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今天將為您解讀IBM商業價值研究院最新發布的第19期CEO調研報告——“繪制平臺收益藍圖”。

報告在集合全球2148位企業CEO調研成果的同時，也收錄了對中國區域的獨家洞察。從如何構建未來的平臺，到不同規模的企業如何在平臺經濟大潮中找準自己的定位等熱點話題，都將在本期節目中得到解讀。

讓我們先回顧下，CEO對技術沖擊所持的態度是怎么逐步轉變的：

2012年，技術和行業發生的變革開始讓CEO們感覺不適應。

2014年，隨著數字技術的快速普及給企業帶來巨大影響，這種不適被放大，CEO們開始緊張和恐慌，不知道競爭對手來自哪里，什么時候會把自己顛覆掉。

2016年，CEO們認識到，技術持續的快速進步將改變整個市場，顛覆會成為常態。

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時至今日，當我們再次展開CEO調研時，技術顛覆已經不再是他們首要考慮的外部因素。75%的受訪CEO表示，自己所處的行業只感受到中低程度的顛覆。他們不再將顛覆視為破壞性的力量。這里面其實包含兩層含義：

第一，CEO們對顛覆的感受度明顯降低了，只有25%的受訪CEO認為自己所處行業經歷了重大顛覆，只19% 的CEO認為他們迫切地需要通過轉型來應對顛覆；

第二，CEO對顛覆者的看法也發生了改變，開始把以前的競爭對手當做合作伙伴。

比如幾年前數字化巨頭和金融科技企業的崛起，曾經讓銀行業的大佬們驚出一身冷汗，也讓不少人認為銀行業將被顛覆。但是幾年過后，銀行業不僅屹立不倒，以中農工建為首的大銀行反倒主動出擊，開始跟數字巨頭和金融科技企業合作。

這也反映出全球和中國的一種普遍趨勢，就是從競爭走向合作。在平臺業務模式下，原先的競爭對手變成生態合作伙伴，不僅可以通過共同創新創造價值，還大大化解了原來的競爭對手帶來的顛覆性沖擊。

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當然，雖然顛覆大潮的沖擊力度現在有所減弱，但威脅依然存在，只不過現在的顛覆，更多是由銳意創新的傳統企業主導，通過“組團”的方式來實現的。企業要應對挑戰，就需要不斷地重塑企業，并且選擇合適的合作伙伴來共同實現創新。

比如，上汽集團正在通過加快技術應用和促進商業模式創新，從一家傳統的制造企業向提供產品和服務的綜合供應商轉型。上汽集團努力營造的全新生態系統，涵蓋了線上到線下的企業服務交易模式，并且將提供擴大金融服務的新機遇。

再舉個例子，現在勢頭正猛的自動駕駛汽車，有著極其復雜的系統，對新技術和標準的要求都非常精細，需要傳統汽車制造商、汽車零部件制造商、電子制造商和軟件技術公司之間進行大量的合作。芯片制造商英偉達就抓住了這一機會，和八家不同的汽車制造商，以及汽車零部件供應商博世、技術公司百度等不同的生態系統上下游廠商，都在進行緊密的合作，以打造自動駕駛汽車的嵌入式計算機，而這種合作關系在之前是難以想象的。

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至于表現出色的重塑者企業，通常在兩個方面做得更好。

第一，這些企業會跟不同的合作伙伴合作，借助新的技術來打造更好的客戶消費體驗。

比如，美國最大的連鎖零售超市克羅格，就在店面里部署了多個攝像頭和傳感器，根據數據算法來實時監控人流量，并即時調配相應比例的收銀員，給店面的客戶帶來更好的購物體驗。此外，這家超市還在測試互動式貨架。這種貨架可以與購物者的智能手機通信，在顧客從貨架旁經過的時候，向他們提供個性化的定價和商品建議。

有趣的是，與全球的重塑者企業相比，中國的重塑者企業似乎更明白“團結力量大”這句話的意義，因此也走得更加靠前。在與合作伙伴共同開發新模式，邀請客戶參與創新，以及與競爭對手合作方面，他們的參與比例分別達到60%、64%和63%，比全球的重塑者企業高出了3到7個百分點。

第二，這些企業會在內部創造一種企業文化，為員工提供大力支持，建立跨職能的流動團隊，并且以開放的態度進行知識和技能的分享。

這一次，中國的重塑者企業又走在了全球同仁的前面，鼓勵員工嘗試創新和獎勵成功創新的比例分別達到69%和72%，而全球企業的比例則是60%和59%。

美國的互聯網巨頭和新晉公司在打造企業文化方面有一些做法值得我們學習。比如，電商巨頭亞馬遜在西雅圖啟用的新總部，種植了多達400個品種的4萬株植物，就像一片巨大的室內熱帶雨林。亞馬遜這么做的目的，是為了讓員工們走出自己的辦公區域，在更貼近自然的環境里與同事廣泛交流，從而擦出創新的火花。

而另外一家互聯網創新公司愛彼迎，不僅有著以“敏捷優先”理念建立起來的組織架構，在組建和聘用跨學科產品團隊方面也處于領先地位。

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那么，有沒有什么新的業務模式，是不同類型的企業都可以參與的呢？答案就是平臺模式。許多受訪企業CEO都表示，看好平臺業務模式能帶來更多機會，而且近期計劃在其中投入更多資本。據調研分析結果和公開的金融和宏觀經濟數據顯示，未來三年平臺的投資規模預計將達到 1.2 萬億美元。

