對銀行系統內部業務處理流程的封裝，在展現層提供該產品和服務要素的展示和輸入輸出，對客戶或者用戶具有明確的商業場景價值?？蛻糁恍韬唵尾僮骶湍苎杆賹崿F業務目標。工具化的金融產品，擁有方便第三方場景平臺調用的能力。

目前成熟的金融服務工具化產品包括支付寶支付、微信支付等，這些工具化產品或服務滿足任意場景的支付需要，包括線下、線上和第三方電商平臺。

銀行也可以按照工具化思路，將理財產品、存款產品、融資產品等工具化，在政策和法規允許下，供合適的簽約第三方調用，客戶在不同渠道、不同場景可以購買到相同的銀行產品和服務。

如何實施金融服務工具化

知己知彼，揚長避短。商業銀行擁有資本優勢和相對完善的金融產品服務，但客戶群體相對固定和受限，場景構建能力不足。因此，銀行應主動發揮自身優勢，讓金融產品服務融入各種商業場景，借助互聯網企業巨大的市場影響力擴大自己的客戶群體，實現自身的轉型。

以“客戶為中心”，打造金融產品工具。以“客戶為中心”，要求“客戶體驗至上”。金融產品工具本身要解決傳統金融服務“貴”、“繁”、“慢”的問題，需從根本上重新思考和設計現有的業務流程，專注改善客戶的整體體驗，提供人性化的操作流程并便于渠道部署。把更多的控制權放在客戶手中，最大程度地方便客戶和放大用戶能力，幫助用戶更好地實現交易目的。

提供增值服務，促進金融服務工具化。商業銀行可根據合作方對用戶交易行為習慣的掌握，設計更貼近用戶真實需求、體驗更佳的金融產品和服務。通過覆蓋高頻、剛需、痛點的生活服務場景，建立起與用戶生活緊密聯系的金融服務生態圈，提升商戶和個人客戶的黏性及與支付工具的對接幾率，拓展入口流量，不斷夯實獲客能力。

快速響應市場需求，推動金融服務工具化。打造輕型化組織架構，快速形成業務需求。傳統商業銀行的轉型升級必須以組織架構改革為支撐，融入互聯網思維，通過理念創新、模式創新、流程創新，進行組織管理體系的再造，設立全面統籌和組織協調的專門機構，建立集中式協同管理機制，從低效能的粗放重型經營模式向內涵集約式的輕型發展模式進行轉變。

創新制度與流程，加快金融服務工具的研發和推廣。商業銀行要擯棄傳統銀行思維，全面創新產品研發流程，構建新產品開發的敏捷迭代機制，“天下武功、唯快不破”同樣適用于金融產品工具的研發，主要體現在產品功能的快速研發、改進、迭代，客戶反饋及市場需求的快速響應與處理。與此同時，新產品的業務流程設計要在滿足監管要求基礎上，需要配套更新發布相關產品業務制度。

借助新技術，打造開放平臺。移動互聯、大數據、人工智能、云計算等技術的出現，極大地促進了金融科技的發展，同時對金融產品工具的開發和應用提供了有力的支撐。商業銀行通過提供平臺、制定規則與規范，開發出“標準化封裝”的金融API應用接口，向合作伙伴及客戶等第三方開發者提供安全、穩定、簡潔的金融接入服務，逐步實現金融和相關產業（商業）的深度融合。

深耕場景，跨界合作。商業銀行要主動適應市場環境，一方面，積極利用金融產品全面鞏固金融服務提供商的地位。另一方面，要深耕場景，跨界合作，通過與第三方的商業合作積極融入支付平臺、融資借貸平臺、供應鏈金融平臺、電子商務平臺以及同業業務平臺在內的互聯網交易平臺，大力拓展工具化金融產品的應用。

【來源：中國金融家  作者：張志田 李大偉】