不過此次調研結果顯示，在擁抱平臺的意愿方面，中國企業的情況跟全球有所不同。從全球來看，企業規模越大，擁抱平臺的意愿越強烈。大型企業的數量達到72%，中小型企業分別只有46%和36%。而中國企業不管規模大小，都有接近50%在積極擁抱平臺戰略。

由于平臺網絡效應存在擴展特性，所以大多數行業會由一個或少數幾個平臺主導。而這些平臺通常由大型企業擁有。這主要是因為大型企業往往擁有更豐富的資源和合適的合作伙伴網絡，因此更容易獲取創建數據共享平臺所需的技術和專業知識。此外他們也更有可能投資AI、認知計算、物聯網和區塊鏈等新興技術，并且有更廣泛的合作伙伴群體。

雖然只有少數企業才能成為平臺的擁有者，但這并不意味著其他中小型企業就失去了擁抱平臺戰略的機會。因為平臺不僅需要所有者，也需要不同類型的參與者，而這些參與者同樣能從平臺經濟中受益。不過，這些參與平臺的企業需要在平臺當中找準位置，這樣才能發揮自己獨特的價值。

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具體來看，平臺的參與者有三種角色，是可以形成獨特的差異化優勢的。

第一種是專業的體驗提供方，這類參與者主要負責打造和整合客戶體驗，讓客戶獲得最好的體驗是他們的首要目標。

比如優步就參與到希爾頓酒店的平臺當中，為酒店的客人提供了更好的出行體驗。住店的客人只需成為希爾頓酒店的會員，就可以設置優步“乘車提醒”的自動通知，預定往返希爾頓酒店的乘車服務，而且還能看到其它優步乘客推薦的當地景點等信息。

第二種是專業的技術提供方，可以為平臺提供獨特的技術能力，以保證其成功運行。

全球汽車制造商寶馬發布的一個開放數據平臺CarData，可以讓寶馬的互聯駕駛系統ConnectedDrive注冊用戶，根據自己的意愿把汽車的使用數據分享給第三方，從而獲得相應的增值服務。IBM作為平臺的技術提供方，為CarData提供了云計算和人工智能技術，可以通過分析收集到的數據，讓保險公司以及汽車修理廠給客戶帶來全新的體驗。

第三種是專業的資產提供方，隨著越來越多的企業從實體經濟轉向虛擬經濟，專業的資產提供方就變得更加重要。有了他們的實物資產，互聯網思維才有可能真正落地。

英國的線上外賣公司戶戶送（Deliveroo）就學到了這一招，他們在倫敦一些餐飲服務覆蓋比較低的地區開設了線上外賣業務，這樣一來，不僅解決了這些地區居民吃飯難的問題，也幫那些距離比較遠的餐館擴展了業務。

當然，無論是做平臺的提供方還是參與方，CEO們都需要帶領企業實現數字化重塑。他們不僅要考慮應該采用哪些先進的技術，還需要在企業內推廣和深化以客戶為中心的理念。只有這樣，企業才有可能不斷通過技術與模式的創新，打造全新的客戶體驗。這樣一來，新的發展機遇也就水到渠成。

那么，企業如果想打造成功的平臺，都需要采取哪些行動呢？

第一，要充分規劃好平臺運作的形式和機制，并且讓其他企業了解參與平臺的理由。其中，企業不僅需要基于數字化重塑過程中設定的愿景，構建平臺的結構和機制，還要設計強大的架構來支持第三方的合作和參與。此外，企業還要建立一套標準、基本規則和治理體系，以及共同努力的理念，賞罰分明，吸引正確的合作伙伴、客戶和其他相關方參與平臺，讓妨礙平臺發展的參與方離開。

第二，要持續擴大平臺的規模，吸引更多的參與者加入平臺，并且通過豐富的活動吸引和留住用戶，然后跟合作伙伴設法獲得實際的效益。

第三，要不斷地探索新的機會，根據新的形勢來調整和擴展平臺，而這將是一個長期的過程。

至于平臺參與者，則需要保持警惕，密切關注新興技術和不斷變化的市場動態，通過提供差異化的獨特能力，確保自己企業是平臺不可或缺的成員，并且不斷開拓創新，持續重塑自己企業的產品和服務，以保證企業在平臺中的關鍵地位。

由此可見，在這個“唯一不變的就是變化”的年代，企業必須時刻求變，與合作伙伴聯手打造創新的平臺模式，并借助區塊鏈、人工智能等新技術為客戶提供一份極具吸引力的差異化體驗，然后不斷改進。只有這樣，企業才能在持續的顛覆大潮中立于不敗之地。

最后總結一下，在今天的IBM超in播之“讀懂商業經”中，呈現了以下幾個主要觀點：

1. CEO不再受到來自顛覆的威脅，預測并響應突如其來的巨變已經成為標準運營流程。通過加強自身的能力，企業不但能夠應對和引導變革，而且能夠預測和利用變革。

2. 企業高管意識到要取得成功，就必須與生態系統中和平臺上的合作伙伴精誠合作。

3. 全球CEO都在積極擁抱新的平臺模式，其中許多CEO希望成為新業務平臺的運營者。那些發現自己無法運營平臺的CEO意識到需要參與其中，在平臺經濟中扮演新角色，成為必不可少的參與者。